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Dr Amita

In: Business and Management

Submitted By sirenito
Words 3769
Pages 16
Dr. Amita Joshi en “Samuel Drugs Limited”

Abhinav Gupta escribió este caso bajo la supervisión del profesor Anul¿p K, Singh, solamente para proveer material de discusión para la clase. El autor no pretende ilustrar el manejo efectivo o inefectivo de la situación administrativa. Los autores pueden haber “disfrazado” ciertos nombres y otras identificaciones para proteger la confidencialidad.

Era Junio de 2009 en Nueva Delhi, la capital de India. El calor castigaba y el Dr. Amita Joshi, el CEO de “Samuel Drugs Limited”, la compañía más importante del grupo Houston, estaba en una reunión de alta gerencia con su equipo de dos vice presidentes y cuatro gerentes generales funcionales. La discusión acerca de los canales de distribución, publicidad en medios y promoción para un nuevo producto, estaba en marcha, Joshi recibió una llamada telefónica de su asistente ejecutivo informándole que Samuel Drugs había perdido prácticamente la oferta en la más importante licitación para suplir medicamentos al Ministerio de Salud del gobierno de India. También le dijo que, irónicamente, Eastern Pharmaceuticals Limited (EPL) –compañía subsidiaria del 51% del Grupo Houston, había logrado una atractiva orden.

Joshi se sorprendió y entró en shock. Mientras se recuperaba del shock, ella notó rápidamente que esto era obra de Rajesh Mishra, Gerente de marketing de Samuel Drugs y CEO de EPL. Ella estaba muy consternada, frente a un acto tan descarado de abuso de confianza por parte de Mishra. La pérdida de esta orden llevaría a una diferencia substancial entre el rendimiento previsto y rendimiento real de la compañía. La tarea que tenía delante era decidir sobre la acción que se ocuparía correctamente de este fiasco. Ella canceló la reunión inmediatamente y comenzó recordando la serie de acontecimientos que habían desarrollado desde que había asumido el cargo de CEO de Samuel Drugs. Ella sabía que debía tener un plan muy cuidadoso para sus siguientes pasos.

POLÍTICAS GUBERNAMENTALES Y LA INDUSTRIA FARMACÉUTICA

El primer ministro de India independiente, Jawarla Nehru, sintió que la industria de medicamentos necesitaba estar en el sector público, desde entonces, fue muy susceptible a sufrir abusos. En consecuencia, varias entidades del estado fueron incorporadas en india con el objetivo principal de crear auto suficiencia en la manufactura de medicamentos esenciales, para liberar al país, de la dependencia de las importaciones y proveer medicinas a millones de personas a precios asequibles.
Como las décadas pasaron, más y más corporaciones del estado se convirtieron en unidades fallidas y comenzaron a perder millones de rupias cada año. Las políticas del gobierno de india de promover organizaciones del sector público ha sido ineficaz en varias industrias, y la industria farmacéutica estaba entre las más afectadas. El gobierno tomó largo tiempo para lograr que esta industria prosperara en India solo a través de inversión privada de empresarios con espíritu. Marcando un cambio en la política nacional, el gobierno de india presentó varios esquemas después de 1980, para promover las medianas, pequeñas y micro empresas (MSMEs) en l industria Farmacéutica y varias exenciones de impuestos fueron presentadas para los fabricantes de medicamentos genéricos.

SAMUEL DRUGS: UNA HISTORIA

Samuel Drugs fue fundada por Samuel Houston, un ex empleado de una gran organización estatal, que manufacturaba medicamentos. Houston era un hombre joven cuando se unió a la corporación estatal en 1959, y escaló rápidamente. Tenía un conocimiento increíble del proceso de manufactura d medicamentos, e introdujo varias prácticas innovadoras. Un ex colega que ahora era un competidor, una vez mencionó en una ceremonia de entrega de premios: “Samuel es un líder visionario. El tuvo el potencial para crecer muy rápido en la organización. Uno nunca debe sorprenderse de encontrarlo al mando de una industria, muy pronto. El tuvo ideas brillantes que la industria farmacéutica y toda la nación se beneficiaron”.

En 1981, cuando el espíritu empresarial en la industria farmacéutica fue introducido, el gobierno de Gujarat (un estado al occidente de India) también decidió vender una parte de las unidades no funcionales de las empresas estatales de medicamentos. Más de la mitad de una docena de de instalaciones de manufactura no funcionales que se encontraban cerca de la capital del estado, Ahmedabad, las puso en subasta. Houston había entrado recientemente una gran suma de dinero de la venta de una propiedad ancestral y fue evaluando las opciones de inversión para este. El anuncio de la subasta fue como un golpe para él, como una oportunidad de oro. Descubrió que la maquinaria anticuada venía también con las instalaciones de fabricación, se mostró confiado en su capacidad de cambiar las unidades en todo. El discutió el asunto con su s colegas y amigos, quienes se mostraron nerviosos al principio pero pronto reconocieron el potencial de su inversión. Houston los convenció de invertir en la nueva organización, la cual él iba a fundar y liderar.

Samuel Drugs Ltd. Inició sus operaciones en Agosto 15 de 1982, Samuel Houston, quien era propietario del 70% de la equidad, asumió la posición de CEO, y algunos de sus previos colegas y subordinados se unieron a él en su nueva aventura. El creó una cultura organizacional que facilitó la autonomía profesional. La división de responsabilidades estuvo basada en las competencias de las personas, y las personalidades de los ejecutivos donde se enlazara con el trabajo adecuado. Sin embargo, el legado de la compañía como una organización burocrática gubernamental, también impactó la cultura organizacional. Hubo un alto grado de formalización y el proceso de toma de decisiones fue excesivamente largo.
Bajo el liderazgo de su fundador y CEO, Samuel Drugs creció hasta ser el participante más grande de MSMEs en 1994. La empresa jugó un importante rol en los programas estratégicos de salud nacional, tales como el bienestar familiar y el control de la población (proveyendo Mala – D & Mala – N), en la lucha contra la malaria (Proveyendo Cloroquina), y en la prevención de la deshidratación (proveyendo sales de rehidratación oral). Durante la calamidad del brote catastrófico de la peste en 1994, jugaron un rol importante, supliendo la tetraciclina a toda la nación. La compañía adquirió una reputación para la fabricación y el abastecimiento medicinas de calidad y su presencia jugó el rol de equilibrar el precio en el entorno del negocio competitivo. Un analista líder de negocios hizo éstas observaciones de Samuel Drugs, “Samuel Drugs ha logrado en diez años lo que otros logran en 50. Sus productos han sido examinados por calidad muy cuidadosamente, por países desarrollados… y muchos de ellos compran aquí”.

CURVA DE CRECIMIENTO

En 1989, Samuel Drugs adquiere participaciones de control en Tamil Nadu Pharmaceuticals Ltd. Eastern Pharmaceuticals Ltd. Y Northeastern Drugs Ltd. Éstas compañías fueron empresas estatales controladas por el Tamil Nadu, West Bengal y el gobierno de Assam, respectivamente. Ellos fueron declarados dueños no viables por su baja rentabilidad en los últimos 15- 20 años. Samuel Drugs reestructuró el manejo de las tres subsidiarias y nombró a sus veteranos expertos en posiciones claves. Esatas organizaciones llegaron a ser rentables dentro de los tres años de adquisición, pero su capacidad de manufactura permanecieron atrofiadas. Se ocupó primeramente en la comercialización y distribución de medicamentos manufacturados por la organización matriz y llegó a tener un mantenimiento sustancial en los canales de distribución en sus respectivas regiones.

En 1996, Houston renunció a su posición de CEO, pero conservó el cargo de presidente de la junta. Dr. J.J Mehta, un incondicional de Samuel Drugs, fue nombrado CEO. Aunque Mehta se comprometió con la organización, fue más allá de comparar, su nombramiento llego en un momento cuando su visión y poder de ejecución había llegado a ser limitado para hacer crecer a fondo la línea.

Uno de sus antiguos subordinados comentó:

La lealtad de Metha para los intereses de la organización fue profundamente arraigada, él, sin embargo, carecía de la habilidad para llevar la organización al siguiente nivel, donde podría jugar un rol clave en la industria farmacéutica de India. Su escepticismo acerca de las posibilidades de crecimiento en el del mercado global de medicamentos genéricos, lo distingue de su predecesor, Houston, quien fue altamente optimista con las perspectivas de crecimiento de la compañía en todo el mundo.

En consecuencia, la organización comenzó a estancarse. Esta registró un crecimiento anual del 11%, comparado con el crecimiento total de la industria farmacéutica, la cual rondaba el 18%. Metha informó que sufría de problemas de salud y se habló de su renuncia. En ese momento, la junta opinó que la organización necesitaba alguien de fuera que se hiciera cargo de la situación. Se percibió que los altos ejecutivos de la compañía, carecían de las cualidades de visión y liderazgo que eran fundamentales para su crecimiento.

En 2003, Metha anunció su renuncia a cauda de los problemas de salud que padecía. La junta no había tenido éxito hasta entonces, en la identificación de un candidato adecuado para reemplazarlo. Decidieron nombrar un CEO provisionalmente, durante la selección final, y Rohin Das obtuvo el cargo. Él, también era una persona fiel a la industria y estaba cerca su retiro, lo que lo hizo a él una buena opción para un nombramiento provisional. Sin embargo, la junta identificó un candidato potencial para el cargo de CEO, el nombramiento final fue retrasado por más de seis meses, debido a ciertos desacuerdos entre los miembros de la junta.

En 2005, la compañía reportó su primera pérdida anual de 20 millones de INR. Esto causó gran impacto en todos y robó el sueño de todas las partes interesadas. Como resultado del bajo rendimiento financiero, la junta aceleró el proceso de selección y Amita Joshi fue nombrada CEO de tiempo completo desde Junio de 2005, con la responsabilidad de revivir la compañía. Ella tomó muy poco tiempo para ver que los problemas inmediatos de la organización, eran los altos costos facturados de sus empleados y la mala comercialización, lo cual estaba consumiendo en gran medida los ingresos, causando el bajo rendimiento.

Además, ella llevó a cabo varias sesiones conjuntas con los empleados para esbozar un plan de acción para resolver los problemas inmediatos de la compañía y crear estrategias de crecimiento a largo plazo.

Después de una reducción masiva, la compañía recortó su mano de obra en un 40%, incluyendo los trabajadores contractuales.

La producción subió a 2 billones de INR. La compañía reportó un rendimiento operacional de 360 millones de INR en 2008-2009. Esto impulsó significativamente la moral de los empleados y Joshi ganó gran respeto dentro de la organización. La compañía comenzó a explorar varias opciones para exportar a países africanos, y asociarse con una compañía de medicamentos en Sudáfrica para suplir vitaminas y minerales para los países golpeados por la pobreza bajo la égida de las Naciones Unidas.

En el 2009, Samuel Drugs era el más grande entre las compañías farmacéuticas MSME en India, con plantas en Baroda, Hooghly, Faridabad, Vellore, Sikanderabad y Moradabad. Las líneas superior e inferior de la organización, comenzaron a crecer simultáneamente, y lo que siguió fue la cumbre de los años en la historia de la compañía. Tuvo más de 1.300 empleados en su nomina.

GENTE
Dr. Amita Joshi

Un doctorado en Administración Pública, Joshi era una inconformista del mundo en todo sentido. Su familia se instaló e n Mussoorie, donde su padre era el director de la Universidad del Gobierno Estatal. Ella habitualmente desafiaba las normas sociales irracionales y habló abiertamente en contra de la discriminación de la mujer. Aunque su familia quería que ella ingresara a una academia, ella era fascinada por el servicio administrativo elite de India (IAS).

Los oficiales de IAS ocupaban posiciones estratégicas en los gobiernos centrales y estatales y eran involucrados en la formulación de políticas y el manejo directo de la administración civil. Joshi presentó la prueba desafiante y fue seleccionada para unirse al salón de la fama de IAS en 1970.

Durante su carrera, manejó importantes portafolios en el Ministerio de salud y financiero, y se elevó a la posición de secretaria en el Ministerio de Químicos y Fertilizantes.

Ella fue elegida por la junta de Samuel Drugs como CEO por las siguientes razones:

i). La junta encontró alguien fuera dela industria ii). Tenía un impresionante linaje, y iii). Tuvo un excelente record administrativo en el Ministerio de Químicos y fertilizantes, en el cual supervisó la industria farmacéutica y de medicamentos en el país. Probablemente, la junta también contó sus contactos en el gobierno, lo cual podría ser de gran ayuda para la organización.

Cuando ella recibió la llamada sorpresiva de George Houston, hijo del fundador de Samuel Drugs, ofreciéndole la posición de CEO de la compañía, esto representa una decisión difícil sobre si debe renunciar a la seguridad y el poder de un alto oficial de IAS. Ella se sentía emocionada de que frente a una organización, se le presentaba una vez, la única oportunidad de hacer la diferencia en la vida de muchas personas. Pero ella sabía que esto demandaría sacrificio y coraje en la parte personal. Impávida, ella decidió retirarse muy pronto de IAS y aceptar el desafío de cambiar a un negocio familiar.

EL MANTO DE CEO

Durante su primer año como CEO e Samuel Drugs, Joshi luchó para reunir el apoyo de accionistas claves y socios para cambiar el statu quo y organizar el capital de trabajo requerido para escalar la producción a su máxima capacidad. Tuvo éxito estableciendo una muy positiva relación con los clientes más importantes. Joshi evaluó las deficiencias de la cultura en la organización, y la direccionó constructivamente. Ella frecuentemente delegaba responsabilidades y siempre que los altos directivos lograban hitos importantes, tales como revivir una vieja planta, ella les daba todo el crédito y expresaba su gratitud por ese apoyo.

Joshi animaba a todos, dando su retroalimentación directamente por e- mail. Ella opinaba que cada miembro de una organización debe estar facultado para tener voz y voto de lo que hizo en la organización. En cada decisión, ella ranks consultaba todos los participantes claves y direccionaba sus preocupaciones.
Este enfoque fue altamente apreciado por cada uno en la organización. Joshi fue prudente en el uso de los recursos de la compañía, ya que ella creía que como CEO, la parsimonia era una virtud que tenía que demostrar a sus subordinados, para que se sintieran inspirados en imitarla. Sus compañeros y subordinados, que estaban acostumbrados a ver a sus predecesores, usar los recursos de la compañía libremente, estaban muy impresionados por su código y ética personal.

Al principio de su carrera en Samuel Drugs, Joshi se dio cuenta de que el marketing requería una renovación a fondo con el fin de generar demanda para los productos que la organización tenía el potencial para manufacturar. El actual director de marketing de la organización se retiró, y las restricciones financieras y una incompetente estructura salarial hizo difícil para Samuel Drugs, contratar a los mejores de la industria. Al mismo tiempo, se consideró que ninguno de los actuales directores de marketing inmediatamente subordinados, poseían el perfil para el cargo, y la oferta estuvo abierta por mucho tiempo. Joshi finalmente comenzó a mirar más allá del inmediato círculo de candidatos.

RAJESH MISHRA

Después de pensarlo considerablemente, Joshi consultó la junta y se decidió por un inusual nombramiento. Rajesh Mishra, quien fue gerente general de ventas en Samuel Drugs, fue elegido a tomar el cargo de todo el departamento de marketing. Mishra, quien comenzó su carrera en Samuel Drugs, tenía solo 41 años de edad. Era una persona joven que constantemente había aumentado los Rankin, y era conocido por tener excelentes relaciones interpersonales con todos los anteriores jefes, en efecto, esto reflejaba su impecable record de rendimiento. Su nombramiento fue controversial porque no había precedente de que algún gerente general haya confiado una responsabilidad tan grande. En el pasado, las posiciones de funcionarios a la cabeza, se otorgaban solo a aquellos que hubieran completado al menos cuatro años como un vicepresidente. Como era de esperarse, Mishra, comprendió rápidamente la situación actual e impresionó a Joshi con su previsión y comprensión del marketing. Durante los primeros dos meses, Samuel Drugs obtuvo varias órdenes que ayudaron a cumplir sus necesidades de capital de trabajo. Como la posición de Mishra se fortaleció en la organización, Joshi le dio una creciente autonomía, permitiéndole tomar decisiones importantes relacionadas a su trabajo, sin tener que consultar su superior.

Dentro de la organización, Mishra fue considerado como una persona altamente racional. El era lógico y carismático, y convenció a todos de sus capacidades y su pasión por el trabajo. Esto le valió un mayor status que otras cabezas funcionales dentro de la organización. En el trabajo, el fue más que un disidente, que un colaborador, e insistió en ir solo a las negociaciones de marketing, en las cuales tuvo altas tasas de éxito. Su elocuencia y su tendencia a caer en la hipérbole, le valió el buy – in de las personas claves en la organización. El ha comandado gran respeto por su compostura frente a la presión y su manejo y gestión en crisis.

EL CRECIMIENTO DE EPL

Como Samuel Drugs avanzó, estableciendo su presencia en el mercado, su estrategia incluyó la transformación de sus compañías subsidiarias. A la fecha, las tres organizaciones subsidiarias de Samuel Drugs han sido usadas solo para la comercialización y distribución de productos manufacturados por la organización asociada; la manufactura de las subsidiarias había sido en una escala limitada. Los problemas financieros que Samuel Drugs encontró, eran peores para sus subsidiarios. Estas organizaciones habían estado sufriendo por deudas que habían acumulado en el tiempo. Joshi y su equipo de cabezas funcionales, conjuntamente formularon un plan para revivir estas subsidiarias, para proveerlas con los recursos de los cuales carecían. Sin embargo, el plan de resurgimiento incluía mejorar las capacidades de producción, el objetivo primario era extender el mercado de productos de Samuel Drugs a través de ellos, ya que ellos estaban mucho mejor ubicados en términos de capacidades de distribución en el nivel de base.

A los subsidiarios se les permitiría retener una gran parte de las ganancias, mientras pasaran los márgenes mínimos para Samuel Drugs, de quienes vendían sus productos.

EPL tenía varias unidades no funcionales y sus niveles de producción estaban más o menos estáticos. Esto solo incluía a la distribución de los medicamentos genéricos fabricados por Samuel Drugs. Cuando una extensiva revisión de las subsidiarias se llevó a cabo para evaluar su potencial de reactivación, EPL emergió como una unidad cuyo futuro era prometedor.

Como la capacidad de producción de Samuel Drugs incrementó, la junta consideró prudente a EPL para colaborar con Samuel Drugs y emprender una comercialización extensiva, el cual involucraba tomar la carga de la distribución de todos los productos del portafolio de Samuel Drugs en el estado de West Bengal, el cual ha sido reconocido como un mercado creciente para los medicamentes genéricos.

Mientras tanto, el comité de investigación estaba luchando por encontrar candidatos adecuados para llenar las vacantes en las subsidiarias. La estructura salarial existente era el principal obstáculo en sus esfuerzos. Para las posiciones altas, el salario ofertado estaba alrededor del 65% menos de lo que la competencia ofrecía. Cuando el comité empezó a revisar los posibles candidatos para el cargo de Director General de EPL, Joshi no podía pensar en otro mejor candidato que Mishray quien había aumentado rápidamente los Rankin y tenía una excelente gerencia de marketing en Samuel Drugs por cerca de dos años. Ubicado en la sede de Samuel Drugs, Mishra conocía bien los ejecutivos superiores de EPL. Eventualmente, a Mishra se le ofreció el cargo como un nombramiento adicional a su actual trabajo, por un periodo temporal de un año, el cual aceptó felizmente (Ver Exhibit 1). La confirmación de su cargo como el Director General fue contingente en su rendimiento durante el año. Mientras tanto, la junta inició también la búsqueda de un nuevo gerente de marketing adecuado para Samuel Drugs.

En su doble nombramiento como Director General de EPL y Gerente de Marketing de Samuel Drugs, Mishra trabajó muy duro para hacer lo justo en ambos cargos. La función de comercialización de Samuel Drugs creció de manera importante y substancial, ya que se creó una demanda para los medicamentos genéricos y que el mercado fue capturado por la organización. Samuel Drugs una vez más llegó a ser un fuerte contendor en el mercado y el resultado final comenzó a crecer. La planta de producción había sido renovada para mantener el ritmo de la creciente demanda de productos. EPL también comenzó a hacerlo bien, y llegó a ser el más grande distribuidor de medicamentos genéricos fabricados por Samuel Drugs. La demanda estaba constantemente creciendo, y el proceso para reiniciar las plantas de manufactura cerradas, había iniciado. Con el fin de conocer la demanda de ciertos medicamentos, EPL externalizó algunas de las actividades de manufactura. Este cambio le valió a Mishra una buena reputación en la industria.

EL IMPORTANTE CONCURSO PÚBLICO

Unos meses antes, el Ministro de salud del gobierno de India, declaró sus planes para comprar medicamentos genéricos en volumen para suplir hospitales en áreas remotas. En consecuencia, el gobierno ha invitado a concursar a las compañías fabricantes de medicamentos y, en su proceso, suplidores bajo la categoría de MSME tendría preferencia.

Cuando Joshi escuchó al ministro de salud licitando para comprar en grandes volúmenes, ella pensó que esto era algo que podría cambiar la fortuna de Samuel Drugs, y decidió intentar hacer la más importante orden de su organización para ésta licitación. Con esta orden, ella pensaba, Samuel Drugs no solo incrementara sus ganancias significativamente, sino que también asegurara su aclamada posición No. 1 en la Indian Pharmaceutical MSMEs. Ella llamó inmediatamente a Mishra para tomar todas las acciones necesarias para preparar una fuerte oferta en nombre de Samuel Drugs. Ella estaba inmensamente confiada en las capacidades de su colega.

Y ahora ella estaba informada que a Samuel Drugs Limited se le había sido otorgada solo una décima parte de lo que se esperaba de la oferta, mientras EPL había obtenido una orden diez veces mayor que la de Samuel Drugs. Esto llego a ser claro para ella, que todos esos días Mishra había estado promocionando los intereses de la organización que encabezaba, a expensas de Samuel Drugs. Como director de marketing de Samuel Drugs, el tenía acceso a todos los contactos que Samuel Drugs había mantenido durante los años y él había movilizado esto para promover sus propios intereses.

Joshi se sorprendió de ver que alguien a quien ella había dado una gran promoción, le hiciera esto.

Mientras ella trataba de llevar a otro nivel la organización matriz, su subordinado solo estuvo interesado en fortalecer su propia posición dentro de la organización subsidiaria que lideraba.
Sintiéndose traicionada y disgustada, su mente corrió a descifrar el futuro curso de dicha acción.…...

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Dr. Seuss

...Professor: Enc 1102; MWF 9:00am 4/8/10 Dr. Seuss Theodor Seuss Geisel, known by his friends and family as Ted and better know by the world as Dr. Seuss, was born on March 2, 1904 in Springfield, Massachusetts. He was born to Theodor Robert and Henrietta Seuss Geisel. His family was very financially successful until Prohibition and World War I halted their success. His father and grandfather were brew masters in the city and the threats of prohibition caused them some financial hardships. Despite the financial bump in the road, Ted and his sister Marnie had a very loving family and an enjoyable childhood. In Ted’s early years his mother would recite to him chants she made up at her job in a bakery during her youth. Dr. Seuss later gave credit to his mother “for the rhythms in which I write and the Urgency with which I do it.” (Morgan) After high school Ted attended Dartmouth College where he experienced the life of a typical college student. Through hard work he became the editor in chief of Jack-O-Lantern, the humor magazine sold by the college. Not long after earning this position he managed to lose it for partying a little too hard. He and his roommate were caught drinking with ten other students in their dorm room at the Randall House. This party violated the laws of prohibition and the policies of the school and was not taken well since the incident happened the night before Easter Sunday. Ted continued to write for the magazine despite losing his position as......

Words: 1728 - Pages: 7

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Dr Summary

...Purpose 01.07.2014 The purpose of this DR exercise is to test the ability to bring up Darigold applications and find any potential issues with process and procedure. Process Test #1 1. Team gathered at Stadium Silver Cloud “offsite” to start Disaster Recovery exercise a. In attendance were the following: John Graves, Sean Wilson, Joe Williamson, Ahmed Alam, William Shaver, Bob Hoffman Sudheer Kumar(Data Intensity). 2. The team started the exercise @ approximately 0725hours 3. The network connection between Data Intensity and Darigold Headquarters was severed at 0727 hours 4. The following applications were worked through via scripts created by the Darigold Subject Matter Experts (SME). b. Network Connectivity (Joe Williamson) c. EDI – Gentran (Mark Kopolvich) d. Exchange (Dave Fassett) e. MPIS (Ahmed Alam & Bill Shaver) f. IMI (Ahmed Alam & Bill Shaver) g. E-Business (Ahmed Alam & Bill Shaver) h. ODGP (Ahmed Alam & Bill Shaver) 5. Test was halted due to performance issues Test #2 On 12.17.2013 a second test was completed, working with Data Intensity (Remote Hands Hosting facility). The issues that were holding up the orional test were troubleshot and resolved. An action plan was put together to enhance our DR facility. We are currently working through negotiations with Data Intensity. Summary The disaster recovery exercise was a success. There were numerous notes...

Words: 308 - Pages: 2

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Dr Pepper

...Dr  Pepper  Snapple  Group:   Fighting  to  Prosper  In  a  Highly  Competitive  Market   June  2011       Written  by  Joseph  S.  Harrison  under  the  direction  of  Jeffrey  S.  Harrison  at  the  Robins  School  of  Business,   University  of  Richmond.  Copyright  ©  Jeffrey  S.  Harrison.  This  case  was  written  for  the  purpose  of   classroom  discussion.  It  is  not  to  be  duplicated  or  cited  in  any  form  without  the  copyright  holder’s   express  permission.  For  permission  to  reproduce  or  cite  this  case,  contact  Jeffrey  S.  Harrison   (RCNcases@richmond.edu).  In  your  message,  state  your  name,  affiliation  and  the  intended  use  of  the   case.  Permission  for  classroom  use  will  be  granted  free  of  charge.  Other  cases  are  available  at:   http://robins.richmond.edu/centers/center-­‐for-­‐active-­‐business-­‐education/research/case-­‐network.html       Larry Young, President and CEO of Dr Pepper Snapple Group, Inc. (DPS) seemed to be on a roll. Named 2010 Beverage Executive of the Year by Beverage Industry Magazine, he led the company through three very......

Words: 8571 - Pages: 35

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Prof. Dr.

...B io-D a Data Dr. Abraham George Associa Professor ate Department o Architectur and Regio Planning D of re onal g Indian Institute o Technology Kharagpur of pur, engal, Pin 72 21302, INDIA A Kharagp West Be Dr. A Abraha Ar. am George is born on the Se venth of D e December, 1963. He has gradu uated with First Rank i n B. Arch f rom the Un iversity of Kerala in D December 1 986, secure M. Arch with Excel ed h llent Grade from India n Institute o Technolo of ogy, Kharag gpur, in 19 91 and Ph. in Devel opment of symbolic to .D ools for com mmunication in Archite cture n niversity, in 2005. He worked a an activ faculty member of the e as ve f from Calicut Un al ut, ugust Depa rtment of Architectur e, Nationa Institute of Techno logy-Calicu from Au 1988 to Januar 2009, a ry and has co ntributed t the caus of Archi tecture thr ough to se institu ution deve lopment, n numerous b building an interior projects; including the nd r presti igious adm inistrative complex o f NITC, re esearch pro ojects, nume erous publi ished pape rs, teachin and inv ng vited lectu ures. He w was award ded the J John Craw wford Schol arship by the Gov y vernment o Australi a, 1992 and Fulbr of right Rese earch wship 200 03-04 with centre of research at the De f epartment o Architec of cture, Fellow Corne Universit New Yo ell ty, ork. The N ehru Trust for Cambr ridge Colle ections, Vic toria Alber Museum, UK had...

Words: 3739 - Pages: 15

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Dr. Pepper

...Dr pepper/Seven Up, Inc. Jeonghwan Bae D10372714 1. Nowadays, the soft drink is highly important part of people’s beverage. I think that I can characterize the carbonated soft drink like this, most innovate beverage until now. Also the carbonated soft drinks have incredibly addictive like drugs or cigarette. I also love coke and always drink when I eat the food. The three companies; Coca-Cola, Pepsi-Cola, Dr Pepper/Seven Up companies hold most of percentage which people drink carbonated soft beverage. Coca-Cola is most famous and favorite company with 44.1% market share and Pepsi-Cola have 31.4%, Dr Pepper/Seven Up Company have 14.7% in 2000. 2. The Squirt brand don’t have many market share percent in U.S. Because Coca-Cola and Pepsi-Cola or other big companies have more customer preferences. However, relate with fruits carbonated drinks, the Squirt company is number 1 brand in the U.S. Squirt have high market share with carbonated grapefruit soft drink brand. 3. The pros of continuing the present market targeting and positioning is that people might think like “this company have consistency”. The Squirt don’t have bad image from customers, so it would be fine. The cons of continuing the present strategy is that company can’t grow up in the future, because it doesn’t have any change or developing for customer and it will make the same market share. The pros of adopting the recommendation made by FCB is that company can get more preferences or positive response from...

Words: 513 - Pages: 3

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Dr Glen

...declined the automatic refill option and expressed her concerns about the program. The company should reevaluate their decision to help resolve the issues this customer has had or risk losing her as a client. Customers weigh negative experiences more heavily than positive ones and often times always tell people about the negative experiences more so than the positive ones. 2. These products, vitamins and supplements are sold through a website Dr. Glen.com. What are the advantages and disadvantages of internet advertising? The advantages of advertising online are vast. For the Dr. Glen website I believe the most important advantage is the ability to tell the company story. As an Internet based business the owners need to win customers and if they disclose how they started and list their credentials they have a better chance of doing so. It is also cost effective to run an Internet based store, because digital self-service lowers expenses for the company. Internet ads listed on other websites link to a more detailed website (Dr. Glen’s site) and this makes it easy to track results. Recent studies show that people are increasing their time spent online rather watching TV or reading newspapers and with the increase use of social media networks the potential to share information is endless. Cookies are another way to track customers buying behavior. The tactic is called behavioral targeting and it stores information in a cookie file on the user’s computer system.......

Words: 735 - Pages: 3