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Bmci Stage

In: Business and Management

Submitted By zibbebja
Words 12297
Pages 50
Remerciements J’ai le plaisir de témoigner ma reconnaissance à tous ceux qui ont participé de près ou de loin à la réalisation de ce rapport et à ceux qui ont soutenus mes efforts par leurs encouragements et conseils toujours bien accueillis. Mes remerciements vont à :
Mon encadrant Mr HASSANI Youssef qui m’a guidé avec ses conseils en or durant ma période de stage.
Monsieur MEFTAHI Youssef, le directeur de l’Agence de la BMCI Fès Atlas pour toute information utile qu’il m’a communiqué.
Mlle FARAJ Kenza et Mr MOUFID Saad qui m’ont permis de passer mon stage et d’acquérir une riche expérience avec les conditions les plus favorables au sein de la BMCI Fès Atlas. Et finalement mes chaleureux remerciements à mes parents, mes deux sœurs et à mon frère et bien sur sans oublier mes amis.

Sommaire

Remerciements
Sommaire
Introduction Générale Chapitre I- Présentation du secteur bancaire au Maroc et de la BMCI I. Le secteur bancaire au Maroc II. Historique et Organigramme de la BMCI et de la BMCI Fès Atlas III. Les différents produits proposés par la BMCI Chapitre II- Le portefeuille client Bancaire I. Définition du portefeuille client II. La composition du portefeuille client bancaire III. Le rôle du conseiller client bancaire dans le développement de son portefeuille client Chapitre III : Diagnostic des différentes sources de problèmes pouvant affecter le développement du portefeuille client de la BMCI Fès Atlas et quelques solutions à proposer I. Recherche de la problématique II. Hypothèses de la problématique III. Solutions et préconisations utiles à proposer
Conclusion Générale
Annexes
TABLE DES MATIERES
Bibliographie
Webographie

Introduction Générale

Le présent rapport se propose pour donner un bref aperçu sur l'une des plus prestigieuses et performantes banques au Maroc la BMCI, Banque Marocaine du Commerce et de l'Industrie.
Afin d'élargir mes connaissances ainsi qu'enrichir ma formation, le contact avec le monde professionnel s'avère indispensable, ainsi mon stage m'a permis cela dans le cadre d'une démarche assez polyvalente.
Mon sujet concerne une problématique détectée au sein de l’une des agences de cette dernière.
Comme vous savez, le lancement d’une entreprise d’un nouveau point de distribution, naturellement, rencontre plusieurs difficultés ; en premier lieu pour se connaitre et après pour se forger une image de marque positive. Mais pour une banque aussi structurée que la BMCI avec son image, sa notoriété, son poids sur le marché bancaire, et l’emplacement géographique stratégique de sa nouvelle agence se trouvant au cœur de la ville de Fès, à l’Atlas, ceci ne devrait pas poser problème. Mais malgré tout ces critères de force, la BMCI rencontre une difficulté qui prise au niveau de cette agence et qui remet en question sa vie : Son portefeuille client reste très limité.
Ici la question se pose elle-même :
Quelles sont les raisons qui affectent le développement du portefeuille client de cette agence ? Et comment pousser cet évènement à devenir rien de plus qu’un mauvais souvenir pour cette dernière. L'approche méthodologique adoptée à cet effet pour la rédaction de ce rapport se présente comme suit :
Un chapitre introductif consacré pour donner un aperçu sur le poids de l’activité bancaire dans l’économie Marocaine, sa cible et les mutations qu’il a connu.
Puis un premier chapitre qui englobera une présentation générale de la BMCI, celle de l’agence BMCI Fès Atlas et des différents produits qu’elle propose. Le deuxième chapitre consiste à donner une idée plus claire sur le portefeuille client bancaire.
Et enfin un troisième chapitre sera abordée afin de discuter et d’analyser la problématique majeure rencontrés au sein de la BMCI Fès Atlas en y apportant quelques solutions et préconisations.

Chapitre I- Présentation du secteur bancaire au Maroc et de la BMCI
Le secteur bancaire au Maroc
Le développement de l’activité bancaire au Maroc

L’activité bancaire est un secteur stratégique dans toute économie.
Elle constitue un pôle de financement primordial pour les agents économiques. Les entreprises s’endettent auprès des banques pour financer leurs investissements. Les ménages eux aussi demandent des crédits pour acheter une maison, des biens d’équipement...
Certes le marché financier, et en particulier le marché boursier, commence á concurrencer le marché bancaire puisqu’il constitue une autre alternative pour les entreprises pour lever des fonds et un placement rentable pour l’épargnant dans certains cas. Mais vu le nombre réduit des sociétés qui ont accès à la place boursière de Casablanca, les banques restent dominantes en matière de financement de l’économie Marocaine, en dépit d’un taux de bancarisation peu élevé.
L’économie Marocaine nécessite un secteur bancaire efficient qui puisse jouer un véritable moteur de financement pour les entreprises et accompagner leur processus de restructuration et d’amélioration de leur compétitivité surtout dans cette ère de globalisation et d’ouverture des marchés, ou les entreprises Marocaines seront soumises á une concurrence féroce et seules celles bien structurés vont survivre. Ainsi avec le segment du leasing, les entreprises ont la possibilité d’acquérir de nouveaux équipements pour mettre á niveau ces installations techniques. Le développement des crédits de consommations encourage la consommation et donc favorise la croissance économique.
Il n'y a pas si longtemps, l'activité bancaire s'exerçait dans un environnement stable, particulièrement protégé, et ce dans le cadre d'un environnement réglementaire hétéroclite, incomplet, voire dépassé. Cependant, ces dernières années, en raison de la mondialisation, de la révolution technologique et de la déréglementation, le monde de la banque a connu de profondes mutations et risque encore d'en connaître d'autres dans les années à venir.
Le système bancaire présente dans tous les pays des caractéristiques spécifiques d’environnement qui influent directement sur son activité.
Suivant le degré d’ouverture de chaque pays, on se situe à des stades divers d’évolution d’une profession qui, dans l’ensemble a connu de profondes mutations ces dernières années.
Pour les mêmes raisons et pour d’autres considérations internes liées essentiellement à la mise en œuvre de programme d’ajustement structurel, le Maroc a entamé dès le milieu des années 80 une importante réforme de son système bancaire qui a abouti à la quasi-libération des conditions d’interventions des banques, à la levée de l’encadrement de crédit, au décloisonnement des structures et à la promulgation en juillet 1993, d’une nouvelle loi bancaire destinée à promouvoir une concurrence saine et loyale entre les établissements des crédit. Ainsi qu’à la nouvelle loi bancaire n°34/03 en 2006 qui a renforcé le statut de BAM et a instauré de nouvelles règles prudentielles.

Des profonds changements se sont accompagnés d’une admirable intégration technologique qui a complètement modifiée la structure du système bancaire dans son ensemble et le métier de banquier, dans sa gestion, son organisation, son fonctionnement mais aussi dans ses opérations et ses relations avec la clientèle.

Renseignement sur l’implantation bancaire au Maroc 2009-2010

Historique et Organigramme de la BMCI et de la BMCI Fès Atlas A. Historique et Organigramme de la BMCI

La BMCI, dont l’actionnaire de référence est le groupe BNP Paribas, exerce une activité de banque universelle, qui s’adresse à Tout type de clientèle : Particuliers (y compris les Marocains Résidents l’Etranger), Professionnels, Grandes Entreprises et Institutionnels, PME-PMI, jeunes...
Pour mieux satisfaire les besoins de ses clients, le groupe BMCI met à leur disposition, à travers son réseau de plus de 266 agences au Maroc, toute l’expertise et le savoir faire de ses 10 filiales et entités spécialisées, notamment en matière de Corporate Finance, de Gestion d’Actifs, de Transactions Boursiers, de Leasing, etc.
Certifiée ISO 9001 version 2000 pour ses activités documentaires et ses virements internationaux, la BMCI occupe une position de référence dans le domaine du commerce international, grâce notamment au Casablanca BNP Paribas Trade Center. Par ailleurs, Fitch a confirmé pour l’année 2009 les notes F1+ et AAA, correspondant aux meilleures notes sur une échelle nationale, ce qui conforte la solidité financière de la BMCI et sa position de référence dans le secteur bancaire marocain.
Forte de la mobilisation de ses équipes, de la confiance de ses clients, de son image de marque et de l’appui du Groupe BNP Paribas, la BMCI poursuit ses objectifs de croissance et de rentabilité afin de rester, plus que jamais, dans un Maroc qui change et se développe, la banque de référence en matière de qualité de service.

Identification et Historique de la BMCI Objet social | Capital social | Régime fiscal | Répartition du capital | La banque a pour objet :- De faire pour elle-même, pour le compte de tiers ou en participation, au Maroc ou à l'étranger, toutes les opérations de Banque, d'escompte, d'avance, de crédit ou de commission, toutes souscriptions et émissions et, généralement, toutes les opérations, sans exception, financières, commerciales, industrielles, mobilières et immobilières qui pourront en être la conséquence - De faire également pour elle-même, pour le compte de tiers ou en participation, au Maroc ou à l'étranger, notamment sous forme de fondation de Sociétés, toutes opérations et entreprises pouvant concerner l'industrie, le commerce ou la banque ou s'y rattachant directement ou indirectement. | 1 327 884 300 DH au 31 décembre 2009. | - La Banque est régie par la législation commerciale et fiscale de droit commun. -Elle est ainsi assujettie à l'Impôt sur les Sociétés au taux de 39.6%. -Le taux de la TVA applicable aux opérations de Banque est de 10%. | Aujourd'hui, le groupe BNP Paribas est l'actionnaire de référence de la BMCI, avec une part de 66,74% du capital. Le reste est réparti principalement entre :-Axa Assurance Maroc avec 8,55% -Les compagnies d'Assurance Atlanta et Sanad avec respectivement 4,60% et 3,25% |

Repères historiques | Dates clés | 1943 : Création2001 : Fusion avec ABN Amro Maroc | Personnages clés | Jacques ARDANTRachid ALMARRAKCHI | Fiche d’identité | Forme juridique | Société anonyme | Siège social | 26, Place des nations unies, Casablanca | Activité | Banque | Filiale(s) | * Arval * BMCI Bourse * BMCI Finance * BMCI Leasing * BMCI Gestion * BMCI Assurance * BMCI Crédit Conso * BMCI Banque Offshore |

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Organigramme de La BMCI

Historique et organigramme de la BMCI Fès Atlas

L’agence BMCI au sein de laquelle j’ai effectuée mon stage se situe à 10, rue Asilah Tour Atlas Ex rue Kuney, En plein centre de l’atlas, un emplacement géographique très intéressant… 1) Historique de la BMCI Fès Atlas

L’agence BMCI Fès Atlas a ouvert et fermé 4 fois depuis l’année 1990 et dernièrement elle a été rouverte en 2010 après avoir été un guichet de Western Union.
Ca fait maintenant une année et quelques mois que cette agence est en marche après sa dernière fermeture. Aujourd’hui elle intègre les opérations de la banque BMCI ainsi que ceux de change de Western Union.
Organigramme de la BMCI Fès Atlas

L’organisation des tâches au sein de la BMCI Fès Atlas se fait comme suite :
1. Directeur de l’agence : Le directeur d’agence prend part à la définition des objectifs de la banque pour laquelle il travaille (le siège central). Son but est d'accroître le volume, la qualité et la rentabilité de l'ensemble des prestations de l'agence en veillant constamment à la maîtrise des risques. * Le directeur a la responsabilité globale de l’activité de l’agence bancaire. * Il doit remplir des objectifs et appliquer des politiques définies par sa direction. * Il supervise et contrôle l’activité commerciale des chargés de clientèle qui composent son équipe. * Il a également la responsabilité d’un portefeuille de clients professionnels ou de particuliers et participe pour une grande part à l’activité de l’agence. * Il organise son activité et celle de ses collaborateurs.
Dynamisme, pragmatisme, capacité d'encadrement, d'animation et rigueur administrative sont des atouts nécessaires pour réussir dans cette fonction. C’est un poste qui demande un grand investissement personnel.
2. Chargé de la clientèle: Selon la taille de l’agence, le chargé de clientèle est plus ou moins spécialisé. Au sein de petites structures, il peut être à la fois en chargé d’une clientèle de particuliers et de professionnels (restaurateurs, commerçants…) et de PME. La clientèle grande entreprise est traitée par le Directeur de l’Agence. * Le chargé de clientèle doit rechercher de nouveaux clients et leur vendre des produits bancaires (placements boursiers, comptes épargne, prêts, crédits, assurances vie…). * Son action commerciale est fondée sur la réalisation d’objectifs annuels révisés périodiquement. * Ainsi, il doit atteindre des volumes très précis également en termes de gestion de comptes en ligne. * Il joue aussi un rôle essentiel de conseils auprès de ses clients pour la mise en œuvre de leurs projets.
Cette dimension conseil prend une part de plus en plus importante dans l’exercice quotidien du métier. Pour les ouvertures de comptes comme pour le montage des dossiers de crédit, l’analyse de la situation du client réclame de plus en plus de rigueur. Pour les chargés de clientèle « entreprises », il s’agit d’effectuer une analyse financière des sociétés concernées comportant l’étude des bilans, l’appréciation des compétences du dirigeant et l’analyse de l’environnement de l’entreprise.
Qualités nécessaires : bonnes facultés de jugement, rigueur, sens commercial, capacités d’autonomie et de décision.

3. Chargé de clientèle avec caisse : s'occupe de toutes les activités liées à la gestion de la circulation des signes monétaires.
Et tant que c’est une petite agence et que les clients de passage sont une opportunité de prospection, le chargé de caisse est amené à démarcher le client et lui proposer de meilleures explications en le dirigeant vers le directeur de l’agence.
4. L’agent Western Union: Ce dernier est amené à effectuer les opérations de change, transfert et réception d’argent de l’international.

Les différents produits proposés par la BMCI A. Les comptes, cartes, télématique, packages, Epargne et placements 1) Les comptes
Le compte en banque est un instrument comptable sur lequel est inscrit l’ensemble des opérations effectuées entre la banque et son client.
Un compte bancaire reflète parfaitement la situation financière de son titulaire au quotidien.
Toute ouverture de compte est un moment privilégié pour faire la connaissance du nouveau client qui peut présenter un potentiel pour la banque dans l’avenir.
Donc il faut : * Lui consacrer du temps à l’entretien de découverte * Préparer à l’avance des dossiers comprenant l’ensemble des documents et formulaires nécessaires pour l’ouverture des différents types de comptes afin de gagner du temps * Vérifier l’exhaustivité et l’authenticité des informations recueillis auprès du client * Veiller à mettre à jour toutes les informations recueillis sur le client et les introduire dans le système

Le compte à vue * * Le compte à vue en dirham
Le compte à vue en dirhams est un compte non rémunéré, fonctionnant en dirhams et en ligne créditrice (sauf autorisation).
Le compte de chèques constitue le pilier autour duquel fonctionnent tous les autres produits et services bancaires. Son ouverture est la première étape de la relation entre le client et sa banque.

* Le compte en devise
A l’instar des comptes en dirhams convertibles, l’objet de ce compte est d’encourager les dépôts en devises. Il se différencie dans la mesure où les liquidités du compte en devises ne sont pas libellées en dirhams mais dans une seule devise étrangère cotée.
Les retraits en dirhams d’un compte en devises ne sont pas permis. * Le compte en dirhams convertibles
Le compte à vue en dirhams convertibles est un compte non rémunéré, fonctionnant en devises libellées en Dirhams et en lignes créditrices.
L’objet de ce compte est d’encourager les dépôts en devises. * Le compte épargne
Le compte d'épargne est parfois appelé aussi « compte sur carnet », du fait que les opérations étaient à l'origine reportées sur un livret d'épargne que le titulaire conservait par-devers lui (c'est encore le cas dans certains pays). Il doit obligatoirement être créditeur. C'est un compte où les fonds sont là-aussi disponibles à vue, mais seulement sous forme de retrait d'espèces, donc en général sans moyens de paiement.
Ces comptes sont rémunérés par un intérêt et :
- fiscalisés (compte d'épargne bancaire ordinaire)
- Ou défiscalisés mais fortement réglementés (plans d'épargne)
Il existe également quelques formules spécifiques, en fait des appellations marketing liées à quelques avantages particuliers. (Selon les offres spécifiques à chaque banque…)

Le compte à terme
Le compte à terme ou dépôt à terme a une durée fixée à l'avance et rapporte un intérêt à condition que le client titulaire du compte ne retire pas l'argent avant l'échéance (fixée entre un mois et dix ans selon les établissements bancaires). Plus la durée d'immobilisation du dépôt est longue et plus le taux de rémunération est élevé. Il existe deux types de comptes à terme : les comptes à taux fixes et ceux à taux progressif

Le compte titre
Le Compte titres est celui où sont déposées les valeurs mobilières (actions, obligations, fonds de placement, SICAV...) du client et où sont effectuées les opérations de transfert et conservation des titres, par exemple les paiements de dividendes. Ces dépôts sont de plus en plus dématérialisés, les titres cotés en bourse sont rarement émis, transmis et stockés physiquement, ils ne le sont que sous forme de jeu d'écritures.
Les cartes
Avantages des cartes Pour la banque : * Moins de frais de gestion * Plus de commissions * Fidélisation de la clientèle par une offre diversifiée de cartes * Désengorge des agences Pour le client : * Accès facile au compte * Liberté par rapport aux horaires d’ouverture/ fermeture des agences * Opération de retraits et paiements au Maroc et à l’étranger (selon le type de carte) * Gain de temps * Moyen de paiement valorisant

Les différents types de cartes

* Visa Electron Reflex * Visa classic * MasterCard privilege Gold * Visa platinum * Visa Gold international * Visa Electron Odyssée * Visa 3 fois * Aurora Viva MasterCard * MasterCard Lady First * Home Cash (Pour plus de détails voir Annexe 1) Télématique a) BMCI net particulier
La BMCI Net permet au client de gérer ses comptes 24h/24 et 7j/7 sans se déplacer, au moment qui lui convient le mieux.
Le site comprend une partie libre accessible au public et une partie privée réservée aux clients abonnés. * Adresse du site institutionnel et services : www.bmcinet.com * Adresse du site produits et transactionnel : www.bmcinet.net
ALLOSOLDE
ALLOSOLDE est un service téléphonique de banque à distance qui permet au client de consulter ses comptes de chèques ou compte d’épargne, 24h/24 et 7j/7.
Ce service est accessible à partir d’un téléphone fixe ou portable.
Pour les clients détenteurs du contrat Présence Plus, ce service s’appelle Téléprésence et est accessible sur un numéro de téléphone particulier
BMCI SMS
BMCI SMS est un service de banque à distance qui permet au client de recevoir sur son téléphone portable des informations sur son compte sous forme de message texte succinct (160 caractères) Packages a) Présence plus
Le contrat Présence Plus est une offre globale de produits et services complémentaires regroupés autour du compte de chèques, permettant au client de « mieux vivre sa banque au quotidien »
Dans ce contrat, 5 formules sont proposées au client en fonction de ses revenus et de son endettement global.
Im@gine
Im@gine est une offre packagée sur les 18-25 ans comprenant des produits et services bancaires adossés au compte de chèques et des avantages extra-bancaires.
Formule « Jeune Etudiant »
Formule « Jeune Actif »
La formule Jeune Etudiant peut être valable exceptionnellement jusqu’à 27 ans sous réserve de présenter une attestation d’inscription prouvant que le client poursuit bien des études supérieures.
B free *
B free est destiné aux jeunes de moins de 18 ans pour les aider à se familiariser progressivement avec le monde bancaire.
Avec cette nouvelle formule (qui vient en remplacement du compte Jeans), les mineurs disposent d’un compte d’épargne rémunéré et productif d’intérêts, fonctionnant selon les mêmes conditions qu’un compte sur carnet et assorti d’une carte de retrait B free. Le compte et carte B free ne donnent pas lieu à la délivrance d’un carnet.
Jiware
L’offre à destination des Marocains Résidents à l’Etranger est une association de produits et services bancaires adossés au compte en dirham convertibles.
L’offre Jiware comprend des produits et services avec option de carte privative, « Jiware ». Par ailleurs, des avantages spécifiques réservés aux clients bi-bancarisés BMCI/BNP Paribas.
L’épargne et les placements a) Le compte sur carnet :
C’est un compte d’épargne à vue combinant rémunération et liquidité
Le dépôt à terme :
C’est un compte d’épargne rémunéré dont l’échéance est déterminée à l’avance par le client.Elle concerne tout épargnant à profil «prudent » titulaire d’un compte BMCI.
Les bons de caisse :
Ils constituent une formule de placement rémunéré sur une période déterminée. Ils revêtent la forme de billets à ordre et peuvent être délivrés au porteur (anonymes) ou à personne dénommée (nominatif)
Les bons du trésor :
Ce sont des titres négociables émis par l’Etat produisant un intérêt. Ils peuvent être assimilés à des titres de placement a) Plan Epargne Plus :
Plan EPARGNE PLUS est un contrat qui permet au client de se constituer progressivement une épargne , moyennant le versement de primes périodiques et/ou complémentaire qui génèrent de produits financières b) Patrimoine PLUS :
PATRIMOINE PLUS est un contrat qui permet au client de faire fructifier un capital à moyen et long terme , moyennant des versements libres
BMCI CASH :
C’est une SICAV destinée aux clients qui souhaitent bénéficier simultanément de la rentabilité et de la liquidité de leurs placements sur une durée de 9 à 18 mois.
BMCI TRESO PLUS :
C’est une SICAV destinée aux clients qui souhaitent optimiser leurs excédents de trésorerie à court terme et en toute sécurité
BMCI TRESORERIE :
Est destinée aux clients qui souhaitent rémunérer leurs excédents de trésorerie ponctuels à très court terme et en toute sécurité. Compte tenu de la valeur de la part, cette SICAV est réservée aux clients ayant des fonds importants à placer.
BMCI épargne valeurs :
Est recommandée aux clients qui souhaitent une gestion dynamique de leur capital et qui visent des plus-values significatives à plus long terme.
BMCI épargne croissance :
Est une SICAV diversifiée entre actions et obligations. Elle est recommandée aux clients qui souhaitent valoriser leurs actifs dans un horizon moyen terme en profitant à la fois des rendements obligatoires et des opportunités du marché boursier.
BMCI épargne obligations :
Comme son nom l’indique, BMCI EPARGNE OBLIGATION est une SICAV obligatoire destinée aux clients qui souhaitent rentabiliser leur épargne à moyen terme de façon prudente.
Les actions :
Les actions à la Bourse des Valeurs de Casablanca, appelées également « valeurs à revenu variable », sont des titres de propriété.
L’espace gestion de patrimoine :
La BMCI met à disposition des clients haut de gamme un Espace Gestion de Patrimoine ou des Gestionnaires Conseil en patrimoine sont à l’écoute de la clientèle et leurs apportent les solutions les mieux adaptées à la gestion de leur patrimoine en termes financier, fiscal et financier.

L’assistance, assurances et le crédit immobilier et à la consommation 1) Les assurances a) Assur-plus Vie
ASSUR-PLUS Vie garantit le versement d’un capital déterminé à l’avance par le souscripteur, en sa faveur s’il est atteint d’invalidité totale et définitive ou en faveur des bénéficiaires désignés par lui ou à ses ayants droit, s’il décède.
Assur-plus Hospitalisation
ASSUR-PLUS Hospitalisation garantit en cas d’hospitalisation suite à une maladie ou un accident de versement d’une indemnité journalière dont le montant varie selon l’option choisie.
Assur-plus Retraite
ASSUR-PLUS Retraite est un contrat qui permet au client de se constituer une retraite par capitalisation moyennant le versement de primes périodiques et/ou complémentaires, et qui prévoit en plus un capital en cas de décès ou d’invalidité absolue et définitive du client.
Assur -plus Réussite
ASSUR-PLUS Réussite permet de constituer progressivement une épargne par capitalisation pour assurer le financement des études supérieures d’un enfant ou le doter d’un capital destiné à faciliter son entrée dans la vie active.
Assur-plus Habitation
L’assurance multirisque habitation ASSUR-PLUS Habitation est destinée à tout client particulier propriétaire, copropriétaire ou locataire d’un logement à usage d’habitation qu’il occupe à titre de résidence principale ou secondaire.
Ce contrat offre un éventail complet de garanties pour la couverture du patrimoine personnel, des responsabilités civiles inhérentes à la vie privée et des accidents de travail du personnel de maison.
Le client a le choix entre 16 options de primes, en fonction des capitaux assurés.
ASSUR-PLUS Habitation peut être souscrit lors de l’octroi des prêts immobiliers : C’est un acte de garantie obligatoire pour la BMCI en cas de crédit immobilier avec hypothèque.
Assur-plus Protection Accidents
ASSUR-PLUS Protection Accidents est un produit d’assurance qui permet au client ainsi qu’à sa famille de bénéficier d’une couverture complète en cas d’accident de la vie quotidienne : Une prise en charge des frais médicaux et d’hospitalisation, une garantie d’assistance 24h/24 et 7j/7, et le versement d’un capital en cas de décès ou d’invalidité totale ou partielle.
Assur-plus Carte
ASSUR-PLUS Carte est un contrat d’assurance permettant au client de se faire rembourser les pertes pécuniaires subies, à concurrence des montants garantis, suite : * Au vol ou à la perte de sa carte bancaire * A un retrait effectué par force * Au vol par agression des billets qu’il vient de retirer au guichet automatique L’assistance a) Secours plus (Isaaf mondial Assistance-IMA)
Secours plus regroupe un ensemble de produits d’assistance complémentaires.
Secours plus est destiné à toute personne résidante au Maroc et intervient, 24h/24 et 7j/7, des les cas suivants : * Maladie décès * Panne, accident ou vol de véhicule * Perte et vol de bagage
Assur-plus Assistance MRE
Le contrat ASSUR-PLUS Assistance MRE regroupe un ensemble de produits d’assistance complémentaires.
ASSUR-PLUS Assistance MRE est destiné aux MRE et intervient 24h/24 et 7j/7 en cas de sinistre survenu lors des déplacements des bénéficiaires vers le Maroc ou à partir du Maroc dans les cas suivants : * Maladie, décès * Panne, accident ou vol de véhicule * Perte et vol de bagages.

Crédit Immobilier a) Prêt Habitat Plus
Est une formule de crédit entièrement personnalisée, destinée à financer les investissements relatifs à des locaux exclusivement à usage d’habitation au titre d’une résidence principale ou d’une résidence secondaire. * Logement neuf ou ancien * Travaux de grosses réparations * Création d’une surface habitable nouvelle, par surélévation ou agrandissement de locaux existants * Terrain avec constructions simultanées ou projet de construction * Constructions sur un terrain appartenant déjà au client * L’acquisition d’un terrain destiné à être construit au titre d’une résidence principale ou secondaire.
Prêt Habitat Plus + : Le crédit complémentaire
C’est un crédit à caractère privé dont l’octroi dépend du crédit habitat. Il sert à financer les dépenses annexes à l’acquisition d’une résidence comme : * L’aménagement * Les frais divers liés à l’acquisition du nouveau logement : Frais de notaire et d’inscription, commission d’agent immobilier, etc.
Prêt Habitat Plus pour étrangers non résidents : spécificités
Le prêt Habitat Plus pour étrangers non résidents est destiné à financer au Maroc : * L’acquisition d’un logement neuf ou ancien pour une résidence principale ou secondaire à usage d’habitation ou de location * L’acquisition d’un terrain avec constructions simultanées * Constructions sur un terrain appartenant déjà au client. Dans ce cas le client doit justifier que le terrain a été acquis dans le respect des règles de l’Office des Changes, notamment concernant l’apport en devise.
Prêt Habitat Plus In Fine associe à Assur-plus retraite
Le crédit habitat in fine est un montage financier original qui a pour principe de jumeler un produit de crédit habitat in fine et un produit de placement par capitalisation, en l’occurrence ASSUR-PLUS retraite, de la compagnie d’assurance AXA ASSURANCES MAROC.
FOGALEF
FOGALEF est un fonds de garantie Logement Education Formations mis en place par la Fondation Mohammed VI de Promotion des œuvres Sociales de l’Education Formation au profit des ses adhérents pour leurs permettre d’accéder à la propriété à des conditions avantageuses.
Ce fonds de garantie a fait l’objet d’une convention signée entre la fondation Mohammed VI, le GPBM, la CDG et la CCG.
FOGARIM
L’Etat met à la disposition de la CCG, qui en accepte la gestion (en contrepartie d’une commission de gestion), un Fonds destiné à subventionner les prêts au logement social accordés aux populations à revenus non justifiables et non propriétaire d’un logement principal.

Crédit à la consommation
Prêt perso (BMCI crédit conso)
Le prêt perso, traité par la BMCI Crédit Conso, est une formule de crédit destinée à répondre aux besoins de financement des ménages. Avec un montant minimum de 5000 DH et un montant maximum de 200 000 DH et une durée allant de 6 à 60 mois
Crédit à la consommation (>200.000 DH)
Le crédit privé est une formule de crédit à la consommation destinée à répondre aux besoins de financement des ménages d’un montant supérieur à 200 000 DH ou n’entrant pas dans le cadre d’un financement par Prêt Perso de BMCI Crédit Conso
Carte AURORA VIVA MASTERCARD
(Voir Annexe 1)

Chapitre II- Le portefeuille client Bancaire I. Définition du portefeuille client

Un portefeuille clients désigne l’ensemble des clients dont un commercial a la charge. Le terme est notamment très utilisé dans le secteur bancaire pour désigner les clients gérés par un conseiller clientèle. Le responsable de portefeuille a pour mission de fidéliser, valoriser et développer son portefeuille clients.
Le terme de portefeuille client présente l’avantage de symboliser la valeur client dans une logique de capital client. Dans un sens plus général et moins pertinent, cette notion est parfois également utilisée pour désigner l’ensemble des clients d’une entreprise.
La composition du portefeuille client bancaire

Une banque a en son portefeuille des clients très différents les uns des autres : le particulier, la collectivité territoriale locale, l’association, l’exploitant agricole, la PME, l’entreprise multicanale… et chacun de ces derniers a des attentes qui sont influencés par des critères qualitatifs et quantitatifs, d’où la nécessité de segmenter la clientèle.
La première segmentation bancaire sépare les particuliers et les professionnels-entreprises. Cependant, certains réseaux considèrent que les artisans, commerçants, agriculteurs, professions libérales constituent une clientèle intermédiaire. Et la gestion de ces clients intermédiaires diffère alors : ils sont soit attachés à un portefeuille de particuliers avec la casquette de professionnel, soit mis dans un portefeuille de professionnels voire dans un portefeuille spécifique… ou confiés à une agence bancaire dédiée à la profession (agence « professions médicales »).
La segmentation est une technique qui permet de diviser une population hétérogène en groupes aussi homogènes que possibles (=segment) afin d’appliquer des stratégies spécifiques à chaque segment. Deux profils de client ne peuvent pas être identiques à 100% mais peuvent former un groupe homogène. Chaque groupe doit donc se démarquer clairement des autres groupes.
Segmenter permet d’identifier des familles homogènes dont l’approche et le traitement répondent aux attentes et possibilités réelles des clients ainsi qu’aux impératifs de rentabilité de la banque.
Les buts de la segmentation sont : * Réussir la Gestion de la Relation Client (GRC) de l’établissement bancaire * Mettre au point une offre de produits et services adaptée à chaque segment de clients * Optimiser le dispositif commercial * Définir une politique commerciale appropriée * Détecter les opportunités et menaces plus rapidement sur un segment

Un bon critère de segmentation doit être discriminant pour réussir une homogénéité optimale. Il doit être pertinent par rapport au marché et besoins observés. Plusieurs familles de critères de segmentation des particuliers sont possibles : * Segmentation sociodémographique (âge, tranches de revenus, activité professionnelle, Professions et catégories socioprofessionnelles (PCS), situation familiale, zone d’habitat, niveau d’éducation, sexe…) Des corrélations existent entre l’âge, la tranche de revenus la PCS et donc le comportement bancaire. Les segmentations les plus utilisés en mercatique bancaire sont basées sur les tranches de revenus ou le type d’activité professionnelle * Segmentation comportementale (étude du profil d’utilisation des produits bancaires, des besoins). Les banques nomment différemment ces segments * Segmentation événementielle ; le repérage des événements de la vie du client (mariage, retraite…) permet à la banque de proposer un produit bancaire lié a cet événement * Segmentation socioculturelle : influence des facteurs sociaux, culturels… sur le comportement de consommation de l’individu. Des styles de vie sont ainsi décrits et regroupés en famille * Segmentation par le risque : chaque client représente un risque différent pour la banque. Les types de risque peuvent donner lieu à des segments clients (« client en permanence débiteur »)

A. Les comportements du client particulier

Le comportement des individus face à l’argent est souvent irrationnel. Le client n’explicite pas toujours clairement à son banquier son désir d’épargne ou d’emprunt.
Il surfe également sur des vagues successives de besoins : recherche de la performance puis recherche de la sécurité…
Le particulier est opportuniste. La multibancarisation laisse penser au client bancaire qu’il est libre de son choix d’établissement en fonction des opportunités commerciales. Les particuliers aiment mettre en concurrence les banques mais sont ravis que la leur l’emporte ! D’où l’existence d’un sentiment d’appartenance à une banque… Il est à prévoir la disparition de ces comptes inactifs voire inutiles détenus à la concurrence lorsque les comptes bancaires seront facturés.
Le nomadisme est un phénomène de société. Le client veut pouvoir gérer la relation avec son banquier à distance. Le développement de nouvelles technologies a bouleversé le comportement des clients bancaire qui utilisent de plus en plus de canaux directs (téléphone, internet) pour la gestion de leur comptes, leurs opérations bancaires ou pour la communication avec leur conseiller (augmentation du nombre d’e-mails reçus en agences). La relation bancaire est devenue multicanale. 1) Les besoins de bancarisation du particulier * Le besoin de transaction * Le besoin de précaution * Le besoin de constituer un patrimoine * Le besoin de trésorerie * Le besoin de financement de logement

Les attentes du particulier envers sa banque * Des conseils * Une transparence des conditions tarifaires * Des services de banque à distance * Une grande disponibilité * Des crédits faciles * Un bon suivi * Des espaces en libre-service * Des frais réduits * Une valorisation de son épargne * Des produits d’épargne évolutifs
Les deux grandes tendances de comportement du client bancaire 1) Le client consommateur
Gros besoins de consommation d’où des besoins de trésorerie, d’épargne, de constitution, de patrimoine qui se multibancarise pour saisir le maximum d’opportunités commerciales. Son degré de fidélité à la banque principale est faible.
Le client analyste
Gros besoins d’information sur les produits, le marché, le réseau bancaire pour se décider à consommer des produits bancaire. Son degré de fidélité à son établissement bancaire est plus fort.

Le rôle du conseiller client bancaire dans le développement de son portefeuille client
Une des missions du conseiller est de développer son portefeuille clients. Pour cela la relation avec sa clientèle doit s’inscrire dans la durée, et il doit mener quotidiennement une prospection afin d’acquérir de nouveaux clients. A. Entretenir et fidéliser les clients déjà acquis
Un client est une personne comme les autres. Et une personne, pour être satisfaite, a besoin d’évoluer au sein d’une relation de confiance.
La confiance est la clef de la fidélisation.
Pour en arriver là avec ses clients il faut en premier lieu se poser les questions suivantes :
Comment vont nos clients ? 1) Faire un bilan de relation clients
En créant un processus de traitement des demandes, on peut entendre les insatisfactions de nos clients, ainsi que leurs suggestions.
Cela consiste ni plus ni moins qu’à prévoir des moyens permettant d’entendre nos clients.
Essayer aussi d’améliorer notre réactivité. Le client ne doit pas avoir à rappeler plusieurs fois ou à envoyer une lettre recommandée avec accusé de réception.
Faire un suivi quotidien de clientèle.
Après avoir gagné la confiance de nos clients, il ne faut pas la perdre. Il faut leur montrer qu’ils ont eu raison de nous faire confiance.
Entendre ses clients est la première pierre de la relation clients et de la fidélisation des clients.
Quelles sont les remarques de nos clients ?
Faire remonter du “feedback”
Il est fréquent d’entendre des conseillers rejeter en permanence la faute sur leur client, tout en se plaignant des temps qui sont durs… et de la difficulté de garder sa clientèle.
Si un client se plaint, c’est aussi parce qu’il est fier de faire appel à votre enseigne et qu’il attend un retour de la confiance qu’il vous apporte.
Il vous fait confiance, et il vous dit simplement que vous le décevez ou qu’il a relevé un dysfonctionnement. Pourquoi ne pas prendre en compte ces renseignements précieux ? Si vous corrigez le tir dès le début, sa confiance en vous sera maintenue. Et ses remarques vont vous permettre de vous améliorer.
Le feedback consiste à écouter ses clients.
Reconnaitre ses torts (si y’en a) !
Résoudre les soucis ou sources d’insatisfaction
Nous aimez notre travail, et nous le faisons bien.
Mais chacun n’est pas à l’abri d’une erreur. Face à un client insatisfait, il faut prendre le temps d’étudier le motif de sa réclamation. Au niveau des produits même, ou du service rendu, Il faut vérifier la réalité des faits. Si le client a eu raison de se plaindre, il faut l’admettre.
Savoir reconnaître ses torts est un signe de maturité et de respect de l’autre. Le client appréciera.
Montrer au client que nous faisons des efforts pour remédier au problème qu’il a soulevé.
Entretenir la relation
Des petites attentions qui fidélisent
Prévoir une palette de gestes commerciaux adaptés au degré d’insatisfaction du client. Si notre client est mécontent, n’ajoutons pas de l’huile sur le feu en l’obligeant à quémander quelque chose.
Offrir des services gratuits, un cadeau, la prolongation de la garantie… pour lui montrer que nous voulons le dédommager du désagrément subi. Et lui rappeler que sa satisfaction est importante pour nous.
Et pour fidéliser nos clients, il ne faut pas oublier ceux qui ne disent rien !
La “majorité silencieuse”. Elle ne dit jamais (ou si peu) si elle est satisfaite ou non. Mais représente plus de 90% du chiffre d’affaires.
Un client qui reste silencieux peut aussi consulter nos concurrents et nous quitter du jour au lendemain. Il faut lui monter que nous avons de la considération pour lui en lui consacrant du temps et de l’attention.

* Entendre, écouter, réagir, anticiper

Gagner de nouveau clients : Prospection

La problématique : Pourquoi prospecter ?
L'entreprise doit en permanence équilibrer son portefeuille de clientèle, chose qui l'amène à prospecter auprès de nouvelles cibles.
La méthodologie
1. Constituer un fichier qualifié
Définir la cible selon le produit/service et les objectifs fixés
Rechercher et sélectionner les entreprises ciblées
Qualifier le fichier (vérification des coordonnées)
Budgétiser l'opération
2. Préparer la prospection
Sélectionner la zone et la taille de la force de vente
Etablir un programme de visite
Définir un circuit de visite
Préparer l'argumentaire selon la cible de la zone
Préparer le dossier de prospection (plaquette, échantillon...)»
Etablir une fiche de prospection
3. Prospecter
Prendre rendez-vous ou se présenter spontanément
Visiter et négocier
Mettre à jour la fiche prospect
Etablir un rapport d'activité hebdomadaire
4. Suivre la prospection (vente ou relance)
Cas d'une vente
• vérifier la disponibilité des produits
• confirmer la commande et remercier
• surveiller le respect de livraison
• vérifier le paiement à l'échéance
• assurer les prochaines commandes par de fréquents passages ou des contacts téléphoniques

Les outils de conquête clients se sont largement démocratisés ces dernières années. Entre internet, mailing, e-mailing, réseaux, salons, nouveaux réseaux sociaux, les moyens ne manquent pas pour améliorer les performances des commerciaux. Reste à miser sur les plus adéquats en fonction de la cible identifiée. 1) Les techniques classiques
Pour prospecter de nouveaux clients, les entreprises disposent de nombreux outils. Les plus classiques restent les plus prisés. * Le téléphone
Le téléphone reste, et de loin, l’outil roi en matière de prospection commerciale. Une condition est néanmoins pré-requise : que le fichier clients soit à jour. « Le téléphone reste le meilleur outil en b to b car les clients veulent aujourd’hui une bonne offre mais aussi et surtout un bon relationnel », indique Francine Carton, auteur de « Trouver ses clients ». Cette action de télémarketing peut être faite en interne ou externalisée. Une bonne prospection téléphonique comporte plusieurs étapes. La première consiste à identifier les décideurs intéressés par les offres de l’entreprise. Ensuite, il faut définir les messages différenciant l’entreprise par rapport à ses concurrents. Enfin, reste à identifier les coordonnées des vrais décideurs. Au cours de l’entretien, l’objectif est de susciter l’intérêt du prospect et de répondre à ses objections. La dernière phase consiste à convenir d’un rendez-vous et de le confirmer 24 heures à l’avance. * Le mailing
Le mailing est efficace en amont d’une opération d’appels téléphoniques car il permet de s’appuyer sur un document déjà entre les mains du prospect. S’il touche 100 % de vos cibles, le mailing est cependant long en conception et en délai d’acheminement. Autre inconvénient : son coût. Un mailing réalisé par un professionnel coûtera entre 1000 et 3000 euros, auxquels il convient d’ajouter les frais d’impression, l’affranchissement et la prestation du routeur pour les mailings massifs. Au final, on estime qu’un mailing revient entre 1 et 2 euros l’unité. * Le salon
La présence sur un salon reste un excellent moyen de générer du business. Pour les professionnels, plus qu’une vente, c’est l’occasion de prendre un premier contact à relancer ensuite par voie téléphonique. Plutôt que d’investir uniquement dans un stand d’exposition classique, Francine Carton, conseille de « participer aux conférences qui sont organisées sur place et qui drainent de nombreux clients potentiels. Après une intervention orale, des clients présents dans l’assistance viendront d’eux-mêmes à votre rencontre ». * Le réseau
Faire partie d’un réseau ou d’une association permet de gagner de nouveaux clients. Pour cela il faut d’abord identifier le bon réseau et savoir s’en servir. « Avec le réseautage, la confiance s’établit rapidement mais il faut de la technique. En une minute, il faut que la personne à qui on s’adresse comprenne la valeur ajoutée de votre offre. Si le discours est trop complexe, ça ne sert à rien », prévient Erwan Gouez, cogérant de la société vannetaise de conseil en performance commerciale Partage & Valeurs.
Les solutions technologiques * Internet
Le web est évidemment l’outil qui a le plus révolutionné l’univers de la prospection commerciale. Toute entreprise doit aujourd’hui posséder son propre site internet comme vitrine de son activité. « C’est un outil de prospection passive majeur pour l’entreprise, et en plus à peu de frais. Un acheteur potentiel ira inévitablement sur le site de l’entreprise qui l’aura contactée au préalable. C’est un outil qui permet d’entretenir le flou sur la taille de l’entreprise et qui permet de niveler les différences entre une grosse boîte et une petite PME », selon Jean-Michel Moutot, professeur en management à Audencia. Internet reste cependant sous-exploité par les PME qui n’en ont qu’un usage de « niveau 1 » (site plaquette, formulaire de demande de documentation, etc.). Passer au « niveau 2 » permet de mettre en ligne des web démo attractives pour prendre un premier contact ou de proposer un service client en extranet avec la possibilité de faire un suivi de commandes ou des demandes de SAV. * L’e-mailing
Une campagne d’e-mailing a l’avantage d’être très peu coûteuse, sauf pour les envois en masse qui nécessitent de passer par un prestataire. Elle peut permettre de générer des demandes de devis ou de prises de rendez-vous mais présente de nombreux inconvénients. D’abord, son taux de retour extrêmement faible, largement inférieur à 1 % car l’e-mailing est souvent considéré comme un Spam. « En plus de ce taux de déchets, l’e-mailing nuit à l’image de l’expéditeur du fait de son caractère intrusif », précise Jean-Michel Moutot. La législation autour de l’e-mailing est par ailleurs contraignante. Avant de le recevoir, le destinataire du mail doit être consentant. * Le faxing
Très économique, le faxing génère à peine 0,1 % de réponses. Il engendre par ailleurs des retours négatifs de la part des prospects qui y voient un fax publicitaire. Comme pour l’e-mailing, la prospection par fax ne peut se faire que si les destinataires ont au préalable exprimé leur consentement pour les recevoir. * Les SMS
Le SMS tend à devenir un outil de communication commerciale. Il présente de nombreux avantages. D’abord, un très bon taux de lecture, de l’ordre de 90 %. Ensuite, il est facile à mettre en œuvre (plus simple qu’un e-mailing car il n’y a aucun langage HTML à connaître) et permet une forte réactivité des cibles. A contrario, son coût peut être élevé (0,1 à 0,4 euros) et peut être vu comme intrusif.

* La veille commerciale
Être abonné à un service de compilation des appels d’offres peut permettre à des commerciaux de gagner un temps considérable et surtout de rester en éveil face à de futures opportunités de marché. De nombreuses sociétés se sont spécialisées dans la veille commerciale, telle Vecteur Plus, leader du marché. « Nos offres se sont bonifiées depuis plusieurs années. On ne dit plus seulement quand il y aura une opportunité mais on est capable de dire qui est la personne à contacter pour tel projet, qui s’occupera du volet environnemental, etc. », souligne Loïc Gertgen, son PDG.
Coût annuel de ce type de prestation : de 200 à 1000 euros pour une prospection départementale, de 4 à 5000 euros au niveau régional. * Les nouvelles tendances
De nouveaux supports font leur apparition en matière de prospection commerciale. Reste à les exploiter. La prospection commerciale évolue avec les nouveaux outils technologiques et, là encore, l’avenir se joue sur internet via des réseaux sociaux tels Viadeo, Facebook, LinkedIn, 6nergie ou Xing.
Pour y repérer des prospects que l’on rencontrera ensuite, il faut créer un groupe le plus large possible (relations professionnelles, amis, etc.) sur votre thématique et surtout l’animer. Pour que cela fonctionne, il faut s’appuyer sur un réseau social important et intégrer des forums spécialisés comme forum-marketing.com.
Problème : animer ce type de réseau est extrêmement chronophage. « Tous ces réseaux sur internet progressent dans le domaine de la mise en relation professionnelle. C’est un support d’avenir », assure la consultante Francine Carton. « Ces réseaux marchent pour le business mais il faut y aller masqué car si on dévoile tout de suite ses intentions commerciales, ce sera un échec », souligne Jean-Michel Moutot, professeur en management à Audencia.
Autre tendance : l’organisation des forces de vente. Certaines sociétés de high-tech ont mis en place des petites équipes, dites de « chasseurs », chargées de tester le potentiel commercial de nouveaux produits. Si les résultats de l’équipe de « chasseurs » sont concluants, la force de vente traditionnelle de l’entreprise récupère la commercialisation, « les chasseurs » se recentrant sur un nouveau projet. « Les entreprises innovantes qui ont mis en place ce type de task force ont eu de vrais résultats pour le développement de leurs affaires », indique Jean-Michel Moutot.
Pour générer de nouveaux dossiers prospects, on peut aussi se tourner vers la vente en deux temps, autrement appelée « give to get ». Le principe est simple : proposer gratuitement une étude, un livre blanc, une offre d’essai ou des conseils gratuits pour attirer une population ciblée. L’entreprise récupère ses coordonnées puis leur propose une offre payante. « Ce type de prospection passive marche très bien pour le marché du consulting », explique Jean-Michel Moutot.

Chapitre III : Diagnostic des différentes sources de problèmes pouvant affecter le développement du portefeuille client de la BMCI Fès Atlas et quelques solutions à proposer
Avant de discuter les différents problèmes rencontrés au sein de l’agence BMCI Fès Atlas, Il est opportun de faire un Diagnostic stratégique Interne et Externe qui nous permettra de visualiser de manière plus claire la position de l’agence Fès Atlas par rapport a son environnement.
Ce diagnostic résume les conclusions essentielles de l'analyse de l'environnement et celle de la capacité stratégique de l'organisation.
Ce dernier consiste à déterminer si la combinaison des forces et des faiblesses de l'organisation est à même de faire face aux évolutions de l'environnement (stratégie déduite), ou s'il est possible d'identifier ou de créer d'éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences fondamentales de l'organisation (stratégie construite).
Dans les deux cas, on cherche à établir une adéquation entre la capacité stratégique de l'organisation et les facteurs clés de succès de l'environnement, soit en modifiant l'une (par acquisition de nouvelles ressources et compétences), soit en modifiant les autres (en s'adressant à un nouveau marché ou en cherchant à transformer les pratiques établies sur le marché existant).

* I. Recherche de la problématique A. L’analyse externe de l’agence

L’agence bancaire est au cœur de la stratégie bancaire d’où la nécessité pour un conseiller d’étudier son agence.
L’agence est en interaction avec son environnement. Afin de mieux cerner le potentiel réel de l’environnement de l’agence, une analyse externe s’impose… Le marché est une composante essentielle de l’analyse. C’est la rencontre entre les offres et demandes de biens et services. Trois composantes : l’offre + la demande + l’environnement.
Offre Marché Demande Environnement
Les éléments du Diagnostic externe : * Connaitre l’attractivité du marché auquel elle s’adresse * Les données sur le marché sur la concurrence direct * Les prescripteurs * La demande existante * La demande potentielle * Le volume et l’évolution du marché * Les tendances d’évolution du marché * Les barrières à l’entrée : position géographique, image de marque, notoriété… * l’environnement politique (associations qui protègent les consommateurs, les lobbies, le boycottage des produits …) * l’environnement économique : la situation économique du pays ; PIB, Inflation, Chômage… * l’environnement démographique : niveau d’instruction, l’explosion démographique, … * l’environnement écologique : la délocalisation, le degré de rareté de ressources, l’état météorologique… * l’environnement légal
L’analyse interne de l’agence

Le portefeuille clients est le centre névralgique de l’agence. Il permet de dégager une activité commerciale et une rentabilité.
Les objectifs de l’analyse interne sont : * Dresser un état de la clientèle * Connaitre la situation de l’agence bancaire par rapport à ses concurrents * Evaluer les offres et la stratégie par rapport à la concurrence * Evaluer la rentabilité de l’agence et ses composantes
L’analyse interne donne une comparaison qualitative (positionnement) et quantitative (part de marché) entre les caractéristiques du marché et celles du fonds de commerce.

Les éléments du Diagnostic interne :
Axe I- L’entreprise, ses Hommes et ses moyens
Les informations générales sur l’entreprise * Taille, capital, structure et organisation * Situation géographique * Historique, évolution au cours des 10 dernières années, l’effet marquant * Sa relation avec ses partenaires, acteurs du marché et les tendances d’évolution de ces relations
Les informations générales sur les Hommes : * Le climat social * Le haut management, les cadres, les employés, les ouvriers… * L’évolution de l’effectif * La pyramide des âges : l’âge moyen de l’entreprise (afin de rajeunir l’agence) * Le taux de turnover * L’analyse des compétences clés nécessaires (ce qui peut faire la force d’une entreprise) * Le budget de formation * Le niveau d’étude moyen * Le taux d’encadrement
Les moyens * Le système d’information * Les moyens budgétaires, financiers… * La fourniture de bureau
Axe II- La gamme de produits et services et éléments du marketing mix * La gamme de produits ou services * Les prix pratiqués (par rapport à la concurrence, sa cohérence avec la valeur perçue, la marge…) * Le système de distribution (la compétence du distributeur à conseiller, à faire acheter, assurer la vente ; le SAV, le Trade marketing…) * La communication (le taux de reconnaissance publicitaire, la perception de la communication par la cible, les résultats des actions promotionnelles…)
A l’issue de l’analyse interne et externe de l’agence BMCI Fès Atlas, une synthèse est rédigée en mettant en évidence ses points forts et ses points d’efforts.

Interne
Externe

Forces Faiblesses * * Portefeuille client limité

* Image de l’agence détériorée * Mauvaise harmonie entre les hiérarchies * Mauvaise communication ascendante * Troubles dans le passage de l’information * Personnel pas motivé, en terme de relationnel * Non implication du personnel dans la stratégie générale de la banque * Sentiment de non appartenance.
Situation géographique au
Milieu de l’atlas qui est le cœur
Battant de la ville de Fès. * Personnel jeune et dynamique * Image de prestige liée a l’histoire de la BMCI et à ses origines

* Publicité sélective et
Attrayante axée sur le sponsoring,
Séminaires et mécénats * Fortes actions de solidarité

Opportunités Menaces * Marché porteur * Secteur bancaire en Expansion * Les clients Western Union Constituent une opportunité Pour la banque * Secteur stratégique dans L’économie * Cycle de vie du secteur en maturité * Stabilité de la relation Banque/Client

* De par sa nature, l’acticité bancaire est une activité ou le risque est permanent. * Concurrence acharnée * Western Union à caractère saisonnier (touristes,…) * Insolvabilité des clients * Hétérogénéité de la clientèle * Irrationalité de la Demande * Atomicité de la clientèle (clientèle dispersée) * Secteur très réglementé par la loi

Pour une agence bancaire en phase de lancement, le directeur de cette dernière est amené à exploiter les forces de l’agence et les opportunités du marché, de façon à les maintenir et les développer, ainsi que de limiter les dégâts des faiblesses de l’agences et les menaces du marché et y remédier.
Ceci dit, pour la BMCI Fès Atlas, ses atouts sont d’une clarté ; un emplacement géographique au cœur de la ville de Fès, un personnel jeune et dynamique, une publicité sélective et attrayante pourtant un problème majeure et qui remet en question la vie de cette agence, son portefeuille client reste très limité. Plusieurs points figurants sur la liste des faiblesses et des menaces peuvent en être la cause…
C’est ce qu’on verra dans la prochaine étape, qui permettra de clarifier les sources et causes de cette problématique.
Mais avant de passer à cette étape une schématisation de la problématique nous aidera à clarifier la chose (Voir Schéma de la problématique)

Hypothèses de la problématique A. Présentation des hypothèses
Parmi les différentes raisons qui peuvent être la cause de cette problématique détectée on site les hypothèses suivantes : * Est-ce que l’emplacement peut être la cause ? En sachant que :
Atlas : cartier populaire et sale
Cartier plein de fous et de délinquants

* Est-ce que l’agence est connue ? * Est-ce que la nouvelle stratégie n’est pas assez bien vulgarisée ? * Est-ce que le média utilisé, le message, l’heure de la diffusion est adéquate ? * Est-ce que le personnel n’est pas accueillant ? * Est-ce que le personnel n’est pas motivé ? * Est-ce que l’agence est accueillante en termes de décoration, emménagement ? * Est-ce qu’il y’a d’autres agences BMCI proches de cette agence ? * Est-ce qu’il y’a une présence acharnée de la concurrence (des confrères) dans les alentours ? * Est-ce que le chargé clientèle n’effectue pas une bonne prospection ?

Et afin de détecter les vraies causes qui affectent le portefeuille client de cette agence, nous allons procéder avec un questionnaire qui nous aidera à clarifier ceci.

Elaboration du questionnaire
Questionnaire : Etude des différentes sources de problèmes affectant la Gestion du portefeuille client dans la BMCI Fès Atlas
Tant que la cible pour laquelle on va administrer le questionnaire est différente nous allons le décomposer en deux :

* Questionnaire 1 : Etude menée auprès des clients de l’agence * Questionnaire 2 : Etude menée auprès des clients externes, de passage dans la rue
(Voir questionnaires : Annexe 2)

1- Objectif du questionnaire :
Connaitre les raisons qui affectent le portefeuille client de l’agence bancaire BMCI Fès Atlas.
Le but d’administrer le questionnaire pour : * Les clients de l’agence * Connaitre le moyen par lequel la notoriété de l’agence se divulgue * Connaitre l’image que reflète la BMCI pour ses clients * Savoir le message publicitaire est bien reçu * Connaitre la satisfaction de la clientèle par rapport à l’accueil de l’agence * Savoir s’il y’a une bonne information sur les offres/produits/etc. * Savoir si la clientèle apprécie l’emplacement de l’agence

* Les personnes de passage dans la rue
En premier lieu, à travers ce questionnaire qu’on a administré aux clients de passage dans la rue, on cherche à savoir si : * L’agence est bien connue * L’emplacement est positif ou négatif * Image de marque est positive ou négatif

* Si le message publicitaire est transmis et la stratégie est bien claire par rapport à la cible de la banque qui est devenue une cible de masse.

2- Analyse du questionnaire

Questionnaire 1 :
D’après les réponses collectées auprès des clients de l’agence BMCI Fès Atlas on conclue :

I- Notoriété de l’agence :

Comment avez-vous entendu parler de cette agence pour la première fois ?

* D’après les réponses collectées, on remarque que 43,3% des clients de l’agence BMCI Fès Atlas sont là grâce à la proximité de l’agence de leur lieu de travail et de leur habitats. Contre 36,7% qui sont là grâce des recommandations de leurs proches. Et seulement 10 % sont là grâce à des virements qu’ils ont effectués, soit à un règlement d’un chèque par un taux de 6,7/% ;

II- Emplacement de l’agence

Comment trouvez-vous l’emplacement de L’agence ?

* D’après les résultats ci-dessus, on remarque que 55% des clients de la BMCI Fès Atlas jugent que l’emplacement de l’agence est bon, contre 35% et 10% qui jugent l’emplacement Moyen et Mauvais consécutivement.

Si mauvais, pour quelles raisons ?

* On constate ici que, 80% des 35% qui jugent la qualité de l’emplacement de l’agence comme étant moyenne et mauvaise, affirment ceci pour une raison de proximité et les 20% qui restent pour des raisons de qualité du cartier ; Atlas : cartier populaire.

III- Image de marque

Quelle image véhicule la BMCI pour vous ?

* Pour 80% de la clientèle de la BMCI Fès Atlas, cette banque représente une image de prestige. Contre seulement 20% pour qui ça représente une qualité moyenne.

Quelles sont selon vous, parmi la liste proposée, les principaux critères de qualités absents à la BMCI ?

Autre= Aucun * D’après les résultats ci-dessous on constate que les clients de la BMCI Fès Atlas sont satisfaits du personnel d’accueil de l’agence.

IV- Publicité

Avez-vous déjà vu ou écouté une publicité de la BMCI ?

Si oui, à travers quels médias ?

* On constate d’après les résultats que le message publicitaire est bien reçu et ceci surtout à travers les écrans dans les agences BMCI avec un taux de 65%, contre un taux de 15% sur la TV.

V- Satisfaction générale

Etes-vous très, assez, peu ou pas du tout satisfait des prestations de cette agence ?

* La clientèle est satisfaite des préstations de services cette agence bancaire.

VI- Accueil et information en agence

Etes-vous satisfaits par rapport aux critères suivant :
Attente, Prise en charge, Attention, Information, Local ?

* Les résultats ici confirment le fait que la clientèle est satisfaite de l’accueil du personnel de l’agence BMCI Fès Atlas.

VII- Opérations, produits et démarches :

Etes-vous très, assez, peu ou pas du tout Satisfait des opérations, produits et démarches ?

* 80% de la clientèle de la BMCI Fès atlas approuve qu’ils sont plutôt satisfaits des opérations produits et démarches de la BMCI Fès Atlas.

Recommanderiez-vous la BMCI Fès Atlas à un proche ?

* 85% des clients affirment qu’ils recommanderaient volontiers la BMCI Fès Atlas à leurs proches.

Avez-vous eu envie, au cours des 12 derniers mois, de quitter la BMCI Fès Atlas pour une autre banque ?

VIII- Réclamations

Au cours des 12 derniers mois, avez-vous formulé une réclamation écrite ou oral à votre banque ?

* Les réclamations à la BMCI sont d’un taux très faible vois inexistant et ceci prouve la qualité du service et de la prise en charge de ses clients.

* D’après le graphe ci-dessous, les résultats démontrent que la plupart des clients de la BMCI sont âgées entre 34-49 ans pour un pourcentage de 45%, 35% entre 25-34 ans, et 20% moins de 25 ans, ceci démontre que la BMCI tourne autour d’une clientèle jeune et Adulte.

Questionnaire 2 :
D’après les réponses collectées auprès des gens de passage dans la rue on conclue :

I- Notoriété de l’agence Connaissez vous L’agence BMCI se trouvent à l’Atlas, plus précisément à l’ex Rue Kuney ? * La plupart des personnes interrogés connaissent l’agence BMCI Fès Atlas grâce à sa proximité par rapport à leurs travail ou logement.
Si oui, Comment avez-vous entendu parler de cette agence pour la première fois ? * D’après les résultats ci-dessous, 60% des personnes affirment connaitre l’agence BMCI Fès Atlas, contre 40% affirmant ne pas la connaitre.

Comment trouvez-vous l’emplacement de l’agence ?

* D’après les résultats ci-dessous, 45% trouvent l’emplacement de l’agence moyen, 35% le trouve Bon et 20% le trouvent mauvais.
II- Emplacement de l’agence

Sinon, pour quelles raisons ?

Autre= cartier étroit + absence de parking * 50% des personne interrogés affirment que l’emplacement est mauvais dû au cartier qui est très étroit et absence de parcking , 33% affirment que c’est dû à l’atlas étant un cartier populaire pour une banque aussi prestigieuse, 16% affirment que c’est problème de proximité.

III - Satisfaction générale

* Parmi les 20% des personnes interrogés et qui ont déjà eu recours aux services de l’agence, ils affirment qu’ils ont été satisfaits à 100%.

IV - Image de marque

Quelle image véhicule la BMCI pour vous ?

* La plupart des clients interrogés affirment que la BMCI détient une image de prestige

V- Publicité

Avez-vous déjà vu ou écouté une publicité de la BMCI ?

Si oui à travers quel média ?

* On constate que le message publicitaire est bien transmis et surtout à travers la TV avec un taux de 73%.

VI- Accueil et information en agence

Si vous déjà eu recours aux services de la BMCI Fès Atlas, Etes-vous satisfaits par rapport aux critères suivant :
Attente, Prise en charge, Attention, Information, Local ?

* D’après ces résultats on constate que le personnel de l’agence et l’espace sont accueillants et même au non clients de l’agence.

VII- Réclamations

Au cours des 12 derniers mois, avez-vous formulé une réclamation orale ou écrite à cette agence ?

3- Conclusion
Après avoir réalisé le questionnaire et après l’avoir analysé, nous sommes en mesure de répondre à la problématique et de manière subjective :
On va procéder en répondant aux hypothèses déjà précitées. * Est-ce que l’emplacement peut être la cause ? En sachant que :
Atlas : cartier populaire et sale
Cartier plein de fous et de délinquants

* Effectivement, d’après les statistiques du questionnaire 2, 45% trouvent l’emplacement de l’agence moyen, 35% le trouve Bon et 20% le trouvent mauvais. Et d’après les statistiques du questionnaire 1, 55% des clients de la BMCI Fès Atlas jugent que l’emplacement de l’agence est bon, contre 35% et 10% qui jugent l’emplacement Moyen et Mauvais consécutivement.

D’après les chiffres négatifs dans ce cadre, et qui sont de valeur considérable, cette hypothèse se confirme et ceci dû soit à la proximité de l’agence, à la popularité du cartier ou à l’absence des places pour le parking. * Est-ce que l’agence est connue ? * D’après les résultats du questionnaire 2, 60% des personnes affirment connaitre l’agence BMCI Fès Atlas, contre 40% affirmant ne pas la connaitre, qui est un pourcentage non négligeable, ce qui confirme l’ignorance de la plupart des personnes de l’emplacement de l’agence. * L’hypothèse se confirme

* Est-ce que la nouvelle stratégie n’est pas assez bien vulgarisée ? * D’après les réponses collectées à propos de la publicité auprès des clients et des non clients de la BMCI, on constate que le message publicitaire est atteint et du coup la stratégie de la banque est assez bien vulgarisée, mais l’image que garde la plupart des gens sur la BMCI est une image de prestige… Quoique la nouvelle stratégie va vers une stratégie de masse… donc peut être la stratégie est toujours en inadéquation avec l’image de marque de la BMCI.

* Est-ce que le personnel n’est pas accueillant ? * D’après les réponses des clients de l’agence BMCI Fès Atlas et des non clients qui ont déjà eu recours aux services de cette agence, le personnel de cette agence est accueillant ; très serviable, dynamique et souriant. * Donc cette hypothèse est à éliminer

* Est-ce que le personnel n’est pas motivé ? * D’après une enquête menée auprès du personnel de l’agence, il s’est avéré qu’il y a une : * Mauvaise harmonie entre les hiérarchies * Mauvaise communication ascendante * Troubles dans le passage de l’information * Personnel pas motivé, en terme de relationnel * Non implication du personnel dans la stratégie générale de la banque * Sentiment de non appartenance. * L’hypothèse se confirme.

* Est-ce que l’agence est accueillante en termes de décoration, emménagement ?
D’après les résultats des deux questionnaires la clientèle est satisfaite du local. * Hypothèse à Eliminer

* Est-ce qu’il y’a d’autres agences BMCI proches de cette agence ? * Effectivement il y’a deux agence à 100m de cette dernière * Hypothèse à confirmer

* Est-ce qu’il y’a une présence acharnée de la concurrence (des confrères) dans les alentours ?
Avec la BMCE, La société générale, AttijariWafa Bank, Barid Bank, il faut dire que la concurrence est bel et bien présente aux alentours. * Donc cette hypothèse se confirme aussi.

* D’après l’historique de cette agence BMCI Fès Atlas, cette dernière a ouvert et fermé 4 fois depuis l’année 1990 et dernièrement elle a été rouverte en 2010 après avoir été un guichet de Western Union. Ca fait maintenant une année et quelques mois que cette agence est en marche après sa dernière fermeture. Aujourd’hui elle intègre les opérations de la banque BMCI ainsi que ceux de change de Western Union.

* Ceci a certainement provoqué une perturbation de l’image de marque de cette agence auprès de sa clientèle qui s’est dispersée dans les agences voisines et les autres banques après chaque fermeture
Solutions et préconisations utiles à proposer
D’après le questionnaire analysé et les hypothèses réadaptées grâce à ce dernier, on peut apporter les solutions et préconisations suivantes :
Nous allons présenter pour chacune des hypothèses confirmés la solution adéquate :

Pour commencer et avant tout,

* L’emplacement : Parmi les problèmes rencontrés autours de cette hypothèse la proximité de l’agence aux clients, la popularité du cartier et l’absence des places pour le parking.
Afin d’y remédier : * il faut au moins diminuer de la durée de l’attente, car les clients sont souvent en deuxième position. * Cibler de plus en plus les habitants, professionnels et entreprises dans le voisinage * La notoriété de l’agence : D’après les statistiques 40% des personnes de passage interrogées ont affirmés la non connaissance de cette agence, et afin de faire face à ce frein, l’agence bancaire doit : * Se forger une image de marque à travers un bon contact avec les clients et afin de développer un bouche à oreille positif * Appliquer des offres promotionnelles intéressantes * Prospecter afin d’informer et d’acquérir de nouveaux clients * La motivation du personnel : Les résultats de l’enquête menée auprès des employés de cette agence ont démontrés que le personnel n’est pas assez bien motivé en terme de : * Harmonie entre les hiérarchies * Mauvaise communication ascendante * Troubles dans le passage de l’information * Non implication du personnel dans la stratégie générale de la banque * Sentiment de non appartenance.
Et afin de faire face à cette problématique, ceci doit être communiqué au directeur de l’agence afin qu’il prenne en considération l’implication du personnel dans ses objectifs et ceux de l’agence, ce dernier doit créer un sentiment d’appartenance chez ses employés afin qu’ils puissent se dépasser dans leurs travail et créer une valeur ajoutée pour cette agence.
Conclusion : La solution la plus adéquate et qui portera ses fruits dans ce cas reste la prospection.
Pour une telle agence en phase de lancement, le chargé clientèle et le directeur d’agence détiennent la mission la plus importante et ont pour but de :

* Garder en premier lieu ses propres clients, * Les fidéliser, * Faire un suivi * Bien cibler ses prospects, * Mener un plan de prospection très poussé afin de gonfler le portefeuille client de l’agence. * Signer des conventions avec de grands organismes * Négocier les taux d’intérêt avec les clients et présenter des taux préférentiels

Et Ceci Grâce à une très bonne connaissance et maîtrise de :

* D’une gamme étendue de compétences (commerciale, négociation, gestion du risque) * L’ensemble de la gamme (produits, services, procédures) * La stratégie et les objectifs de sa banque, son plan d’actions commerciales * Son marché eu en détectant les opportunités et les menaces, et son portefeuille eu en détectant les forces et faiblesses * L’environnement géographique et le marché local (localisation des clients, typologie de clientèle, prescripteurs, conditions et actions de la concurrence, …) * Les outils informatiques nécessaires à l’exercice de leur métier (bases de données, logiciels,…)

Conclusion Générale
A l’aube du 3e millénaire une importante mutation s’impose au marketing des banques. Elle est conditionnée par la nécessité d’apporter des réponses à de multiples défis imposés par les marchés, l’évolution technologique, l’environnement, dans un contexte de compétition nationale et internationale exacerbé. De nouveaux soucis apparaissent : obtenir une légitimité sur les marchés, faire face à l’avènement de risques majeures, s’intégrer dans le développement durable...
Pour y répondre, le marketeur doit présenter des offres de qualité moins chère que celles de la concurrence et correspondante à certains critères éthiques.
Dans le cadre bancaire, il est opportun de préciser que la rentabilité de l’activité bancaire provient de la somme des rentabilités de chaque client. D’où une recherche permanente de ces derniers pour l’établissement de sources de profit, ce qui implique la préservation de ses propres clients en les fidélisant et en cherchant de nouveaux.
Ici apparait le rôle du chargé clientèle munis de l’aide du Directeur d’agence.
Sur ce se déroule la problématique détectée de cette agence.
D’après les observations faites durant ma période de stage et les analyses tirées des questionnaires administrés, on constate que le problème majeur provient de l’historique de cette agence qui a diminué de son image de marque et qui a poussé sa clientèle à se diriger vers d’autres agences BMCI ou carrément changer de banque, ainsi que pour des raison de proximité ou notoriété.
Maintenant son objectif primaire étant d’attirer de nouveaux clients; en tissant de bonnes relations avec ces derniers afin de favoriser son image.
Cela entre dans le cadre de la gestion du développement de la porte feuille client d’où proviennent les propositions et les solutions précitées dans mon rapport.
Une autre hypothèse d’ordre plus stratégique se pose :
Est-ce-que la stratégie globale de la BMCI peut être la cause des difficultés rencontrées au sein de cette agence, car pour se diriger d’une stratégie sélective à une stratégie massive cela nécessite beaucoup de temps et de lourds investissements…

Annexes

Annexe 1 : Les cartes
Annexe 2 : Les questionnaires

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Annexe 1 : Les cartes

-------------------------------------------------
Annexe 2 : Les questionnaires

TABLE DES MATIERES
Sommaire 1
Introduction Générale 2 Chapitre I- Présentation du secteur bancaire au Maroc et de la BMCI 3 I. Le secteur bancaire au Maroc 3 A. Le développement de l’activité bancaire au Maroc 3 B. Renseignement sur l’implantation bancaire au Maroc 2009-2010 5 II. Historique et Organigramme de la BMCI et de la BMCI Fes Atlas 6 A. Historique et Organigramme de la BMCI 6 B. Historique et organigramme de la BMCI Fès Atlas 10 III. Les différents produits proposés par la BMCI 13 A. Les comptes, cartes, télématique, packages, Epargne et placements 13 B. L’assistance, assurances et le crédit immobilier et à la consommation 19 Chapitre II- Le portefeuille client Bancaire 23 I. Définition du portefeuille client 23 II. La composition du portefeuille client bancaire 23 A. Les comportements du client particulier 25 B. Les deux grandes tendances de comportement du client bancaire 26 III. Le rôle du conseiller client bancaire dans le développement de son portefeuille client 26 A. Entretenir et fidéliser les clients déjà acquis 27 B. Gagner de nouveau clients : Prospection 29 Chapitre III : Diagnostic des différentes sources de problèmes pouvant affecter le développement du portefeuille client de la BMCI Fès Atlas et quelques solutions à proposer 34 I. Recherche de la problématique 35 A. L’analyse externe de l’agence 35 B. L’analyse interne de l’agence 36 II. Hypothèses de la problématique 41 A. Présentation des hypothèses 41 B. Elaboration du questionnaire 42 III. Solutions et préconisations utiles à proposer 57
Conclusion Générale 59
Annexes 60
TABLE DES MATIERES 63
Bibliographie 65
Webographie 66

Bibliographie

* Guide pratique du Conseiller Client de la BMCI, Edition 2010

* Monnier Philippe, Mahier-Lefrançois, Sandrine. Les techniques bancaires : en 53 fiches 2e édition. Dunod 2010 P : 13-18 ; 21 ; 30 ;31

* Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance : du sens du client au néomarketing. Badoc Michel, Trouillaud Elodie, Revue Banque Edition 2004.

* Francine Carton. Trouver ses clients. Edition d’organisation Paris, 2007.

* Mr Alaoui Ismaili Abderrahman, cours de Prospection-Négociation, 2010.

* Bank Al-Maghrib ; Implantation Bancaire. Direction de la supervision Bancaire, 2009-2010

* Mr. Alaoui; Cours sur La commercialisation des produits bancaires, 2011

* Mme Benchekroun Bouchra; Cours de marketing stratégique, 2011

Webographie

www.BMCI.ma

www.doc-etudiant.fr/gestion/finance/Expose-système-bancaire-marocain-56465.htm\

http://media-cms.bnpparibas.com/file/25/2/lettre_de_la_fondation_n-3.9252.pdf

http://compresse.bnpparibas.com/applis/WBMCI/Maroc.nsf/docsByCode/FRFHIE-6Q4H8W/$FILE/RA%20BMCI%202008.pdf

http://fr.wikipedia.org/wiki/Banque_marocaine_pour_le_commerce_et_l%27industrie

http://www.definitions-marketing.com/Definition-Portefeuille-clients

http://www.gautier-girard.com/dossiers-entrepreneurs-et-managers/relation-client/fidelisation-client-comment-garder-la-confiance-de-vos-clients/

http://www.netpme.fr/techniques-vente/1332-prospection-comment-gagner-nouveaux-clients.html

http://www.bkam.ma/wps/portal/net/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_QjzKL94o38vEASZnFe8QbebvqR2KIuSDEgvS99X098nNT9QP0C3JDI8odHRUB-vurKw!!/delta/base64xml/L0lKWWttUSEhL3dITUFDc0FJVUFOby80SUVhREFBIS9mcg!!?Lien=V

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[ 2 ]. Constitué de choses variées, de styles différents Syn. : Hétérogène http://www.bkam.ma/wps/portal/net/kcxml/04_Sj9SPykssy0xPLMnMz0vM0Y_QjzKL94o38vEASZnFe8QbebvqR2KIuSDEgvS99X098nNT9QP0C3JDI8odHRUB-vurKw!!/delta/base64xml/L0lKWWttUSEhL3dITUFDc0FJVUFOby80SUVhREFBIS9mcg!!?Lien=V [ 3 ]. Implantation Bancaire ; Bank Al-Maghrib ; Direction de la supervision Bancaire.
[ 4 ]. www.BMCI.ma
[ 5 ]. BNP Paribas « http://www.bnpparibas.com » est un leader européen des services bancaires et financiers d'envergure mondiale et l'une des 5 banques les plus solides du monde selon Standard & Poor's. Le groupe est présent dans plus de 85 pays et compte 161 000 collaborateurs, dont 125 000 en Europe.
[ 6 ]. Fitch Ratings Ltd. est une agence de notation financière internationale. Ses principaux concurrents sont Standard & Poor's (S&P) et Moody's.
[ 7 ]. Guide pratique du Conseiller Client de la BMCI, Edition 2010
[ 8 ]. Société d’Investissement à Capital Variable. C’est un panier composé de différents placements, avec des niveaux de risques différends et selon la demande.
[ 9 ]. Présentation de la banque
[ 10 ]. Métiers et recrutement
[ 11 ]. Présentation des produits
[ 12 ]. Partie privée du site
[ 13 ]. Groupement Professionnel des Banques du Maroc
[ 14 ]. Caisse de Dépôt et de Gestion
[ 15 ]. Caisse Centrale de Garantie
[ 16 ]. http://www.definitions-marketing.com/Definition-Portefeuille-clients
[ 17 ]. Monnier Philippe, Mahier-Lefrançois, Sandrine. Les techniques bancaires : en 53 fiches 2e édition. Dunod 2010 P : 13-18
[ 18 ]. http://www.gautier-girard.com/dossiers-entrepreneurs-et-managers/relation-client/fidelisation-client-comment-garder-la-confiance-de-vos-clients/ Publié le 25 novembre 2009 par Gautier Girard dans la rubrique Relation client.
[ 19 ]. Trouver ses clients; Francine Carton. Edition d’organisation Paris, 2007.
[ 20 ]. Professeur associé
Responsable de la Majeure "Management des marchés et de la relation client"
Directeur du centre de recherche CRM (Customer Relationship Management) et titulaire de la chaire ERDF
[ 21 ]. Leader français de la veille commerciale.
[ 22 ]. Se dit d'une activité qui nécessite beaucoup de temps.
[ 23 ]. Grande Ecole de Management à Nantes, France.
[ 24 ]. Monnier Philippe, Mahier-Lefrançois, Sandrine. Les techniques bancaires : en 53 fiches 2e édition. Dunod 2010 P : 21
[ 25 ]. Un lobby ou groupe de pression est un regroupement plus ou moins formel d’acteurs d’un secteur professionnel ou partageant des intérêts communs.
Le groupe est constitué afin de défendre ses intérêts face à des institutions ou individus pouvant prendre des décisions qui pourraient les affecter.
Les lobbies cherchent surtout à influencer les décideurs politiques nationaux ou internationaux en charge de l’élaboration ou du vote des lois et règlements.
[ 26 ]. Monnier Philippe, Mahier-Lefrançois, Sandrine. Les techniques bancaires : en 53 fiches 2e édition. Dunod 2010 P : 30/31…...

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Words: 351 - Pages: 2

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Preoperational Stage

...The preoperational stage is the second of the Piaget’s four stages, it occurs between the ages of two and seven. Children in this stage begin developing their language skills and start symbolically representing objects using words and images. They are able to separate objects and group them by shape or color. Also in this stage of development children are known to have difficultly taking on the viewpoints of others, to them everyone thinks just like they do, this is called egocentric thinking. Another common attribute of the preoperational stage is that a child may show animistic thought and will give inanimate objects living attributes, for example if a teddy bear’s seam ripped the child might think it felt pain and cry or rush for you to make it better. Another important thought attribute children in this stage of development begin to display is the beginnings of logical thought and problem solving. Children can solve simple problems but not know how they did it and with some problems children may still intuitively answer. For example if you showed a child in this stage 2 yellow and 4 blue flowers, and asked if there were more blue or yellow flowers, they may respond by saying more blue. Yet if you asked them if there were more blue flowers than flowers they would respond by saying more blue again. The child would see the color blue but not count all of the flowers as a whole because they are different. If children in this age group played a board game like Candyland,...

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