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Baaa

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Submitted By gustavorosasilva
Words 3128
Pages 13
NOTA TÉCNICA: ECONOMIA DAS ORGANIZAÇÕES E A BASE PARA O PENSAMENTO ESTRATÉGICO* Paulo Antônio Zawislak O texto de Barney e Hesterly, sem deixar explícito, apresenta uma série de questionamentos que se dão no seio do main stream da Ciência Econômica. Preocupados com a insuficiência analítica para a explicação de uma realidade econômica que se mostrava cada vez mais complexa e com importantes eventos acontecendo muito além das simples relações de oferta e demanda do mercado, vários pesquisadores buscaram estabelecer novos rumos para uma revisão conceitual. O advento da chamada Economia Neoclássica (no final do Século XIX, com a Escola Marginalista e, sobretudo, com Alfred Marshall) altera o foco do debate sobre o valor e sua distribuição. Ele passa, em linhas gerais, da criação do valor (Economistas Clássicos) para a sua validação. A relação entre capital e trabalho, tão cara a Adam Smith, David Ricardo e, principalmente, Karl Marx, é substituída pela relação entre compradores e produtores. Neste cenário, o mercado e suas relações (preços e quantidades), ao invés da divisão do trabalho, da maquinaria e da tecnologia (melhor combinação de capital e trabalho), passaram a dar o tom nas explicações de economia política. Na busca pelo entendimento de como se dava o desenvolvimento, o encantamento pela “mão invisível” do mercado como elemento regulador e promotor de um equilíbrio inquestionável parecia se encaixar perfeitamente na realidade de uma economia pouco complexa. A pouquíssima variedade de produtos de consumo básico, os muitos produtores com tecnologias homogêneas, consumidores com mesmo nível de informações caracterizavam uma economia que mal assistia o surgimento de grandes empresas, internacionalizadas e dependentes do capital financeiro. Em seus primeiros passos, o Século XX demostra claramente sinais de que tais modelos analíticos não poderiam capturar o complexo emaranhado de alternativas concretas de desenvolvimento. Joseph Schumpeter, mesmo se de origem neoclássica, já se questionava sobre o, então, estranho fenômeno do desenvolvimento econômico. Em sua essência estaria, segundo Schumpeter (1912), a inovação. Ora, a inovação (ou, pelo menos, o desenvolvimento tecnológico) era, até então, algo que se originava fora do sistema econômico – aqui entendido como economia de mercado. Não havia explicação para tal fato, uma vez que, no mercado, se davam, tão somente, as trocas de bens e serviços em suas formas definitivas e acabadas. Isto, de certa forma, era coerente com a visão neoclássica, uma vez que seu interesse estava centrado na validação dos produtos e não em sua criação.

*

Publicado em: Stewart Clegg; Cynthia Hardy; Walter Nord; Miguel Caldas; Roberto Fachin; Tânia Fischer. (Org.). Handbook de Estudos Organizacionais. Ação e Análise Organizacionais. São Paulo: Editora Atlas, 2004, v. 3, p. 180-185.

Mas as diferenças de produtos (variedade) começaram a surgir; empresas que obtinham ganhos extraordinários em ambientes supostamente equilibrados, destacavam-se das demais; e algumas economias cresciam muito mais do que por meras vantagens comparativas. A economia neoclássica começava a mostrar limites para a explicação da realidade econômica – a qual ia muito além da simples realidade de mercado. Com a figura do empresário inovador, verdadeiro mecenas do desenvolvimento tecnológico e dos conseqüentes ganhos extraordinários, Schumpeter (1912) desloca novamente o debate para um estágio anterior ao mercado: o da criação do valor. Aquilo que fora chamado de relação capital-trabalho pelos economistas clássicos nada mais era do que a própria empresa (para os administradores) ou firma (para os economistas). Nasce, de certa forma, uma preocupação que dali em diante irá acompanhar o mainstream da Economia: a existência, o funcionamento, o comportamento e o papel desempenhado pelas empresas. Pois estes são, justamente, os pilares – como caracterizados pelas “perguntas” no texto de Barney e Hesterly – da chamada Economia das Organizações. As empresas e a Economia O que talvez tenha sido traumático para Schumpeter – desligar-se do pensamento neoclássico – na realidade foi um passo importante para o que hoje passou a ser inquestionável. A Ciência Econômica, não somente em seu conjunto geral de teorias e princípios, mas principalmente no que diz respeito a sua contribuição microeconômica, vem desempenhando papel crescente como fundamento do Pensamento Administrativo. E, mais especificamente, fundamento para o melhor entendimento que se possa ter das organizações, suas estratégias e sua competitividade. Prova disso é o interesse, por certo mais recente, que os administradores (teóricos e práticos) vêm dedicando à Teoria Econômica. Do ponto-de-vista microeconômico, mais especifico a partir da chamada Teoria da Firma, é que se encontram as principais contribuições, notadamente, no que diz respeito ao papel da gestão, ao desenvolvimento de alternativas tecnológicas, às relações inter-firmas e, obviamente, à definição de estratégias competitivas. É nessa direção, mais processual e menos funcional, que esta notatécnica espera contribuir ao trabalho de Barney e Hesterly. O Coordenador-Gestor A partir da clássica pergunta que Ronald Coase faz em seu seminal “The Nature of the Firm” (1937) – a saber, se o equilíbrio é perfeito, as empresas são 100% racionais e não há diferenciação, por que não haveria de haver uma única grande firma? – surgem importantes pistas quanto ao papel específico a ser desempenhado pelo agente específico de coordenação-gestão dos diferentes recursos internos de uma firma: o empresário administrador. Papel esse que, ao contrário do que pressupunha a Economia Neoclássica, não necessariamente seria realizado pelo mercado. Para Coase (1937), haveria uma série de transações (a própria relação entre capital e trabalho, por exemplo) que poderiam ser reguladas (organizadas) fora do

mercado, ou seja, no âmbito da firma sem a geração dos típicos “atritos” de ir ao mercado para saber qual seria o melhor preço para a suposta transação. Coase (1937) chamou esse “atrito” de custos de transação. Ora, o papel do coordenadorgestor passaria a ser claro: encontrar formas alternativas de organização para fugir dos custos de transação, pois esses tão somente onerariam os custos da firma, reduzindo sua margem, uma vez que o preço de mercado não poderia ser alterado. A noção de custo de transação seria ampliada, na segunda metade do Século XX, a partir dos Trabalhos de Oliver Williamson. Para ele, o custo de transação seria a conseqüência de um emaranhado de eventos institucionais, tais como posturas competitivas dos concorrentes, perfil dos clientes, ritmo de desenvolvimento científico e tecnológico, regras e legislação vigentes, cultura, etc., aos quais os ativos das empresas seriam mais ou menos adaptáveis. Quanto menos adaptados, maior seria o custo de transação. O segredo da administração de uma empresa† estava, então, na comparação ex-ante de seus ativos tangíveis (tecnologias) e intangíveis (conhecimentos) com as mais diversas informações oriundas do ambiente institucional; e, a partir disso, era possível tomar uma decisão gerencial‡. Essencialmente, duas esferas de decisão passavam a ser possíveis: uma, interna, a partir do desenvolvimento de novas tecnologias para contornar a falta de adaptação dos ativos da firma ao ambiente institucional em vigor§; outra, externa, a partir do estabelecimento de estruturas de governança** (contratos) alternativas à hierarquia†† deficiente da firma. Estas duas esferas são analisadas individualmente a seguir. O Desenvolvimento Tecnológico Diretamente relacionado à visão schumpeteriana de progresso técnico (e com inspiração em diversas das correntes detalhadas no texto de Barney e Hesterly), Nelson & Winter (1982) sentaram as bases da chamada Teoria Evolucionária da Mudança Econômica – onde, por “mudança” entenda-se, obviamente, desenvolvimento tecnológico.


Obviamente que essa não seria a única função gerencial existente em uma firma. A chamada Teoria da Agência aponta, justamente, para a função de mediação que deveria haver entre os sócios da firma (lado proprietário) e seus gerentes (lado administrativo). Esta função, por ser não ser explicitamente “estratégica”, não será abordada nesse texto. Como será visto mais adiante, essa decisão traduzirá a estratégia das firmas.

‡ §

Tem-se, aqui, uma das principais lacunas da chamada Teoria dos Custos de Transação, a saber, a ausência do desenvolvimento tecnológico em seu esquema de análise. A tecnologia só aparece como ativo dado, o que, de certa forma, não é muito diferente da Teoria Neoclássica. A busca pelo preenchimento desta lacuna está, justamente, na Teoria Evolucionária abordada imediatamente a seguir.

**

A “governança” refere-se a uma forma de organizar os ativos disponíveis de modo diferente ao coordenado internamente pelo empresário e diferente ao regulado pelo mercado. Não deixa, porém, de ser um sinônimo para administração, direção ou gestão. A “hierarquia” deve ser entendida em um sentido mais amplo do que relação de poder. Neste caso, a hierarquia traduz o rigor necessário para que toda e qualquer estrutura organizada de recursos específicos tenha sucesso em seus objetivos. Uma firma só existe se houver uma hierarquia de recursos claramente definida.

††

Para esses autores a geração e a aplicação de novas tecnologias se daria, justamente, a partir de iniciativa e esforço das próprias firmas no que foi qualificado acima como processo de adaptação dos ativos ao ambiente institucional. Com conhecimentos específicos (as rotinas ou “genes”) e percepção (baseada na habilidade e na racionalidade limitada de seus gestores), as firmas teriam competência tecnológica para garantir sua sobrevivência em situações competitivas a princípio adversas. Essa competência, na realidade, seria baseada na capacidade interna de alterar de um modo específico a combinação de fatores (a “mutação”) para buscar, propositadamente, ganhos extraordinários no mercado. Desta forma, e com o embate de diferentes tecnologias (geradas por diferentes firmas) no mercado, haveria uma verdadeira “seleção natural”. Deste processo “genes-mutação-seleção” nascia a essência maior do desenvolvimento tecnológico e econômico. Em outras palavras, Nelson & Winter (1982) conferem à firma o real papel de motor do desenvolvimento econômico. As Relações Inter-Firmas A existência de uma capacidade de desenvolvimento tecnológico exatamente adaptada às necessidades e possibilidades do ambiente institucional não é, porém, uma característica predominante. Com a crescente complexidade científica das técnicas, os recursos internos das firmas – seja a partir da habilidade seus gestores ou das competências tecnológicas previamente acumuladas – não têm sido suficientes para garantir excelência competitiva. Na tentativa de descobrir qual é a melhor alternativa de sobrevivência e associando esta decisão ao “dilema do prisioneiro” (ver Axelrod, 1984), é possível concluir que, devido aos elevados riscos (e conseqüentes custos) de entrada em mercados altamente competitivos, as firmas, para viabilizar seus investimentos em novas tecnologias e em capacitação tecnológica (desenvolvimento de novos ativos), buscam respaldo na estratégia da cooperação. A hipótese é que a cooperação acontece porque os custos de transação de determinar o preço em um mercado competitivo seriam muito maiores que os custos de transação de estabelecer um contrato de cooperação - daí os pay-offs serem, segundo o dilema do prisioneiro, melhores para a cooperação do que para a competição (Zawislak, 1996). Entre a “mão invisível“ do mercado e o poder hierárquico da firma, há um sem-número de alternativas de governança bi-lateral (Williamson, 1985). Indo além da estrutura hierarquizada de sua própria cadeia de valor (ou seja, suas atividades verticalmente integradas), as firmas podem buscar complementaridade de ativos com terceiros. Seja em um grupo específico de fornecedores de sua cadeia de suprimentos ou em um concorrente específico, a parceria (seja lá qual for sua forma de aparência: relação usuário-produtor, franquias, cooperação tecnológica, jointventure, fusão, aquisição, etc. – ver Zawislak, 2000) dará condições da firma fazer face às exigências do ambiente institucional. A Estratégia Empresarial Por fim – e talvez como uma espécie de cristalização da importância da Teoria Econômica para o Pensamento Administrativo –, está o papel da definição das estratégias pelas e para as firmas.

Que as firmas têm poder de decisão sobre o que fazer é sabido; que elas detêm conhecimento tecnológico é inquestionável; e, finalmente, que elas são parte presente e diretamente influente nos rumos dos mercados parece ser inexorável. A dúvida paira, porém, no quando e quanto as decisões das firmas, baseadas em suas competências, são verdadeiramente capazes de gerar um impacto significativo no mercado. De um modo geral, é possível afirmar que toda vez que a firma detiver um certo ativo específico, sua ida ao mercado – devido a suposta exclusividade desse ativo – será “sem” custos de transação. Tão somente a firma incorrerá nos custos (de produção) de tal ativo. Ora, se o produto daí originado é exclusivo, seu preço não terá referência alguma, passando a ser, a partir de sua introdução no mercado, o próprio “preço de mercado”. Esse é, por assim dizer, o “sonho estratégico” de todo empresário: ter uma tecnologia suficientemente inovadora para obter lucros extraordinários (únicos e tipicamente monopolistas). Como a inovação não é privilégio de todos – se o fosse, ter-se-ia, na realidade, uma típica “economia neoclássica” com firmas iguais, ganhos iguais e uma óbvia situação de equilíbrio geral – a alternativa estratégica diametralmente oposta é a de ir ao mercado obter o ativo necessário. Em sendo assim, a firma deverá arcar com o custo de obtenção do ativo que é igual ao preço deste ativo no mercado. Se, por exemplo, o ativo for uma inovação, seu custo será o (elevado) preço cobrado pelo inovador. É em uma situação intermediária, ou seja, na criação de alguma estrutura de governança, que se encontra a maior parte das opções estratégicas e, devido à vastidão de alternativas concretas, a fonte de diferença entre as firmas. Diferenças essas que impedem a existência de “uma única grande firma”, como se perguntou Coase (1937). Em termos organizacionais, as firmas enfrentam o dilema do make-or-buy‡‡, onde, além da alternativa estratégica do tipo make e do tipo buy, existe uma situação mista de buy para depois make. Estas três estratégias gerais podem ser assim resumidas: 1) as estratégias que buscam nitidamente (fazer) a inovação (ou diferenciação), seja via produto ou processo, e que, por isso, não incorrem em custos de transação. Estes casos geralmente resultam na imposição ao mercado de um preço elevado, fazendo com que tais firmas possam gozar de uma situação (mesmo que temporária) de monopólio; 2) as estratégias híbridas (comprar e fazer) que se dão via imitação dos principais traços da estratégia inovadora e que são, geralmente, baseadas em esforços de modificação da tecnologia original (via redução de custos) para manter a margem de lucro em produtos que deverão, necessariamente, ter preço inferior àquele já em vigor no mercado. Esta estratégia pode ser individual, enquanto estiver baseada na hierarquia da firma, ou coletiva, quando estiver baseada em relações inter-firmas de complementaridade. E, por fim,
‡‡

O dilema “make or buy” (fazer ou comprar) resume, de certa forma, a discussão do tipo competir (com ativos próprios) ou cooperar (compartilhando ativos, o que não deixa de ser uma espécie de compra) que existe por trás do esquema de transação de Williamson (1985), adaptado por Zawislak (1996).

3) as estratégias que traduzem claramente a opção da firma por adquirir (comparar) os ativos necessários (nem via adaptação, muito menos inovação). Este é o típico caso da firma que, para competir, só tem a alternativa de ir ao mercado adquirir o ativo específico que está lhe faltando, uma vez que este é mais barato do que se houvesse esforço interno para desenvolvê-lo. Neste caso, ela terá, necessariamente, de incorrer nos custos de transação. Como, na maioria dos casos, estes custos são proibitivos, tais empresas acabam por não participa deste mercado. Em todos os casos, o mecanismo básico é sempre o mesmo: análise do ambiente institucional, avaliação das competências acumuladas internamente, cruzamento dessas informações e, com percepção, decisão de qual a melhor estratégia a ser seguida. De um modo geral, é a partir da análise ambiental vis-à-vis suas competências internas que cada firma poderá se posicionar mais próxima do mercado (incorrendo em maiores custos de transação) ou mais próxima da hierarquia (incorrendo em maiores custos de inovação). Esse esforço é a estratégia organizacional. Economia das Organizações e o Brasil A partir dos anos 90, este debate ganha especial importância no Brasil. Desde a Abertura da economia, as empresas nacionais passaram a viver processos de decisão estratégica cada vez mais delicados e complexos. O aumento da concorrência internacional (seja por causa estratégias de baixo custo, como a dos produtos chineses, ou por causa de estratégias inovadoras, como a dos produtos inéditos que passaram a ingressar no mercado), o surgimento de um perfil de consumidores mais exigentes (em termos de qualidade e variedade), o advento das tecnologias da informação (o e-tudo), a ocorrência de um significativo movimento de fusões e aquisições, enfim, a mudança de foco gerencial (do funcional para o processual), são traços que esboçam um nítido quadro de transformação do ambiente institucional, colocando em cheque muitas das firmas brasileiras. O resultado parece ser o da clara insuficiência dos ativos tangíveis e intangíveis das firmas nacionais para, ao menos, manter posições sustentáveis nos diferentes mercados onde atuam. Neste cenário, as relações de cooperação estabelecida através da formação de estruturas de governança são, definitivamente, a melhor opção estratégica para as empresas nacionais. Se parece ser impossível obter os ganhos típicos do inovador e se é inviável submeter-se à simples lógica do mercado, a opção pela cooperação aparece como estratégia concreta. Seja por meio de franquias (vide O Boticário), pelo fortalecimento de cadeias produtivas (vide exemplos de agronegócios: abates, laticínios, alimentos), pelo estabelecimento de alianças estratégicas (vide as parcerias com multinacionais em setores como o de autopeças), ou ainda pela fusão de empresas (vide Ambev), tais alternativas garantem, se não a criação de novos ativos, pelo menos a complementação mínima para a competição dentro dos novos patamares institucionais. Mais especificamente, em um país dominado por PMEs de baixo nível de competência tecnológica, uma alternativa concreta de crescimento competitivo é a construção de verdadeiras redes de empresas (vide pólos regionais de calçados, de

produtos têxteis, de metal-mecânica, entre outros). Nesses casos, a busca pela complementaridade de ativos em um primeiro momento pode ser, rapidamente, suplantada pela geração sinergética de novos ativos. De um modo geral, essa alternativa estratégica segue as próprias tendências de pesquisas na área (ver, para uma série de textos que revisam esse tema, Voisin et al., 2000). Do foco no “porquê cooperar” passa-se a enfocar o “como cooperar”. Da simples busca pelos ativos necessários para se adaptar a um ambiente institucional específico, passa-se à busca de novos ativos que possam, justamente, contornar esse ambiente. É nessa situação que haverá real geração de novos valores e, por tanto, de verdadeiro ganho competitivo. Referências Bibliográficas AXELROD, Robert (1984). The Evolution of Cooperation. New York, Basic Books. COASE, Ronald (1937). “The Nature of The firm”. in: WILLIAMSON, O. & WINTER, S. (Eds.). The Nature of The Firm. Origins, Evaluations, and Development. Oxford, Oxford University Press, 1993. NELSON, Richard & WINTER, Stanley. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA, Belknap Press, 1982. SCHUMPETER, Joseph A (1912). A Teoria do Desenvolvimento Econômico. VOISIN, C.; PLUNKET, A. & BELLON, B. (orgs.) La Coopération Industrielle. Paris, Economica, 2000. WILLIAMSON, Oliver E. The Economic Institutions of Capitalism. New York, Free Press, 1985. ZAWISLAK, Paulo Antônio. Reflexões a Respeito da Decisão de Fazer Cooperação Tecnológica. Anais... XX ENANPAD. Rio das Pedras, RJ, 22-25 de setembro 1996. ZAWISLAK, Paulo A. “Alianças Estratégicas: contexto e conceitos para um modelo de gestão”. Saberes, UNERJ, Jaraguá do Sul, v.1, n.3, setembro/dezembro 2000.…...

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Babiboo

...12/13/2001 12/13/2001 12/13/2001 12/13/2001 12/13/2001 10/24/2002 12/13/2001 4/7/2003 10/24/2002 12/13/2001 4/7/2003 10/24/2002 12/13/2001 12/13/2001 9/11/2003 10/24/2002 9/11/2003 10/24/2002 9/11/2003 10/24/2002 10/24/2002 10/24/2002 10/24/2002 9/11/2003 6/18/2003 10/24/2002 10/24/2002 10/24/2002 10/24/2002 10/24/2002 9/11/2003 6/18/2003 10/24/2002 10/24/2002 10/24/2002 10/24/2002 10/24/2002 9/11/2003 6/18/2003 10/24/2002 10/24/2002 5/30/2003 5/30/2003 5/30/2003 5/30/2003 5/30/2003 5/30/2003 5/30/2003 B4 B5 Ba2 Ba3 Upgrade Upgrade Baa2 Baa3 9/11/2003 9/11/2003 C Aa2 Upgrade Aaa 9/3/2003 Source: Moody’s, S&P Fitch, Intex , 198 S&P Class C D E F G H B C C D F G H J K Fitch New Rating BBB+ BBB BB BBB BAAA AAA AA+ AA AAA AAA A+ BBB+ BB+ Old Rating A ABBB BBBBB B AA AA+ AAA A ABBB BBBBB Action Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Upgrade Upgrade Upgrade Upgrade Upgrade Upgrade Upgrade Upgrade Upgrade Date of Rating Action 11/13/2003 11/13/2003 11/13/2003 11/13/2003 11/13/2003 11/13/2003 10/16/2001 12/14/2001 10/16/2001 10/16/2001 8/16/2002 8/16/2002 8/16/2002 8/16/2002 8/16/2002 Class Old Rating Action New Rating Date of Rating Action B C C D GCO GWH GWH HCO HWH HWH JCO JWH JWH AA A A+ A BBB+ BB+ BBB+ BBB BB BBB BBBBBBBB- Upgrade Upgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade Downgrade AAA AA A BBB+ BB+ B+ BB+ BB B......

Words: 93545 - Pages: 375

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Machine Learning

...similar to those presented in chapter 8. Figure 13.2a shows an example. T defines the partition of all strings induced by the distinguishing strings V . The leaves of T are each labeled with a distinct u ∈ U and its internal nodes with a string v ∈ V . The decision tree question defined by v ∈ V , given a string x ∈ Σ∗ , is whether xv is accepted by A, which is determined via a membership query. If accepted, x is assigned to right sub-tree, otherwise to the left sub-tree, and the same is applied recursively with the sub-trees until a leaf is reached. We denote by T (x) the label of the leaf reached. For example, for the tree T of figure 13.2a and target automaton A of figure 13.2c, T (baa) = b since baa is not accepted by A (root question) and baaa is (question at node a). At its initialization step, the algorithm ensures that the root node is labeled with , which is convenient to check the finality of the strings. The tentative hypothesis DFA A can be constructed from T as follows. We denote by ConstructAutomaton() the corresponding function. A distinct state A(u) is created for each leaf u ∈ V . The finality of a state A(u) is determined based on the sub-tree of the root node that u belongs to: A(u) is made final iff u belongs 300 Learning Automata and Languages QueryLearnAutomata() 1 t ← MembershipQuery( ) 2 T ← T0 3 A ← A0 4 while (EquivalenceQuery(A) = true) do 5 6 7 8 9 10 11 return A x ← CounterExample() if (T = T0 ) then T ← T1 nil replaced with x. else j ← argmink......

Words: 137818 - Pages: 552

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Computer History

...your answers as a binary expansion. a) (100 0111)2 , (111 0111)2 b) (1110 1111)2 , (1011 1101)2 c) (10 1010 1010)2 , (1 1111 0000)2 d) (10 0000 0001)2 , (11 1111 1111)2 22. Find the sum and product of each of these pairs of numbers. Express your answers as a base 3 expansion. a) (112)3 , (210)3 b) (2112)3 , (12021)3 c) (20001)3 , (1111)3 d) (120021)3 , (2002)3 23. Find the sum and product of each of these pairs of numbers. Express your answers as an octal expansion. a) (763)8 , (147)8 b) (6001)8 , (272)8 c) (1111)8 , (777)8 d) (54321)8 , (3456)8 24. Find the sum and product of each of these pairs of numbers. Express your answers as a hexadecimal expansion. a) (1AE)16 , (BBC)16 b) (20CBA)16 , (A01)16 c) (ABCDE)16 , (1111)16 d) (E0000E)16 , (BAAA)16 25. Use Algorithm 5 to find 7644 mod 645. 26. Use Algorithm 5 to find 11644 mod 645. 27. Use Algorithm 5 to find 32003 mod 99. 28. Use Algorithm 5 to find 1231001 mod 101. 29. Show that every positive integer can be represented uniquely as the sum of distinct powers of 2. [Hint: Consider binary expansions of integers.] 256 4 / Number Theory and Cryptography 30. It can be shown that every integer can be uniquely represented in the form ek 3k + ek−1 3k−1 + · · · + e1 3 + e0 , where ej = −1, 0, or 1 for j = 0, 1, 2, . . . , k. Expansions of this type are called balanced ternary expansions. Find the balanced ternary expansions of a) 5. b) 13. c) 37. d) 79. 31. Show that a positive integer is divisible by 3 if and only if the sum......

Words: 460928 - Pages: 1844

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About Hotel

...WAAAAAAAAAAH moment ko naglahong parang bula dahil sa demonyong ito ! “huy, alam mo pakiramdam ko may gusto yan sayo eh!” “w-wala no! impossible naman yun! Tara na nga!” [Kryzel’s POV] “alam mo sinabihan niya ako na hindi siya masasaktan dahil hindi naman daw siya marunong mag-mahal! Hahaha tapos alam mo sunod na ginawa niya? Hinalikan ako!! Hahahahahahaha *hik*” Hindi ko alam kung ano ang pumasok sa kukote ko at nagpunta ako sa bistro namin para magpakalasing. For sure pag nalaman ito ng daddy ko grounded ako nito! At ewan ko nga bas a sarili ko bat ako nag kukwento sa bartender na ito, samantalang di ko naman siya kilala? “Ma’am tama na po ang inom” hinila niya saakin yung bote pero kinuha ko ulit sa kamay niya “anoo baaa! Wag ka nga makielam ha! Nakuuu! Patay ka sa daddy ko pag ako ginalit mo! Mwawalan ka ng trabaho! Hahahaha” “alam mo ang cute mo eh. Pero mas cute ka pag nalalasing ” “tingin mo magugustuhan na ko ni Stephen pag nakita niya akong lasing? *hik*” “hindi. Pero baka ibang tao oo. Wag mo nga aksayahin ang pagmamahal mo dun. Sayang ang ganda mo” “haha grabe ka rin mambola! Sayang nga *hik* ang *hik ganda ko!! Kasi di ko makuha ang mahal ko *hik*” “hay naku, panuorin mo na lang ako mag flair” Medyo masakit na ang ulo ko at blur na ang paningin ko. Nawawala narin ako sa sarili ko pero nakita ko parin yung paghagis hagis ng bote nung lalaki. Nung matapos siya bigla naman ako natawa “hahahaha grabe ang galing mo mag......

Words: 134716 - Pages: 539

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Dscrete Mathmetic

...your answers as a binary expansion. a) (100 0111)2 , (111 0111)2 b) (1110 1111)2 , (1011 1101)2 c) (10 1010 1010)2 , (1 1111 0000)2 d) (10 0000 0001)2 , (11 1111 1111)2 22. Find the sum and product of each of these pairs of numbers. Express your answers as a base 3 expansion. a) (112)3 , (210)3 b) (2112)3 , (12021)3 c) (20001)3 , (1111)3 d) (120021)3 , (2002)3 23. Find the sum and product of each of these pairs of numbers. Express your answers as an octal expansion. a) (763)8 , (147)8 b) (6001)8 , (272)8 c) (1111)8 , (777)8 d) (54321)8 , (3456)8 24. Find the sum and product of each of these pairs of numbers. Express your answers as a hexadecimal expansion. a) (1AE)16 , (BBC)16 b) (20CBA)16 , (A01)16 c) (ABCDE)16 , (1111)16 d) (E0000E)16 , (BAAA)16 25. Use Algorithm 5 to find 7644 mod 645. 26. Use Algorithm 5 to find 11644 mod 645. 27. Use Algorithm 5 to find 32003 mod 99. 28. Use Algorithm 5 to find 1231001 mod 101. 29. Show that every positive integer can be represented uniquely as the sum of distinct powers of 2. [Hint: Consider binary expansions of integers.] 256 4 / Number Theory and Cryptography 30. It can be shown that every integer can be uniquely represented in the form ek 3k + ek−1 3k−1 + · · · + e1 3 + e0 , where ej = −1, 0, or 1 for j = 0, 1, 2, . . . , k. Expansions of this type are called balanced ternary expansions. Find the balanced ternary expansions of a) 5. b) 13. c) 37. d) 79. 31. Show that a positive integer is divisible by 3 if and only if the sum......

Words: 459343 - Pages: 1838

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Asads

...care se uitau la mine și îmi zâmbeau. Am stat câteva minute în baie, iar când am văzut că nu mai bătea nimeni în ușă, am decis să ies și să mă duc să plâng sub duș. Dar când am ieșit din baie, în fața ușii, aștepta Ramona (era cu încă o prietenă pentru că îți dai seama că nu avea cum să se pișe singură), petala mea de trandafir, adierea mea de primăvara și totodată femeia pe care nu aș mai fi văzut-o niciodată goală dacă ar fi intrat în baie. Așa că am luat-o de mână și am dat să plec de acolo cât mai repede și să nu o las să intre să vadă monstrul care murea letargic în baie. Dar cum mă îndreptam eu spre ea și ea spre baie, un prieten de-al meu a intrat în toaletă. După ce a suferit un mic atac cerebral, a început să urle: - Băăă, veniți toți să vedeți cum s-a căcat Ciobanu!!! Iar acum, după mulți ani, când am ajuns vedetă și filmez spectacole pentru televiziuni, oamenii plătesc bilet la intrare ca să mă vadă și alte chestii din astea, cred că este momentul să-i transmit Ramonei că ar fi trebuit să mă fută în seara aia fiindcă acum s-ar fi lăudat cu acest lucru. CAPITOLUL II Ca să înțelegi mai bine evenimentele de aici, înainte să ți le povestesc, trebuie să te iau un pic cu mine pe cărarea amintirilor. Așadar, îmi aduc aminte de un moment de când eram în clasa a șaptea. Pe vreme aia îmi plăcea foarte mult de o fată. Nu aveam curajul să îi spun acest lucru și timp de mai multe luni am ținut acest secret doar pentru mine. Însă, la un moment dat, am......

Words: 9033 - Pages: 37

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...magkaano ano kayo? Bakit parang close kayo?"   KAMI, CLOSE? Joke ba yun? -___-   "Ahehe, hindi naman." "Eh bakit lagi kayong magkasama?" "Laging magkasama? Hindi ah!" "Oo kaya, nung una nung uwian dati tapos kanina siya pa yung nag-ask sakin kung pede daw mag-exchange kami ng seats. Pumayag ako kasi katabi ko si bebs, hihihi." ^___^   Sapakin ko 'tong babaeng ito sa harap ko eh, ang landi. -___-   "Kaya pala pagkagising ko si Seven ang nakita ko sa tabi ko." -___- "Umm yeah, gusto ko daw niyang makatabi eh. Kung hindi kayo magpinsan... siguro nililigawan ka ni Seven nuh? Yeeee! Aminin mo na bestfriend!"      Hindi ako kumakain pero feeling ko mabibilaukan ako sa sinabi niya. Nililigawan ni Seven? Ano baaa!!!   "Ano ka ba Yuri, hindi ako nililigawan nun nuh!" "Hindi pa?" so kelangang may "pa"? -__- "Hindi sabi eh." "Pero kung hindi ka niya nililigawan tapos lapit siya ng lapit sayo baka... crush ka niya? Alam mo yun, natotorpe lang? Naku oo nga baka nga crush ka ni Seven! Pero ingat ka dun bestfriend, balita ko babaero yun eh tapos may pagkamature daw yun, hindi na daw virgin yun nung 1st year highschool pa lang! Just imagine!" >___<   (-__________-) (-______________-) (=__________________=)     "Yuri, walang crush sakin yung tao, okay?"     "Sinong walang crush sayo, miss..." nabigla ako ng may kumausap sakin at kinuha yung name tag ko na nakasabit sa aking id strap, meron kasi kaming......

Words: 17167 - Pages: 69