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Caso Harrybsea Food

In: Business and Management

Submitted By gonzalomunizaga
Words 7145
Pages 29
205-S07
REV. 15 DE JUNIO, 1993

W.A. SAHLMAN W.E. FRUHAN, JR.

Harris Seafoods, Inc.
Charlie Harris, de 54 años de edad, era Presidente y Director Ejecutivo de Harris Seafoods Inc. La empresa había sido fundada por su padre en 1935. Charlie Harris padre había trabajado en la industria maderera de Savannah, Georgia. Un constructor de embarcaciones para la pesca de gambas, a quien había vendido madera, se había declarado en quiebra. Como resultado de ello, Harris se convirtió en propietario de dos barcos de pesca de gambas de reciente construcción. Desde entonces, Harris Seafoods evolucionó hasta convertirse en uno de los principales productores norteamericanos de gambas congeladas. Charlie Harris hijo asumió la presidencia de la empresa en 1958 después de que su padre quedara incapacitado tras sufrir un grave infarto. En 1979, las ventas de la empresa ascendían a casi 33 millones de dólares, con unos beneficios después de impuestos de 7,8 millones de dólares. Esta última cifra representaba una rentabilidad de los recursos propios se había logrado a pesar de que la empresa tenía un bajo porcentaje de deuda en su estructura de capital. La empresa había emitido acciones en 1967. La dirección seguía controlando el 60% de las acciones, pero existía un mercado secundario activo para sus acciones. Había dos millones de acciones en circulación a finales de 1979. El valor total de mercado de la empresa era de 54 millones de dólares. El Anexo 1 contiene las cuentas de resultados y los balances históricos de la empresa. La empresa poseía una flota de más de 100 barcos, que surcaban los mares entre el Estado de Texas y Méjico. Cada barco tenía una cámara frigorífica incorporada. Todas las noches, en cuanto se sacaban las gambas de las redes, se decapitaban y congelaban al instante. En una travesía normal, los barcos solían permanecer entre 45 y 60 días en alta mar antes de volver al puerto. Las instalaciones terrestres de Harris Seafoods incluían un muelle y una planta de envasado propios, donde se descargaban las gambas y posteriormente se separaban según calidad y tamaño y se colocaban en recipientes de 5 libras (2,3 Kg). A su vez, estos recipientes de 5 libras (2,3 kg) se colocaban en cajas de 50 libras (23 kg) para su posterior traslado a un almacén local con cámaras frigoríficas en el que la empresa tenía alquilado espacio. Las gambas se distribuían a través de una organización de ventas propia. Aproximadamente el 40% de las ventas se hacían a mayoristas en la costa este de los Estados Unidos. Estos mayoristas vendían las gambas a tiendas (es decir, cadenas de hipermercados y pescaderías) e instituciones (por ejemplo, restaurantes, hospitales y cafeterías industriales). Un 35% adicional de las ventas se hacían a intermediarios japoneses, y el resto de las gambas se vendía a empresas de productos alimenticios, que convertían las gambas crudas en un producto intermedio, como gambas precocinadas o rebozadas. A su vez, estas empresas vendían sus productos al mismo tipo de establecimientos mencionados más arriba (es decir, establecimientos minoristas e institucionales).
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El caso de LACC número 205-S07 es la versión en español del caso HBS número 9.281-054. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2005 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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Harris Seafoods, Inc.

Harris Seafoods comercializaba su producto bajo la marca SHRIMP KING. Harris Seafoods era conocida por la alta calidad de su producto y su servicio inmejorable al cliente. La calidad de la marca SHRIMP KING le permitía cobrar entre 10 y 15 centavos más por libra que las marcas de la competencia. En el pasado, la demanda casi siempre superaba la oferta, por lo que se tenían que limitar las ventas entre los distintos clientes.

El sector de gambas
Harris Seafoods había tenido una magnífica rentabilidad media. Sin embargo, el negocio no estaba desprovisto de riesgos. Había dos fuentes principales de riesgo: primero, la incertidumbre de la oferta de gambas tanto para Harris Seafoods como para el sector entero; y, segundo, la incertidumbre de la demanda de gambas. Las gambas procedían de tres fuentes: la producción nacional, las importaciones netas y los inventarios iniciales. Con respecto a la producción nacional, los caladeros de gambas situados en el Golfo de Méjico estaban sobre explotados y casi agotados. Por consiguiente, resultaba cada vez más difícil encontrar gambas. Además, el tamaño y el valor de la captura se veía afectado por factores ajenos al control de la dirección. Por ejemplo, si había llovido demasiado, el nivel de producción bajaba. Las condiciones metereológicas también podían afectar la composición de tamaño de la captura: puesto que el precio de las gambas dependía de su tamaño, pero no así el coste de su pesca, el porcentaje de gambas de mayor tamaño en la captura era un determinante crítico de la rentabilidad. Otro factor que contribuía a la incertidumbre de la oferta de gambas era el aumento del riesgo de vertidos de petróleo a causa del aumento enorme de las actividades de perforación submarina durante la década de los años setenta. Algunos caladeros corrían el peligro de sucumbir ante este riesgo. Además, Méjico, como la mayoría de los países del mundo, había establecido una zona de 200 millas de aguas jurisdiccionales, limitando severamente el número de barcos de bandera extranjera con autorización de pescar en aguas mejicanas. Esto era muy desafortunado, ya que una gran parte de las capturas de gambas procedían de aguas jurisdiccionales de Méjico. Harris Seafoods había logrado un éxito parcial al establecer y mantener buenas relaciones con el gobierno mejicano. La dirección consideraba que la empresa era menos vulnerable que algunos competidores ante una aplicación más rigurosa de las regulaciones mejicanas de pesca. Sin embargo, la amenaza existía. Por último, el nivel de importaciones norteamericanas de gambas fluctuaba de un año al otro. La competencia extranjera solía soportar menores costes que los pesqueros norteamericanos y no era raro oir acusaciones de “dumping”.1 Con respecto al consumo, la demanda de gambas estaba fuertemente afectada por los vaivenes cíclicos de la economía. Una de las razones por la que Harris Seafoods había decidido exportar gambas al Japón era para atenuar el carácter cíclico del negocio. El precio de las gambas dependía, por tanto, de muchos factores, si bien pocos de ellos estaban bajo el control de la dirección. Primero, había fluctuaciones en el precio provocadas por cambios coyunturales. Puesto que la gamba era considerada en los Estados Unidos un artículo de lujo, la demanda de gambas era especialmente sensible a los factores económicos. Los cambios en la oferta
1 Harris Seafoods no era especialmente vulnerable a la competencia por parte de las importaciones, puesto que el grueso de las

importaciones eran de gambas de tamaño reducido, constituyendo el segmento de menor valor del mercado. Harris Seafoods pescaba en zonas donde el tamaño medio de las gambas era grande y el acceso a las mismas era limitado. Estas gambas de mayor tamaño se vendían en mercados muy distintos a los de las gambas más pequeñas.

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también influenciaban los precios de las gambas. Raras veces existía un equilibrio entre la oferta y la demanda de gambas. Las gambas se podían almacenar en cámaras frigoríficas hasta un año sin que sufrieran deterioros, pero regular la llegada de gambas al mercado no eliminaba las fuertes oscilaciones de precio. Además, resultaba bastante caro almacenar las gambas en cámaras frigoríficas. El Anexo 2 contiene datos sobre demanda, oferta y precio medio de las gambas. El componente del coste más importante y difícil de prever era el gasto en combustible para los barcos. Desde 1973, el coste del combustible había aumentado del 15% del coste de las mercancías vendidas al 27%. La introducción de motores de menor consumo había supuesto una solución parcial, pero el problema persistía. En resumidas cuentas, pues, el negocio de las gambas era muy arriesgado. Pero sorprendentemente, Harris Seafoods nunca había registrado una pérdida en sus 45 años de actividad. Considerando el número de competidores que habían quebrado, se trataba de una hazaña envidiable.

La propuesta de la planta de elaboración
Con el paso de los años, Harris Seafoods había considerado una serie de propuestas para diversificar sus actividades más allá de las producción y venta de gambas. En 1975, por ejemplo, la empresa entró en el negocio de las langostas, comprando y equipando 15 barcos para este fin. El caladero estaba situado en el Caribe, al sur de las Islas Caimán. La rentabilidad de la inversión no cumplió con las expectativas y se decidió reequipar los barcos para la pesca de gambas un año después de iniciar el experimento. A finales de 1979, el Sr. Harris había intentado –sin éxito– comprar una pequeña empresa local de elaboración de gambas. La empresa tenía unas ventas de 23 millones de dólares y un beneficio neto de 1,9 millones de dólares. El dueño de la empresa rechazó una oferta de 10 millones de dólares en efectivo y otros 10 millones a pagar en base a los resultados obtenidos en el futuro. Al fracasar el intento de adquisición, el Sr. Harris decidió que Harris Seafoods debía considerar la construcción de su propia planta. El negocio parecía bastante atractivo, tanto en cuanto a crecimiento como en cuanto a la rentabilidad de la inversión. Además, se presentaban varias oportunidades obvias, especialmente en el área de ventas, para que la empresa pudiera utilizar sus recursos con mayor eficacia.

El sector de elaboración de gambas
Las empresas dedicadas a la elaboración de gambas compraban las gambas crudas y las convertían en un producto intermedio o final. Por ejemplo, se solían comprar las gambas crudas sin cabeza pero con la cáscara intacta. Una operación típica de elaboración consistía en limpiar (pelar y quitar la cáscara) y posteriormente reenvasar las gambas para su comercialización (por ejemplo, se congelaban individualmente y se colocaban en bolsas de 2 libras (0,9 kg)) o continuar las operaciones de elaboración. La operación de elaboración más frecuente era el rebozado de las gambas; en este caso, las gambas rebozadas se congelaban, envasaban y distribuían. La venta de productos elaborados de gambas había crecido sustancialmente durante los últimos 10 años. En 1979, el total de ventas de todos los productos de gambas (gambas frescas, congeladas y elaboradas) ascendían a 3,6 mil millones de dólares.2 Esto representaba casi el 50% de la cifra total de ventas de mariscos en los Estados Unidos. De hecho, tanto el porcentaje de mariscos en la compra de
2 Las ventas de gambas rebozadas ascendía a 471 millones de dólares, del total de ventas de 3,6 mil millones de dólares.

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alimentos como el porcentaje de gambas en los gastos totales en mariscos habían aumentado dramáticamente durante la década de los setenta. Las gambas se habían convertido en un artículo de lujo y la demanda se había mantenido firme, pese al alza de los precios, muy por encima de la inflación general (véase el Anexo 3 para las cifras anuales de ventas de gambas). No había competidores de gran predominio en el sector de elaboración de gambas. La empresa más importante (Singleton Shrimp Company) obtuvo unas ventas de menos de 80 millones de dólares en 1979. Había otros 5 elaboradores cuyas ventas superaban los 30 millones de dólares. Sin embargo, era algo difícil obtener cifras exactas sobre las ventas y rentabilidad de los distintos competidores, puesto que sólo dos de ellos – Treasure Isle, Inc. y Ocean Foods, Inc. cotizaban en bolsa. Los Anexos 4 y 5 contienen datos resumidos de las cuentas de resultados y balances de ambas empresas. Según informes de Dun and Bradstreet las otras grandes empresas del sector eran razonablemente rentables.

Información de explotación y financiera sobre la planta de elaboración de gambas
El personal técnico del Sr. Harris había determinado que la construcción de una planta de elaboración de tamaño adecuado costaría unos 7 millones de dólares. En caso de iniciar las obras durante el primer trimestre de 1980, la planta podía estar terminada a principios de 1981. Se situaría en una parcela propiedad de la municipalidad de Brownsville, Texas, que, a su vez, alquilaría la planta a Harris Seafoods durante 99 años a un coste nominal. No obstante, la empresa tendría que pagar contribuciones urbanas según los tipos comerciales normales. La empresa también podía alquilar espacio en las cámaras frigoríficas de Gulf Coast Storage. Esta última tendría que ampliar sus instalaciones a un coste de aproximadamente 131.000 dólares, pero se mostraba dispuesta a hacerlo, pagando de su propio bolsillo, en caso de construirse la planta. Las gambas que se elaborarían en la planta se comprarían en el mercado libre. Existía la posibilidad de que Harris Seafoods vendiera una parte de sus productos a la planta, pero, dado el hecho de que la demanda superaba la oferta, no se contemplaba seriamente la venta intercompañía. El producto principal a elaborar era la gamba rebozada. Existían proyecciones netamente favorables para este sector del mercado, especialmente en vista del hecho de que la gamba rebozada (considerando únicamente el peso del producto final) era considerablemente más barata que las gambas congeladas sin rebozar. El proceso estaba totalmente automatizado: las máquinas distribuían, pelaban, quitaban las vetas, rebozaban y envasaban las gambas en una cadena de producción continua. Generalmente, los materiales de rebozado (huevos, leche y pan rallado) alcanzaban un peso similar al de las gambas. Sin embargo, si bien el coste de las gambas compradas en el mercado libre por Harris Seafoods ascendía a 4,31 dólares la libra ($9,48/kg), el coste de los productos para rebozado sólo alcanzaba un promedio de 50 centavos por libra ($1,1/kg). La organización de ventas de Harris Seafoods se encargaría de comercializar las gambas rebozadas. Había tres tipos de clientes: 1. 2. 3. Intermediarios de servicios alimentarios: éstos vendían los productos a instituciones, cadenas nacionales de “fast food”, escuelas y hospitales. Mayoristas: éstos se encargaban de la comercialización de los productos a puntos de venta al por menor; entre ellos, tiendas de comestibles y cadenas de supermercados. Venta directa: la empresa consideraba que podía eliminar intermediarios y vender directamente a cadenas nacionales de restaurantes como Arthur Treacher, Long John Silver y Morrison’s

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Cafeteria. El consumo combinado de gambas elaboradas por estas tres organizaciones ascendía a 8.500.000 libras (3.855.600 kg) en 1979. Durante los años iniciales de explotación de la planta, sería necesario realizar grandes inversiones en publicidad y marketing. La imagen de marca del producto era esencial para el éxito. Funcionando al máximo de su capacidad, la planta podría producir 15 millones de libras (6.800.000 kg) del producto al año. A capacidad máxima, la plantilla necesaria sería de 400 empleados. El plan inicial de producción y ventas exigía una plantilla inicial de 300 trabajadores, casi todos ellos cobrando el sueldo mínimo. Se habían proyectado unas ventas durante el primer año de 5,5 millones de libras (2.500.000 kg), el 37% de la capacidad. Dentro de 5 años, se preveía que las ventas y la plantilla alcanzarían los límites máximos. El Sr. Harris había entrado en contacto con dos personas muy capacitadas que dirigían las operaciones de elaboración de empresas competidoras. Ambos habían manifestado su interés en trabajar para Harris Seafoods si éste decidía construir la planta. Los Anexos 6 y 7 contienen datos proforma para la planta de elaboración. Los datos del Anexo 6 no incluyen la inflación. En el Anexo 7, se realizan las estimaciones en base a la suposición de que la tasa anual de inflación será del 11%. No se esperaba hacer las primeras ventas iniciales de la planta de elaboración hasta 1981. Se preveía una carga fiscal del 48% sobre los beneficios del proyecto (combinando los impuestos federales y del Estado de Texas). Por ello, por razones fiscales cualquier beneficio o pérdida resultante del proyecto se consolidaría en la cuenta de resultados de la sociedad matriz. Además, en 1981 Harris Seafoods esperaba recibir una desgravación fiscal de 650.000 dólares por concepto de inversión en inmovilizado para la planta. Se esperaba que los fondos necesarios para financiar el proyecto procedieran de dos fuentes: 1) exigible a corto plazo generado en el transcurso normal de las actividades comerciales, es decir, cuentas a pagar; y 2) inversión de fondos por parte de la sociedad matriz. Según las estimaciones, el exigible a corto plazo de la planta de elaboración, compuesto por cuentas a pagar, impuestos a pagar y diversas partidas del pasivo exigibles a corto plazo, ascendería al 9% de las ventas totales. Esta cifra era baja, principalmente porque la mayor parte del año los elaboradores tenían que pagar por las gambas en metálico. El Sr. Harris había sido informado por el banco de negocios de la empresa de que el coste efectivo de intereses de la empresa de una nueva emisión de deuda a largo plazo sería del 13,5%3. Esta deuda se amortizaría a plazos, de importes idénticos, durante un período de 12 años a partir de la fecha de emisión. En el largo plazo, el Sr. Harris consideraba que la deuda total (efectos a pagar más parte con vencimiento actual de la deuda a largo plazo más deuda a largo plazo) no debía exceder el 30% del total de capital invertido (deuda total más recursos propios) de la empresa.

3 A finales de febrero de 1980, el tipo de interés preferencial era del 15,5%. Si Harris Seafoods obtenía fondos a través de los bancos, el coste efectivo de los fondos sería del 16%. (Véase el Anexo 8 para las recientes tendencias de la economía y de los mercados de capitales).

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Harris Seafoods tenía la posibilidad de emitir 7 millones de dólares en Bonos Industriales4 a 12 años para financiar la inversión en inmovilizado para la planta de elaboración. Estos bonos se amortizarían en plazos de idéntico importe a lo largo de los 12 años. Se esperaba un tipo de interés en torno al 9,5%. El comprador de los bonos no pagaba impuestos sobre la renta generados por los mismos y eran desgravables para el emisor. Aunque técnicamente el bono sería emitido por el municipio de Brownsville, Texas, Harris Seafoods sería quien garantizaría y realizaría el pago de intereses y la devolución del principal.

La emisión de bonos
El Sr. Harris consideraba que el proyecto parecía atractivo, pero le preocupaba que si lo aceptaba, podría bajar la alta rentabilidad del capital invertido de la empresa. También se preguntaba sobre la importancia para el valor del proyecto de la capacidad de emitir los Bonos Industriales.

4 Para fomentar la inversión empresarial en una comunidad local, los municipios a veces permitían que éstas emitieran bonos municipales exentos de impuestos por un importe igual al valor de la inversión en inmovilizado. Las empresas pagarían intereses correspondientes a bonos exentos de impuestos en lugar de pagar el tipo más alto aplicado a los bonos corrientes, tipo que representaba un ingreso imponible para el comprador. El que los intereses pagados sobre los Bonos Industriales fueran exentos de impuestos producía una importante pérdida de ingresos para el Tesoro Norteamericano. Por ello, el Tesoro estaba intentando limitar el uso de este vehículo de financiación. Las presiones ejercidas por el Tesoro estadounidense hacían poco probable que esta alternativa de financiación siguiera ofreciéndose en el futuro.

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Anexo 1 Datos seleccionados de la cuenta de resultados, balance y rentabilidad de las acciones, 1974-1979 (miles de dólares)

Cuenta de resultados Ventas Coste de mercancías vendidas Beneficio bruto Ventas, gastos generales y administrativos Beneficio de explotación Intereses Otros ingresos Beneficio antes de impuestos Impuestos Beneficio neto Dividendos Balance Caja y títulos negociables Cuentas a cobrar Existencias Otros servicios circulantes Total activo circulante Inmovilizado neto Otros activos a largo plazo Total activo Efectos a pagar Vencimiento actual-deuda a largo plazo Cuentas a pagar Impuestos a pagar Otro exigible a corto plazo Total exigible a corto plazo Otro pasivo a largo plazo Deuda a largo plazo Acciones ordinarias Total pasivo Acciones Máximo Mínimo Cierre Acciones (miles) Beneficio por acción Dividendo por acción Ratio cotización-beneficio Valor beta

1974 9.232 5.187 4.045 460 3.585 409 288 3.464 1.697 1.767 0

1975 10.245 6.841 3.404 650 2.754 373 353 2.734 1.176 1.558 0

1976 14.653 8.298 6.355 608 5.747 314 475 5.908 2.422 3.486 697

1977 15.613 8.956 6.657 1.174 5.483 424 599 5.658 2.376 3.282 820

1978 20.136 14.161 5.975 906 5.069 401 466 5.134 2.156 2.978 953

1979 32.619 17.534 15.085 1.501 13.584 649 530 13.465 5.655 7.810 2.733

240 563 1.985 85 2.873 7.407 489 10.769 2.662 87 311 42 183 3.285 29 1.345 6.110 10.769

123 799 3.282 118 4.322 8.106 581 13.009 3.007 145 418 35 192 3.867 34 1.438 7.670 13.009

308 908 2.612 180 4.008 11.019 782 15.809 2.743 234 440 59 312 3.788 56 1.507 10.459 15.810

468 952 5.386 144 6.950 12.115 880 19.945 2.013 1.414 543 55 293 4.318 71 2.636 12.920 19.945

604 1.297 4.213 307 6.421 12.566 1.101 20.088 1.007 1.364 416 59 188 3.034 27 2.082 14.945 20.088

623 1.987 6.332 306 9.248 15.684 2.472 27.404 3.084 1.246 829 42 587 5.788 28 1.567 20.021 27.404

$ $ $ (000's) $ $

13,38 7,25 12,13 1.831 0,96 0,00 12,6

12,13 6,75 10,75 1.931 0,81 0,00 13,3

18,88 12,00 18,75 1.940 1,8 0,36 10,4

26,75 15,50 18,38 1.963 1,67 0,42 11

24,63 15,88 22,50 1.982 1,5 0,48 15,00

32,38 21,88 27,00 2.005 3,9 1,36 6,90 1,25

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Anexo 2

Datos sobre oferta, demanda y precios del sector norteamericano de gambas (en millones de libras)

Año 62,5 72,2 69,9 92,7 79,1 76,2 47,4 61,1 80,2 56,2 nd -1,32 -1,00 1,05 -2,68 0,89 nd nd nd nd nd 0,11 4,31 21,09 224,3 238,1 235,9 229,4 224,4 207,6 243,1 287,4 255,4 206,9 245,7 213,9 253,1 229,3 267,5 231,1 270,7 270,4 239,1 267,1 56,8 57,5 52,1 67,7 48,1 47,2 48,1 52,9 60,4 45,7 72,2 69,9 92,7 79,1 76,2 47,4 61,1 80,2 58,2 77,5 403,5 396,8 414,1 404,6 446,7 420,3 452,1 485,8 456,1 407,1 1,01 1,49 1,25 2,11 1,58 2,91 3,22 2,56 3,83 4,67

Inventario inicial

Capturas de flota nacional Importaciones Exportaciones Inventario final Consumo aparente 1.981 1.924 1.989 1.924 2.113 1.972 2.106 2.244 2.088 1.851 nd -0,84

Precio de gambas crudas ($/libra)

Consumo per cápita (libras)

1970 1971 1972 1973 1974 1975 1976 1977 1978 1979

Febrero

1980

Tasa de crecimiento anual compuesto (porcentaje)

Fuente: National Marine Fisheries Service, Shellfish Market Review.

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Nota:

Los datos correspondientes a precios son los precios al por mayor de una libra de gambas de tamaño reducido (31-40 por libra). (Este es el tamaño de las gambas empleadas en las operaciones de rebozado de los elaboradores).

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Anexo 3

Datos estadísticos seleccionados del sector estadounidense de gambas, 1971-1979

1971 (millones) (millones) (milllones) (millones) (millones) (millones) ($/libra) ($/libra) ($/libra) 2,25 1,93 2,37 2,40 2,20 2,23 3,31 3,04 3,08 2,80 2,59 2,62 3,20 2,96 2,99 4,05 4,74 4,64 5,01 5,2 5,17 118,5 444,9 563,4 97,2 505,1 602,4 123,9 643,5 767,4 136,3 712,8 849,1 144,7 757,0 901,7 216,1 1.431,9 1.648,0 304,4 1.793,9 2.098,3 279,8 1.648,9 1.928,7 4,97 5,17 5,14 52,7 230,5 283,2 40,5 229,6 270,1 37,4 211,9 249,4 48,6 275,2 323,8 45,2 256,0 301,2 53,3 301,9 355,2 60,8 344,8 405,6 56,3 319,00 375,3 56,8 322,1 378,9 458,8 2.704,0 3.162,8 8,08 8,39 8,35

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

Tasa de crecimiento anual compuesto 1979 (porcentaje) 1971-1979 0,94 4,27 3,71 18,44 25,30 24,07 17,33 20,16 17,05

Gambas frescas y congeladas Libras al mercado minorista* Libras al mercado institucional** Peso total en libras

Ventas (dólares) al mercado minorista Ventas (dólares) al mercado institucional Total ventas en dólares

Precio medio al mercado minorista Precio medio al mercado institucional Precio medio al mercado institucional

Gambas rebozadas (incluye peso de gambas y rebozado) (millones) (millones) (millones) (millones) (millones) (millones) ($/libra) ($/libra) ($/libra) 1,69 1,74 1,72 1,79 1,78 1,78 2,66 2,52 2,56 2,33 2,24 2,26 75,3 337,6 412,9 211,0 836,6 1.047,3 2,13 2,10 2,10 3,01 2,90 2,92 198,5 852,4 1.050,9 2,64 2,52 2,55 53,1 126,8 179,9 57,1 132,6 189,7 87,1 193,1 279,9 62,2 139,6 201,8 74,4 166,8 241,2 2,71 2,60 2,63 72,7 320,2 392,9 219,1 923,8 1.142,9 3,01 2,89 2,91 31,4 72,9 104,3 31,9 74,5 106,4 32,8 76,6 109,4 26,7 62,4 89,1 27,5 64,2 91,7 26,5 61,8 88,3 94,3 228,8 323,1 3,56 3,70 3,66 79,8 363,7 443,5 310,4 1.660,7 1.971,1 3,89 4,57 4,44 23,5 70,6 94,1 83,5 260,6 344,1 3,55 3,69 3,66 84,3 415,4 499,7 387,9 2.054,5 2.442,4 4,60 4,95 4,89 27,0 80,9 107,9 98,7 308,0 406,7 3,66 3,81 3,77 83,3 399,9 483,2 378,5 1.956,9 2.335,4 4,54 4,89 4,83 23,5 70,4 93,9 114,3 356,7 471,0 4,86 5,07 5,02 80,3 392,5 472,8 573,1 3.060,7 3.633,8 7,14 7,80 7,69 -3,56 -0,44 -1,30 10,06 13,80 12,78 14,12 14,30 14,33 -0,58 3,27 2,52 16,27 23,33 21,94 16,95 19,47 17,13

Libras al mercado minorista* Libras al mercado institucional** Peso total en libras

Ventas (dólares) al mercado minorista Ventas (dólares) al mercado institucional Total ventas en dólares

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Precio medio al mercado minorista Precio medio al mercado institucional Precio medio al mercado institucional

Total (todos los productos y derivados de gambas: gambas frescas, congeladas y rebozadas) Libras al mercado minorista* (millones) 84,1 72,4 70,2 Libras al mercado institucional** (millones) 303,4 304,1 288,5 Peso total en libras (millones) 387,5 376,5 358,8 (millones) (millones) (millones) ($/libra) ($/libra) ($/libra) 2,04 1,88 2,17 171,6 571,7 743,3 154,3 637,7 792,1

Ventas (dólares) al mercado minorista Ventas (dólares) al mercado institucional Total ventas en dólares

Precio medio al mercado minorista Precio medio al mercado institucional Precio medio al mercado institucional

Fuente: Quick Frozen Foods, varios resultados. *Mercado minorista: supermercados, pescaderías, etc. **Mercado institucional: restaurantes, cadenas de “fast food”, cafeterías, etc.

205-S07

Harris Seafoods, Inc.

Anexo 4

Datos seleccionados de la cuenta de resultados, balance y rentabilidad de acciones de Treasure Isle, Inc. 1974-1979 (miles de dólares)

Cuenta de resultados Ventas Coste de mercancías vendidas Beneficio bruto Ventas, gastos generales y administrativos Beneficio de explotación Intereses Otros ingresos Beneficio antes de impuestos Impuestos Beneficio neto Dividendos Balance Caja y títulos negociables Cuentas a cobrar Existencias Otros activos circulantes Total activo circulante Inmovilizado neto Otros activos a largo plazo Total activo Efectos a pagar Vencimiento actual-deuda a largo plazo Cuentas a pagar Impuestos a pagar Otro exigible a corto plazo Total exigible a corto plazo Otro pasivo a largo plazo Deuda a largo plazo Acciones ordinarias Total pasivo Acciones Máximo Mínimo Cierre Acciones (miles) Beneficio por acción Dividendo por acción Ratio cotización-beneficio Valor beta

1974 38.587 34.804 3.783 2.697 421 894 -229 -151 -78 0

1975 32.212 26.828 5.384 2.841 383 251 1.909 898 1.011 0

1976 41.688 34.779 6.909 3.379 348 147 3.035 1.464 1.571 57

1977 50.132 40.338 9.794 4.366 345 164 4.919 2.405 2.514 80

1978 58.704 47.614 11.090 5.352 372 274 5.092 2.358 2.734 72

1979 71.457 60.870 10.587 6.702 866 816 2.203 * 939 1.264 70

62 2.207 2.572 458 5.299 2.851 416 0 8.566 2.827 218 863 0 460 4.368 206 385 3.607 8.566

293 2.284 2.104 57 4.738 2.777 403 0 7.918 1.093 30 1.061 845 485 3.514 64 175 4.165 7.918

198 2.752 2.559 100 5.609 2.744 444 0 8.797 570 62 857 703 609 2.801 91 266 5.639 8.797

457 3.772 4.124 123 8.476 2.990 883 0 12.349 475 144 1.676 972 762 4.029 124 367 7.829 12.349

429 2.707 4.251 112 8.499 4.197 1.581 0 14.277 209 164 1.396 100 1.104 2.973 196 705 10.403 14.277

620 3.636 5.058 978 10.292 8.727 ** 1.660 1.451 ** 22.130 2.787 695 2.338 0 1.203 7.023 275 3.302 11.530 22.130

7,25 3,25 6,38 680 -0,11 0,00 n.d.

23,25 12,13 15,63 662 1,53 0,00 10,2

36,75 27,63 34,25 556 2,83 0,10 12,1

45,88 28,88 39,12 532 4,73 0,40 8,3

37,88 26,75 33,75 512 5,34 0,40 6,3

22,38 8,75 10,88 507 2,49 0,40 4,4 1,62

*Los beneficios en 1979 se vieron reducidos por gastos legales extraordinarios de 500.000 dólares antes de impuestos. **Refleja adquisición en 1979.

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Harris Seafoods, Inc.

205-S07

Anexo 5

Datos seleccionados de la cuenta de resultados, balance y rentabilidad de acciones de Ocean Foods, Inc. 1974-1979 (miles de dólares)
1974 12.045 10.025 2.020 1.272 300 299 14 163 78 86 16 1975 12.461 9.859 2.602 1.302 336 368 17 614 302 312 28 1976 17.847 14.494 3.354 1.762 320 360 62 974 460 514 51 1977 18.463 14.056 4.407 2.053 419 278 -33 1.624 781 842 211 1978 22.549 17.665 4.884 2.205 324 362 56 2.050 967 1.082 271 1979 27.451 21.911 5.540 2.394 388 337 0 2.421 1.114 1.307 405

Cuenta de resultados Ventas Coste de mercancías vendidas Beneficio bruto Ventas, gastos generales y administrativos Beneficio de explotación Intereses Otros ingresos Beneficio antes de impuestos Impuestos Beneficio neto Dividendos Balance Caja y títulos negociables Cuentas a cobrar Existencias Otros activos circulantes Total activo circulante Inmovilizado neto Otros activos a largo plazo Total activo Efectos a pagar Vencimiento actual-deuda a largo plazo Cuentas a pagar Impuestos a pagar Otro exigible a corto plazo Total exigible a corto plazo Otro pasivo a largo plazo Deuda a largo plazo Acciones ordinarias Total pasivo Acciones Máximo Mínimo Cierre Acciones (miles) Beneficio por acción Dividendo por acción Ratio cotización-beneficio Valor beta

148 1.189 1.427 148 2.912 3.245 14 6.171 1.228 100 788 158 10 2.283 375 1.500 2.013 6.171

123 1.247 1.457 192 3.020 2.967 292 6.279 1.271 100 677 177 14 2.239 343 1.400 2.297 6.279

182 1.449 1.616 294 3.542 3.455 357 7.354 1.692 100 865 220 18 2.895 400 1.300 2.760 7.354

349 2.073 2.267 247 4.937 3.129 255 8.321 1.991 100 1.016 247 13 3.367 362 1.200 3.392 8.321

277 1.781 2.321 347 4.727 3.459 302 8.488 1.395 100 1.081 230 20 2.826 359 1.100 4.203 8.488

275 2.361 3.019 365 6.020 3.856 401 10.276 2.002 100 1.315 327 27 3.771 400 1.000 5.105 10.276

4,25 1,88 3,25 821 0,10 0,02 31,10

5,00 2,50 4,88 834 0,37 0,03 13,00

6,25 3,25 5,13 845 0,61 0,06 8,40

13,25 6,88 9,38 874 0,96 0,24 9,70

11,13 6,75 7,38 881 1,23 0,31 6,00

12,75 9,25 11,25 887 1,47 0,46 7,60 0,86

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205-S07

Harris Seafoods, Inc.

Anexo 6

Propuesta de Construcción de Planta de Elaboración. Cuenta de resultados proforma y proyecciones de necesidades de activos: 1980-1986
1980 1981 5.500 4,75 26.125 22.828 3.297 2.874 833 -410 1982 12.025 4,75 57.119 46.837 10.281 6.283 778 3.220 1983 14.265 4,75 67.759 55.562 12.197 6.437 731 5.029 1984 14.500 4,75 68.875 56.478 12.398 6.543 693 5.162 1985 14.750 4,75 70.063 57.451 12.611 6.656 661 5.294 1986 15.000 4,75 71.250 58.425 12.825 6.769 634 5.422

Ventas Libras Precio por libra Ingresos Coste de mercancías vendidas (excluyendo amortización) Beneficio bruto Ventas, gastos generales y administrativos Amortización* Beneficio de explotación antes de impuestos Activos Caja Cuentas a cobrar Existencias Otros activos circulantes Total activo circulante Inmovilizado neto Otros activos a largo plazo Total activo

0 4,75 0 0 0 0 0 0

450 0 2.485 0 2.935 7.000 100 10.035

261 2.176 4.561 523 7.521 6.867 392 14.780

571 4.758 7.962 1.142 14.434 6.789 857 22.080

678 5.644 9.446 1.355 17.123 6.757 1.016 24.896

689 5.737 9.601 1.378 17.405 6.765 1.033 25.203

701 5.836 9.767 1.401 17.705 6.804 1.051 25.560

713 5.935 9.932 1.425 18.005 6.870 1.069 25.944

*Método de doble saldo decreciente.

12
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Harris Seafoods, Inc.

205-S07

Anexo 7

Propuesta de Construcción de Planta de Elaboración. Cuenta de resultados proforma y proyecciones de necesidades de activos: 1980-1986
1980 1981 5.500 5,27 28.999 1982 12.025 5,85 70.376 1983 14.265 6,50 92.669 1984 14.500 7,21 104.557 1985 14.750 8,00 118.059 1986 15.000 8,88 133.267

Ventas Libras Precio por libra Ingresos Coste de mercancías vendidas (excluyendo amortización) Beneficio bruto Ventas, gastos generales y administrativos Amortización* Beneficio de explotación antes de impuestos Activos Caja Cuentas a cobrar Existencias Otros activos circulantes Total activo circulante Inmovilizado neto Otros activos a largo plazo Total activo

0 4,75 0

0 0 0 0 0

25.339 3.660 3.190 833 -363

57.708 12.668 7.741 787 4.139

75.989 16.680 8.804 758 7.119

85.737 18.820 9.933 746 8.141

96.809 21.251 11.216 748 9.287

109.279 23.988 12.660 764 10.564

450 0 2.485 0 2.935 7.000 100 10.035

290 2.416 5.063 580 8.348 6.944 435 15.727

704 5.862 9.810 1.408 17.784 7.019 1.056 25.859

927 7.719 12.918 1.853 23.417 7.218 1.390 32.025

1.046 8.710 14.575 2.091 26.422 7.535 1.568 35.525

1.181 9.834 16.457 2.361 29.834 7.966 1.771 39.570

1.333 11.101 18.577 2.665 33.677 8.511 1.999 44.187

*Método de doble saldo decreciente.

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205-S07

-14-

Anexo 8

Datos estadísticos seleccionados de la economía norteamericana y los mercados de capitales: 1970 a febrero de 1980

1 2 3 4 5 6 7,91 8,04 9,11 6,51 6,56 7,35 4,51 6,16 4,47 6,21 7,18 6,84 7,93 7,56 6,12 7,99 5,70 5,27 5,18 6,09 6,89 6,49 5,27 7,61 5,72 7,39 8,56 5,25 7,21 8,16 8,03 7,44 8,24 10,81 8,57 9,50 7,86 8,83 10,61 6,84 8,43 9,75 6,8 8,0 8,97 5,56 5,51 7,42 9,06 8,73 9,49 5,90 7,57 8,41 12,67 9,63 10,69 6,39 10,02 9,44

Producto nacional bruto nominal Variación porcentual-producto nacional bruto Indice de desempleo Variación porcentual-defactor del PNB Variación porcentual-índice de precios al consumo Variación porcentual-índice de precios alimentarios

1970 982 4,9 4,9 5,4 5,5 2,2

1971 1.063 8,2 5,9 5,1 3,4 4,3

1972 1.171 10,2 5,6 4,1 3,4 4,7

1973 1.306 11,5 4,9 5,8 8,8 20,1

1974 1.412 8,1 5,6 9,7 12,2 12,2

1975 1.529 8,3 8,5 9,6 7 6,5

1976 1.702 11,3 7,7 5,2 4,8 0,6

1977 1.899 11,6 7,0 6,0 6,8 8,0

1978 2.128 12,1 6,0 7,3 9 11,8

1979 2.369 11,3 5,8 8,8 13,3 10,2

Febrero 1980 2.521 6,4 6,0 9,5 18,2 0,0 15,5 12,64 13,57 8,04 12,79 12,41

* * * * *

7 8 9

10

11 12

Tipo de interés preferencial Tipo de interés-pagarés de empresas AAA a largo plazo Tipo de interés-pagarés de empresas BAA a largo plazo Tipo de interés-bonos municipales a largo plazo, exentos de impuestos Tipo de interés-bomos del Tesoro estadounidense (a 6 meses) Tipo de interés-bonos del Estado a largo plazo

13 14 15 16

Rentabilidad de los recursos propios-todas las empresas manufactureras estadounidenses Indice compuesto de la Bolsa de Nueva York Variación porcentual-índice de la Bolsa de Nueva York Rentabilidad porcentual-pagarés de empresa 9,3 45,72 -16,37 3,83 9,7 54,22 18,59 3,14 10,6 60,29 11,2 2,84 12,8 57,42 -4,76 3,06

14,9 43,84 -23,65 4,47

11,6 45,73 4,31 4,31

13,9 54,46 19,09 3,72

14,2 53,69 -1,41 4,62

15 53,71 0,04 5,28

16,3 58,32 8,58 5,45

n.d. 66,06 13,27 5,24 *

Fuente: Economic Report of the President, 1979; Survey of Current Business.

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*Tipos anualizados.…...

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Caso

...invierno por su costo, calidad y beneficio ecológico. Visítenos en: www.revista-mm.com INSUMOS Foto: www.picasaweb.com Son varios los diseños de briquetas que se comercializan en el mercado y de especificaciones particulares, según el uso. Vale anotar que pese a la variedad en la presentación de las briquetas, primordialmente, sus formas se deben al parecido más fiel posible, que buscan los fabricantes de este producto, con los leños de madera; el propósito es ofrecer combustibles iguales en forma a como se ve la leña en las chimeneas y estimular –no sólo por eficiencia sino también por apariencia– su consumo, uno alto en el mercado y que por lo tanto, ha demandado también productos normatizados. Es así como en Europa –como es el caso de Alemania, Suecia y Austria– y Norte América, la fabricación y venta de briquetas está sujetas a reglamentaciones o regulaciones para asegurar la calidad del producto, además de un transporte y comercialización eficientes (ver cuadro 1). Cuadro 1. Algunas normas europeas para pellets y briquetas Tres normativas en función de la calidad del producto, del transporte y almacenamiento: • ÖNORM M 7135: especificaciones de los pellets y briquetas de madera con o sin corteza. • ÖNORM M 7136: requerimientos de calidad de la logística y transporte de los pellets de madera. • ÖNORM M 7137: requerimientos de calidad para el almacenamiento que realice el consumidor final. SS 187120: especifica tres clases de pellets en función del tamaño y......

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Caso Starbuck

...café especial es altamente competitiva dadas las bajas barreras de entrada a los competidores y variedad de sustitutos, con un gran poder de negociación de los proveedores en caso de no tenerlo diversificado y con bajos costos de cambio para el consumidor, por lo cual la decisión del comprador se basa en precio y servicio. Los márgenes de la industria están dados por la propuesta de valor de cada empresa, la capacidad de expandirse y ganar volumen de ventas y mantener una relación estrecha con los exportadores de café. Conclusión y recomendación. La estrategia actual de la compañía es la correcta reflejado en los beneficios por acción (Anexo 7) y el margen neto teniendo el mejor performance respecto a sus competidores (Anexo 3-B), muy por encima del promedio de la industria. Y en consecuencia, las proyecciones de 4 compañías prestigiosa de inversión han vaticinado buen desempeño futuro (Anexo 8) sujeto a mantener la rentabilidad y los indicadores económicos de las unidades (Anexo 4) y (Anexo 5). Las recomendaciones en función a cada análisis realizado y la conclusión son: que la compañía en su expansión siga impulsando la calidad y la “experiencia Starbucks” para que no disminuya el WTP de sus clientes que le siga permitiendo mayores márgenes, reducir su expansión ligados a cadenas de comida rápida (fast food) porque no es consistente con la cultura de la empresa, y en ese contexto con McDonald’s (el enfoque de este tipo de empresa tiene menores estándares porque buscan......

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Caso

...o como decimos hoy, exponencialmente. En un mundo finito esto significa que la repartición per cápita de los bienes del mundo debe disminuir. ¿Es acaso el nuestro un mundo finito? Se puede defender con justeza la idea de que el mundo es infinito; o de que no sabemos si lo sea. Pero en términos de los problemas prácticos que hemos de enfrentar en las próximas generaciones con la tecnología previsible, es claro que aumentaremos grandemente la miseria humana si en el futuro inmediato, no asumimos que el mundo disponible para la población humana terrestre es finito. El "espacio" no es una salida.2 Un mundo finito puede sostener solamente a una población finita; por lo tanto, el crecimiento poblacional debe eventualmente igualar a cero. (El caso de perpetuas y amplias fluctuaciones por encima y por debajo del cero es una variante trivial que no necesita ser actualizada). Cuando esta condición se alcance, ¿cuál será la situación de la humanidad? Específicamente ¿puede ser alcanzada la meta de Bentham de "el mayor bienestar para la mayor cantidad de individuos?" No, por dos razones, cada una suficiente por sí mismo. La primera es de orden teórico. No es matemáticamente posible maximizar dos variables (o más) al mismo tiempo. Esto fue claramente posible demostrado por von Neumann y Morgenstern,3 pero el principio queda implícito en la teoría de las ecuaciones diferenciales parciales, siendo tan viejo al menos como D'Alambert (1717-1783). La siguiente razón surge directamente de......

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Caso Starbucks

...Caso Starbucks - Valor de Marca   Concepto  de  Valor  -­‐  Mercado     De  acuerdo  a  la  lectura,  en  sus  inicios,  Starbucks  no  sólo  era  sinónimo  de  buen  café,   sino  que  también  de  los  sabores  que  producía  el  tostado  oscuro.  La  característica  que   diferenciaba  a  la  compañía,  y  su  valor  central,  era  un  café  en  grano  de  primera  calidad   y  recién  tostado.  La  compañía  dependía  principalmente  de  la  recomendación  boca  en   boca  para  conseguir  más  clientes    se  ganaba  su  lealtad  taza  por  taza.   Al  poco  tiempo  después  de  ser  fundado,  los  dueños  de  Starbucks  comprendieron  que   el  negocio  del  café  implicaba  mucho  más  que  vender  café  de  grano  y  conseguir  que  las   personas  aprendieran  a  molerlo  y  a  preparar  buen  café  en  su  casa.  Lo  que  Starbucks   debía   hacer   era   servir   café   recién   preparado   y   tratar   de   crear   una   versión   estadounidense   de   la   cultura   Italiana   de   los   cafés.   Entrar   en   un   Starbucks ......

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Caso

...Caso Cartwright Lumber Company 1. ¿Cómo se podría caracterizar la situación económico-financiera de Cartwright Lumber Co.? Antes de expresar una primera opinión general acerca de la situación económico financiera de Cartwright, realicemos un análisis visual de la misma. Este análisis previo nos dará un marco de referencia de la actividad de la empresa y de aquellas magnitudes que más llamativas son. • Ventas y Clientes A primera vista y analizando las magnitudes más representativas de la sociedad, podemos observar un crecimiento sostenido de las ventas de la compañía desde que tenemos datos económicos. Este crecimiento se desacelera en el ejercicio económico 2004 con respecto a los precedentes, y ello puede ser debido, posiblemente, a que cada vez es más difícil mantener ritmos de crecimientos constantes, ya que ello supone incrementos en unidades económicas muy mayores cada ejercicio. El principal motivo del crecimiento de las ventas es debido a lo competitivo del mix calidad precio de Cartwright. Esto es así por dos razones principales: los descuentos obtenidos por rappels en las compras de materias primas (muy cuantiosas para aprovecharse de estos descuentos) y una política de control rígido de los gastos que ha permitido contener los costes fijos de la sociedad estables en el tiempo. En cuanto a los clientes a los que vende poco podemos decir del número y de su tamaño, aunque por la información que nos ofrece el caso, dado que buena parte de las ventas son para......

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Caso

...son el centro del desarrollo de las políticas de gobierno y un crecimiento de la ciudad que no padeciera la problemática de las urbanizaciones comunes. Implica: • Desarrollar iniciativas económicas, rápidas, sencillas, locales y enfocadas a las personas; sin afectar otros sistemas y así proporcionar los servicios necesarios para la comunidad. • Planear con una visión urbanista y desarrollar nuevos procedimientos acordes al crecimiento demográfico de la ciudad y de los problemas presentes. • Generar una conciencia de participación comunitaria en ciudadanos, empresas y gobierno, buscando como objetivo común el desarrollo de Curitiba. • Aprovechar los recursos disponibles. BREVES PROPUESTAS PARA EL LOGRO DEL CAMBIO El éxito del caso Curitiba se debe a que sus propuestas tuvieron un enfoque creativo que permitió dar propuestas integrales a los problemas prioritarios marcados por las necesidades de la ciudad. Principales propuestas: • Cambios y obras aprovechando la naturaleza y sus recursos en vez de ir contra ellos: conservación de áreas verdes, saneamiento de ríos y el uso eficiente del agua • Mejoras en el transporte y uso de suelo • Nuevos procedimientos de salud y los niños, la planeación familiar y el cuidado de los menores en el sector salud. • Asegurar un gobierno transparente y honesto. • Realizar campañas de reciclaje y separación de basura (canjeo por vales para despensa, transporte, útiles y semillas de cultivo). • Usar la educación como......

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Caso

...Caso N°1 Costeo variable y costeo por absorción Los siguientes datos pertenecen a la empresa “Mágicos”: | |Año 2008 | |Precio de Venta Unitario |$2 | |Costo fijos Totales de Producción |$8.400.000 | |Gasto Variable Totales de Venta y Administración |$600.000 | |Gasto Variable por Unidad de Venta y Administración |$0,5 | |Venta de Unidades |17.000.000 | |Producción de Unidades |17.000.000 | |Capacidad Normal en Unidades (por año) |30.000.000 | |Perdida en Operación |$500.000 | No existen inventarios iniciales ni finales La junta directiva se ha acercado a un competente ejecutivo ajeno a la compañía para ofrecerle que se haga cargo de la misma. Dicho ejecutivo es un hombre......

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Casos

...resolución que creó dicha entidad permite sustituirlo con otra fuente que garantice iguales o mayores recaudos. Reforma Contributiva: Transformación Total Nuevos Topes • En el caso de los individuos, la reforma contempla la posible eliminación de algunas de las 85 provisiones o exenciones contributivas. • Actualmente suponen pérdidas por $1,138 millones que no se cobran. • 53 de esas 85 provisiones son reclamadas por menos de mil contribuyentes. • A consecuencia de la creación del IVA, la base de ingresos se amplía y las tasas se reducen. • El escenario predilecto es elevar el tope de la exención a $35,000 para solteros y $70,000 para casados. Reforma Contributiva: Transformación Total • El tope actual es de un salario de no más $20,000 por contribuyente, lo que resulta en unos 523,000 exentos, que son los ciudadanos que no están obligados a radicar planilla. • Bajo ese escenario, el 82% de los contribuyentes del País no rendiría planillas. • Solo tendrían que llenar un papel para Hacienda todos los años indicando dónde trabajan, cuánto ganan y su dirección. • Sería solo un página y podría radicarse electrónicamente. • A esos 835,000 contribuyentes les llegaría un cheque más grande todas las quincenas, ya que no se les harían retenciones. Reforma Contributiva: Transformación Total • En el caso de las corporaciones, se prevé llevar el tope de exención contributiva a $70,000 para equipararlo al de los casados. • 38,838 (68%) de las 42,740 corporaciones registradas......

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Caso Naturi

...aspectos críticos del negocio y la etapa de desarrollo de la compañía? * Para el proceso de fabricación y producción del Rice- Active Aravind y Kartik saben que es importante abastecerse con materias primas de alta calidad. Para ello Naturi desarrolló una relación con refinadores de RBO crudo de alta calidad en India y con ello evitó los problemas de almacenamiento que presentaba el salvado fresco debido a su inestabilidad. * Para validar la funcionalidad del producto los gestores saben que es necesario que se lleven a cabo los estudios preclínicos y clínicos pertinentes. Además de esto, el  mercado de medicamentos nutricionales se caracteriza por su “informalidad” por lo que es un hito importante lograr un producto aprobado por la FDA (Food and Drug Administration) y así alcanzar la confianza que el medicamento necesita y una buena entrada al mercado. * El canal de distribución es importante para el negocio, y para ello Aravind y Kartik querían establecer a Naturi como una compañía de biotecnología dedicada a productos naturales y junto con ello encontrar un socio farmacéutico para vender el producto. * El proceso de propiedad de Naturi está considerado dentro de la metodología que aplica la empresa. Los secretos comerciales, las patentes y el manejo de marca forma parte del plan de negocio de la empresa y, como se especificó anteriormente, esto les permite generar una barrera frente a eventuales competidores. * La competencia de los actuales medicamentos......

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Caso Midland

...Caso # 3 Midland Energy Resources, Inc: Costo de Capital 1. ¿Cuáles son los componentes de la estrategia financiera de Midland Energy Resources? ¿Son compatibles con su objetivo de crecimiento? La estrategia Financiera de Midland tiene 4 pilares específicos: financiar un crecimiento importante en el extranjero, invertir en proyectos de creación de valor en todas las divisiones, optimizar su estructura de capital y recomprar oportunamente las acciones devaluadas. En otras palabras la principal meta de Midland con su estrategia financiera es crear una estrategia amplia y con una base fuerte de crecimiento externo, además de invertir en proyectos de aumenten su valor como empresa además de la optimización de su estructura de capital y la recompra de acciones. Todas las estrategias financieras son compatibles con su objetivo de crecimiento como empresa. Si Midland desea lograr lo anterior de una forma exitosa, lo que debe tener presente es que es de vital importancia que su costo de capital esté bien calculado para poder así realizar evaluaciones estratégicas competentes y certeras de sus oportunidades. 2. ¿Para qué necesita Midland Energy Resources sus estimaciones de costo de capital? Midland necesita las estimaciones de su costo de capital para: realizar evaluaciones de desempeño y de proyectos ya que el WACC se puede utilizar como la tasa de corte del VAN, para evaluar propuestas de fusiones y adquisiciones con otras empresas, para las decisiones de......

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Caso Naturi

...llegamos a tener los fondos monetarios necesarios, será imposible realizar las acciones anteriormente señaladas, como pruebas de laboratorio etc. Este sería sin duda, parte de los aspectos más críticos al momento de pensar en la futura viabilidad de Rice-Active. 2. ¿Cuál es su opinión con respecto a los objetivos planteados, presupuesto y tiempos que considera el plan de negocios? Qué aspectos recomienda modificar del plan de negocio? Respecto a los objetivos, podríamos decir que el principal objetivo es crear y comercializar un producto natural, que controle el colesterol de manera sana, natural y sin efectos secundarios para el consumidor final. Para que este objetivo sea posible, deben necesariamente obtener la aprobación de la FDA (Food and Drug Administration). En base a esto, el objetivo final, sería crear un producto natural que cumpla con todos los requisitos clínicos, para así poder ser comercializado. Entrando al tema presupuestario, falta información para analizar en detalle el negocio. En ningún minuto se detalla un plan de financiamiento completo, donde se muestren proyecciones de costos, flujos proyectados o simplemente analizar temas como de sensibilidad y los distintos requerimientos de capital que se necesitaran para la viabilidad de este mismo. En el plan de negocios, falta mucha información indispensable a la hora de presentar y vender el proyecto para su correspondiente financiamiento. No se hablan temas como las barreras y estrategias de salida,......

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Caso Iridium

...Estratégico, 2011Catedratico: [XXX] | | Solución al caso: “IRIDIUM – Global Satellite Phone System” 1. Describa la situación del mercado de teléfonos móviles desde que se inició la investigación y desarrollo de IRIDIUM (año 1987) hasta el lanzamiento del proyecto (año 1998): R: Para el año de 1987 aunque existía la telefonía móvil, no existía algún sistema de comunicación eficiente y de cobertura mundial (En los detalles del caso se menciona que fue Karen Bertiger la esposa del dueño de Motorola, que en uno de sus viajes se dio cuenta de la necesidad por cubrir). Cuando Iridium decide lanzarse al mercado de la telefonía móvil, se generan cambios radicales, uno de esos grandes cambios se dio en el diseño y costos de los aparatos receptores de la señal, además se le puede agregar que los costos de las llamadas sufrieron una reducción. En cuanto a la estructura de la red de telefonía, se había generado un crecimiento muy grande en Europa, en dicho continente, se había lanzado el servicio GSM que permitía una cobertura en más de cien ciudades a un bajo costo. 2. Se hizo alguna segmentación de mercado como parte del lanzamiento de IRIDIUM? Favor explicar en detalle: R: Al parecer Iridium no realizó ninguna clara segmentación de mercado, ya que en los detalles del caso no se menciona que realizaron un estudio cualitativo que les permitiera conocer las necesidades que el cliente solicitaba. En los detalles del caso solo se pensaba como un producto pensado para las......

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Caso Kepak

...en el mediano plazo van a provocar aumentos de demanda, para los cuales habrá que analizar políticas de abastecimiento y precios con énfasis el desarrollo de marcas, producidas desde la demanda y no desde la producción para diferenciar el producto y agregar valor, con garantías de producción, elaboración y comercialización.  Cambios en los hábitos y comportamientos de consumo: aumento de hogares unipersonales, amas de casa sin tiempo para la cocina, nuevas generaciones que buscan mayor comodidad a la hora de preparar sus alimentos, que permiten desarrollar productos de mayor valor agregado. 2. Estaba ya Kepak haciendo Coopetencia? Como?. R/ Si, En Octubre del año 2010 Kepak anunció un arreglo Co-operación con sus rivales Irish Food Processor, les facilitó a ambos una mejor capacidad para estimular y desarrollar a sus proveedores, brindándoles incluso garantías económicas, para producir ganado y hacerlo de acuerdo a los estándares de calidad exigidos por la industria; combatiendo con esto un problema que se había generado de tipo estructural, ya que los costos competitivos de la importación de la carne había afectado la crianza de ganado en la región. De acuerdo a la alianza estratégica, el poder de los proveedores se reduce por las garantías que se le ofrecen, de esta manera se estimula la cría de ganado con la calidad exigida por el sector. La Política de Bord Bia con la cooperación trajo el fortalecimiento del sector de carnes de Irlanda, convirtiéndola ......

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