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Krispy Kreme Analisis

In: Business and Management

Submitted By gianky
Words 16806
Pages 68
I Historia * Krispy Kreme nace en el 1933, cuando un inversionista llamado Vernon Rudolph compra una tienda de donas en Paducah, Kentucky, perteneciente a un chef francés llamado Joe LeBeauque. Este ya había creado una receta para unas donas esponjadas a base de levadura, únicas en Estados Unidos y base de las famosas donas hechas famosas por Krispy Kreme. * En el 1935 El negocio de las donas Krispy Kreme pronto salió del establecimiento y se muda a Nashville, Tennessee para venderse en locales detallistas, este fue el primer paso hacia la expansión. La venta a detallistas y la receta de las donas le dieron a Krispy Kreme la oportunidad de darse a conocer en el mercado. * En el 1937 Rudolph se muda a Winston-Salem, North Carolina, y abre su propia tienda llamada Krispy Kreme Doughnuts. La primera dona de este local sale el 13 de julio y fue tanto el aclamo del público que estos pedían las donas calientes, acabadas de salir del horno. Fue así que en vez de concentrarse en ventas al por mayor ahora se enfocó en vender directamente al publico. * En el 1940 Krispy Kreme se mudó de a otra planta comenzó a construir un departamento de maquinaria y una planta para mezclar masa para donas. Este fue el principio de la integración vertical de la compañía, ya que con esto tenían el control del proceso y la calidad de las donas. * En el 1960 decidieron estandarizar los establecimientos Krispy Kreme con la misma imagen: techo verde y ladrillos rojos y una ventana desde la cual se podía ver la elaboracon de las donas, el comienzo de lo que hoy es llamado ël teatro de las donas” lo cual les otorgo una apariencia muy vistosa y una imagen totalmente diferenciada. * En el 1976 Beatrice Foods compro Krispy Kreme e hizo cambios en la apariencia de los establecimientos y modifico la receta original. Comenzaron a vender sándwiches y dejaron de vender franquicias. El mercado reaccionó negativamente y el negocio declino. * En el 1982 unos inversionistas especializados en franquicias y liderados por Joseph A. McAleer, Sr., compraron Krispy Kreme a Beatrice Foods por 22 millones y rápidamente reinstalaron la receta, la imagen y logo originales, a lo cual el mercado reacciono positivamente. Rápidamente buscaron el crecimiento del negocio. Fueron ellos quienes introdujeron el letrero de "Hot Doughnuts Now" * A partir del 1996 Krispy Kreme comenzó una estrategia que se basó mas en los establecimientos y menos en la venta a mayoristas, que sentían se había estancado. Esta estrategia se basaba en dar importancia a la venta dentro de las tiendas Krispy Kreme y agrandar el tamaño de las donas. También iniciaron una estrategia de expansión a lo largo y ancho de la unión americana, ya que su expansión había sido exclusivamente en el sureste del país, mediante franquicias a inversionistas ya experimentados en el negocio de alimentos y familiarizados en un área geográfica especifica) también y estandarizaron el tamaño de las tiendas. * En el año 2000 Krispy Kreme se convirtió en una compañía de capital social y comenzó a circular en el NYSE a partir del 2001. * La empresa Krispy Kreme genera ingreso de 3 maneras: ingreso por ventas de tiendas propias, venta de materia prima para hacer las donas y otros productos ( como café) e ingresos de pagos de regalías de tiendas franquiciadas. * Las tiendas generan ingresos a su vez de tres maneras: venta de donas en instalaciones, ventas de café y otras bebidas y ventas externas de donas de marca etiquetadas para supermercados y tiendas de conveniencia y grupos de recaudación de fondos de caridad.

II Misión
¨Tocar y mejorar vidas a través de la alegría que es Krispy Kreme¨

Analizando la misión de la compañía encontramos que no cumple completamente con los elementos requeridos de filosofía y propósito. No menciona el producto ni a quien va dirigido. Decidimos reformularla para recoja el motivo, propósito o razón de la existencia de Krispy Kreme.

Nuestra motivación es tocar y mejorar vidas llevando la alegría que es Krispy Kreme a las personas que visitan nuestros restaurantes a través del mundo ofreciendo donas y bebidas de alta calidad con una receta única.

Filosofía: Tocar y mejorar vidas
Propósito:
¿Qué?: Donas y bebidas ¿Para quién?: Personas que visitan nuestros restaurantes a través del mundo ¿Cómo?: Ofreciendo productos de alta calidad con una receta única

III Análisis Interno I Auditoría | | Puntos Fuertes | Puntos Débiles | Mercadeo | | | | | Producto | -Calidad-Receta única-Marca reconocida-Diferenciados-Innovación-Satisfacción al cliente-Lealtad de clientes- Experiencia-Accesibles- Moderno, moda | - Problemas a la salud -Conocidos mayormente por un solo producto-Competidores reconocidos- Moda | | Promoción | -Digital y Social-Página electrónica-Cultura de servicio-Ofertas-Causas benéficas- Nuevas campañas- Enfoque a la experiencia en la tienda | -Word of Mouth con la modalidad del cuidado de la salud-Promociones para el cuidado de la diabetes y sobrepeso | | Precio | -Accesible-Competitivo | -En países en el exterior, puede variar por el cambio de divisa-Costos materia prima | | Mercado | -Geográficamente en 22 países-Mercado abierto al grupo en general-Distribución en tiendas de conveniencia y tiendas propias-Sistema de franquicias integradas con maquinaria y costos | -No tienen productos dirigidos a diabéticos, ni con otros problemas de salud.- Poca exclusividad- No tener un mercado selecto | Operaciones | | -Diferentes tipos de tiendas: Factory y Satellite -Gran capacidad de producción-Dos canales de distribución: * On Premise * Off Premise * “ISB” program -Cadena de producción vertical -Economía a escala-Generación de ingresos con la cadena de suministros-Uniformidad y estandarización de su diseño y fabricación -Research and Development -Control de calidad-Sistema ERP y SOP | * Complejidad y Alto costo inicial de sus tiendasAumento en los costos de la materia prima (azúcar, harina.)Altos costo de transporte. | Finanzas | | -Razones de liquidez-Periodo Cobro-Capacidad para coger prestado | -Razones de actividad-Razones de Deuda-Rentabilidad-Free Cash Flows- Rendimientos de Activos y Capital | Recursos Humanos | | - Beneficios a los empleados- Empleados leales-Variedad de puestos disponibles-El ejecutivo principal conoce el negocio-No uniones-71% Empleados a tiempo completo. | |

Mercadeo

Producto Krispy Kreme es reconocida mundialmente por su producto principal, las donas. Las mismas son percibidas como de alta calidad debido a que el consumidor que visite sus tiendas tiene la oportunidad de ver la producción y confección de las mismas, a través de los cristales que se ubican en el área donde se ubica la maquinaria. El sabor de las donas es único, ya sea por su receta única o por sus procesos de producción, diferenciándose entre sus competidores. Es esa calidad y la experiencia que provee la compañía a sus clientes lo que ha convertido a KKD como una marca reconocida y diferenciada dentro del mercado por sus tácticas innovadoras para satisfacer al cliente. La alta capacidad de distribución de Krispy Kreme logra que sus productos sean accesibles, a través de diferentes medios, ya sea por sus tiendas o por intermediarios. Esto ha provocado que los productos, sobre todo las donas, formen parte de una modalidad. El problema con esta modalidad es que puede ser temporera como cualquier otra moda, siendo un punto negativo. A esto se le suma la nutrición del producto, que por tratarse de un postre, no contribuye en nada positivo a la salud por sus calorías huecas y altos carbohidratos. Otro punto negativo en contra de la empresa es el poco conocimiento que tienen los consumidores con respecto a los distintos productos que ofrecen. Esto pone a KKD en desventaja ante el sinnúmero de competidores que enfrentan, tomando en cuenta competidores reconocidos como Starbucks y Dunkin Donuts, quienes apelan a la misma industria.

Promoción KKD trata de mantenerse al margen con las últimas tendencias de publicidad, por lo que forma parte de los nuevos recursos digitales y sociales para promocionarse. Facebook, Twitter y Youtube forma parte de sus nuevos métodos para llegar al mercado. La actualización de la página de Internet de la empresa forma parte de su campaña, ya que mantiene informado a los consumidores sobre los productos nuevos, así como de las nuevas localidades. La promoción en el punto de ventas es otro aspecto que toman en cuenta, ya que ofrecen muestras de manera intensiva a toda persona que entre al establecimiento con la intención de comprar donas. Adicional, cuenta con empleados adiestrados en cuanto a los productos, procesos y demás elementos de la cultura del servicio. Como parte de su campaña de relaciones públicas, KKD auspicia carreras y eventos como el “Krispy Kreme Challenge” y el “Krispy Kreme Happy Campers” con el propósito de recaudar fondos a distintas entidades de ayuda social. Como puntos en su contra tiene el “word of mouth”, que puede ayudar a la empresa, al igual que revertir sus impulsos de ventas por la nueva modalidad sobre la conciencia sobre la salud y nutrición. De igual manera, actualmente existen campañas publicitarias en contra del sobrepeso y sobre el cuidado de la diabetes y otras enfermedades provocadas por la mala alimentación. Algunas de las promociones que KKD realiza son: 1. National Donut Day: El 3 de junio, Día Nacional de la Dona, regalan una dona a los clientes, independientemente si compran o no dentro del local. 2. A Doghnut Day: Ayudan a escuelas y organizaciones a hacer actividades para recaudar fondos. 3. Krispy Kreme Challenge: Un evento anual que se lleva a cabo en diferentes partes de Estados Unidos en el cual los participantes corren 2 millas, se comen una docena de donas y luego corren a la meta. Las recaudaciones van a diferentes instituciones benéficas, dependiendo del estados donde se lleve a cabo la carrera. 4. The Ultima Krispy Kreme Recipe Contest: Personas envían recetas originales de postres cuyo ingrediente principal son donas de Krispy Kreme, el premio es valorad en $1700 y consiste mayormente en un “gift card” de Krispy Kreme y utensilios de cocina. 5. Tweet to Beat the Hotlight: Competencia a través de twitter, esto demuestra como se mantienen en contacto con sus clientes a través de las redes sociales. 6. Oferta de Aniversario: Donas a mitad de precio. 7. Friends of Krispy Kreme: Te da la oportunidad de pertenecer a la comunidad de Krispy Kreme y ser el primero en enterarte de las noticias, promociones y ofertas especiales a través de corre electrónico. 8. Cuando se abre una tienda en una localización nueva se ofrecen premios a las primeras personas en llegar. Estos premios van desde recordatorios como camisas y vasos, hasta un año de donas gratis. 9. Adicional a estas promociones Krispy Kreme también tiene ofertas dependiendo del país para fechas y ocasiones especiales.

Precio Por ser un producto de conveniencia, KKD utiliza la estrategia de precios orientada a la competencia. Esto ocurre cuando los precios se establecen de acuerdo a los de la competencia, ya que los productos tienen un precio predeterminado en el mercado. Esto provoca que se encuentren en una posición competitiva con el resto de la industria, ya que tendrán que tener en cuenta otros aspectos para poder sobresalir. Debido a los cambios en divisa, este margen en el precio puede variar y no parecer tan accesible en algunos países del exterior.

Análisis de precio respecto a la competencia

| Docena de donas glaceadas | Docena de donas rellenas | Una sola dona | Café | Krispy Kreme | $7.99 | $9.99 | $1.13 | $1.13 | Dunkin Donuts | $7.49 | $8.55 | $1.06 | $1.06 | Tim Hurton | $5.75 | $6.79 | $0.80 | $1.13 |

La tabla anterior muestra los precios en dólares de cuatro productos que ofrecen Krispy Kreme y su competencia Dunkin Donuts y Tim Hurton. A pesar de que Krispy Kreme ofrece sus productos por un precio mayor al de su competencia, se mantiene en el margen tal y como lo establece su estrategia de precio orientada a la competencia, la cual establece que los precios de ciertos productos de conveniencia deben mantenerse al margen con los precios de la competencia por ser precios establecidos por el mercado. Una sola dona glaceada en Krispy Kreme, por ejemplo, cuesta treinta y tres centavos más que su competencia más distante, mientras que con su competencia más directa, Dunkin Donuts, sólo se diferencian por siete centavos dando por hecho el estrecho margen que los separa. Las tres compañías, sin embargo, también fijan sus precios a base de la estrategia de precios por áreas geográficas, ya que los precios de sus productos varían según la localización de cada una de sus tiendas. Para fijar un precio hay que tener en cuenta los costos fijos y variables de la producción de los productos, y los costos variables son los que determinan estas diferencias entre regiones.

Mercado Krispy Kreme va dirigido a toda aquella persona, sin distinción de edad, género clase social o raza, que guste de los postres. A pesar de tener un mercado tan abierto, no cuentan con productos que sean dirigidos a personas diabéticas o con problemas de peso, siendo un punto negativo en contra de ellos. Cuentan con tiendas propias, al igual que almacenes y productos que se distribuyen a través de tiendas intermediarias como manera de presentarse como accesibles al mercado. Esto puede ser un fallo en parte, ya que le resta exclusividad al producto.

Posicionamiento y la Estrategia de Manejo de Marca

La gráfica anterior muestra el posicionamiento visual de Krispy Kreme respecto a sus competidores Dunkin Donuts y Tim Hurton, según la percepción de las personas en cuanto a la calidad de las donas de cada uno de ellos y el precio por el cual se ofrecen en sus respectivas localidades. Para ello se visitó varias páginas y blogs en Internet para comparar la percepción de las personas, ya que Tim Hurton no se encuentra establecida en Puerto Rico. La gráfica mide la calidad según qué tan alta o qué tan baja se encuentra dentro de la percepción del consumidor. Para mantener un control, sólo se tomó en consideración diez reseñas de cada una de las empresas. Por otro lado, la medición de precios se hizo según el listado de precios por los cuales ofrecen las donas, su producto principal.
Operacional:

Las principales áreas de operaciones relacionadas a Krispy Kreme Doughnuts Inc. son realizadas en las tiendas. KKD opera 646 tiendas (A enero 2011 según el 10-K), de las cuales solo 85 KKD es dueño directo. Las restantes 561 tiendas son franquicias: 114 son tiendas domesticas, o sea están localizadas en los Estados Unidos, y 417 están distribuidas de forma internacional. La compañía utiliza actualmente dos tipos de tienda: el Factory Store y Satellite Store. Las tiendas Factory son aquellas localidades donde se incluye la parte de producción, donde los clientes pueden observar el proceso de la elaboración de las donas. Estás tiendas tienen la capacidad de producir de 4,000 a 16,000 docenas diarias. Las tiendas Satellite son aquellas donde solo se venden las donas y bedidas. Las donas que se producen en las tiendas Factory son distribuidas a las Satellite. El proceso de producción de un lote de donas toma aproximadamente una hora. Los ingredentes se mezclan para hacer la masa, en el caso de las empresas internacionales de tiene el concentrado preparado, se enrolla la masa y se corta. Las donas entran en las maquinas que miden unos 4 metros de alto, donde giran por media hora a un contenido alto de humedad y calor de aproximadamente 52° C para que se esponjen. Luego se pasan a través de una banda transportadora a la freidora donde se fríen primero por un lado y luego por el otro, se dejan escurrir, secar, y se recubren con azúcar si fuera el caso de la dona glaseada.

PROCESO DE ESPONJADO

PROCESO DE FREÍDO DE DONAS

PROCESO DE GLACEADO PROCESO DE EMPAQUE

Un punto a favor de KKD es que tiene una alta capacidad de producción. Sus equipos puede producir hasta 16,000 docenas de donas diarias (en las Fabric Stores) lo que le permite la venta en más de un canal de distribución. Krispy kreme tiene dos diferentes canales de distribución: Locales (“On-premise sales”) y fuera de los locales (“Off-premise sales”). Las ventas On-premise son aquellas generadas por el consumo dentro de sus tiendas, ya sean en la factory ó la satellite. El canal de distribución Off-premise incluyen las ventas que se realizan en tiendas comerciales y de conveniencia. Las ventas en tiendas comerciales consisten de productos empacados que generalmente no se venden en las tiendas de KKD tales como: donas en paquetes de seis ó 15, honey-buns, mini-cruller, fruit pies. En las tiendas de conveniencia se venden donas sueltas a través de un programa llamado In-store Bakery (ISB) donde se distribuyen donas diariamente para ser colocadas en vitrinas de la marca KKD. Estas ventas Off-Premise se han desarrollado con el propósito de aumentar las ventas, lograr el mejor uso de su capacidad de producción, aumentar la penetración del mercado y la conveniencia de la marca hacia sus consumidores.
Cada uno de sus productos se distingue por ser uno de calidad. Desde la producción de la mezcla hasta el producto final, todo el proceso es realizado conforme a altos estándares de calidad que incluyen: envíos regulares de sus principales ingredientes, pruebas y monitoreo de cada envío, monitoreo de cada lote de mezclas.

CADENA DE SUMINISTROS
KKD cuenta con un sistema de integración vertical para toda la cadena de producción. Esto implica que es Krispy Kreme quien tiene el control de su cadena, tanto de la producción de los insumos como de su distribución hasta el consumidor final. Esto trae consigo beneficios y costos para KKD. Dentro de los beneficios se encuentran: * La reducción de costos debido a economías a escala. * Elimina las penalidades de costos originadas en cambios impredecibles de volumen, diseño del producto o tecnología que la empresa necesita introducir en contratos con proveedores. * Proporciona autonomía en oferta o demanda que protege a la empresa de un comportamiento oportunista y sobreprecios por parte de proveedores o suplidores. * Proporciona a la empresa una protección de los activos valiosos y contra una imitación o difusión no deseada. * Previene que importante atributos sean degradados, distorsionados, ignorados o perjudicados por una distribución, comercialización u operaciones de servicios poco adecuadas.
Entre los costos de tener una integración vertical se incluyen: * Aumento en el costo operacional y requerimientos de capital. * Barreras de salidas más altas y mayor volatilidad de las ganancias. * Obliga a mantener un balance entre las áreas de producción para reducir la posibilidad de que existan penalidades relacionadas al exceso de producción y demanda insatisfecha. * Afecta el flujo de la información para la empresa con los suplidores y clientes.
Para KKD tener una cadena de suministros integral es esencial para mantener una consistencia y la calidad de sus productos. Pero es aparente que en los últimos años han sobresaltado los costos de la implementación de este tipo de cadena. Desde el año 2008 Krispy Kreme está buscando subcontratar a compañías independientes para que manejen ciertas áreas de distribución para de esta forma beneficiarse de sus economías a escala que ya ellos no podían cumplir. Por lo general, KKD es quien produce la mezcla de las donas en sus facilidades de Winston-salem en Carolina del Norte, pero desde el 2009 subcontrataron a una empresa de comida independiente para que produjera ciertas mezclas de donas utilizando los concentrados. En el 2011, la compañía entró en negociación con otra empresa independiente para que manejara la distribución de productos que hasta ese momento realizaba el centro de distribución de Winston-Salem, y también para que manejara la exportación de los productos a 20 países donde KKD tiene franquicias. Krispy Kreme espera tener el 100% de sus actividades de forma externa (outsourcing) para de esta forma beneficiarse de las grandes economías a escala de estos distribuidores independientes, y en los casos de exportación minimizar los costos y riesgos asociados con las regulaciones y procesos de importación de un gran número de países.
La cadena de suminstros de KKD cuenta a su vez con cuatro unidades: 1. Fabricación de Mezcla ( Mix Manufacturing) - Todas las mezclas para las donas son producidas en winston-Salem en Carolina del Norte. Es requerido que todas las franquisias hagan uso de esta mezcla, por lo tanto se ven obligadas a comprárselas a KKD. Para las operaciones internacionales, se produce el concentrado en Winston-Salem para luego ser enviado y procesado con otros ingredientes de fuentes locales conforme a término especificados en el contrato con los fabricantes. 2. Equipo – KKD fabrica todo el equipo para producir las donas, las cuales todas las franquicias requieren utilizar. Su equipo, conforme a sus procesos estandarizados, producen donas uniformes y de calidad. De acuerdo con el informe anual, la fabricación de su propio equipo de la traído varias ventajas, entre ellas la flexibilidad de poder fabricar distintos modelos y una eficiencia continua. 3. Programa de bebidas – la gran mayoría de las bebidas son compradas a terceras partes pero provistas por KKD. 4. Centros de Distribución – estos centros se encuentran ubicados en Winston-Salem, Carolina del Norte y en Los Ángeles, California donde le suplen tanto a las tiendas domésticas como a algunas internacionales. Le suplen productos como: mezclas, productos congelados, rellenados, jugos, vitrinas, uniformes, entre muchos otros productos.
GENERACIÓN DE INGRESOS CON LA CADENA DE SUMINISTROS
El hecho de que sea KKD quien regula y controla las actividades de la cadena de suministro, resulta en la generación de ingresos para la compañía por la venta de la mezcla de donas, la distribución de suministros requeridos para las operaciones diarias de las tiendas tales como ingredientes, equipo, capacidad intelectual (conocimiento de producto, habilidades técnicas, controles).
Los ingresos y gastos de los componentes de la cadena de suministros de KKD se muestran en la tabla presentada posteriormente. Los ingresos antes de la intersegmneto de ventas fue de 19.5 millones ó un aumento del 12% en el año fiscal 2011 en comparación con el 2010. Este aumento se debe en gran parte por el aumento en los precios del azúcar y otros ingredientes como la harina y el shortening.

UNIFORMIDAD Y ESTANDARIZACIÓN DE SU DISEÑO Y FABRICACIÓN
KKD le requiere a todas sus tiendas seguir unos estándares en su diseño y fabricación que incluye: variedad de producto, especificaciones de producto, canales de venta, empaque, sanidad y limpieza, insignias, mueblería, imagen y usos de logros y trademarks, entrenamiento de empleados, mercadeo y publicidad; para así lograr una uniformidad en todas sus tiendas. De esta forma, el consumidor recibirá una misma experiencia con el producto y la marca sin importar que localidad visite.
RESEARCH AND DEVELOPMENT DE PRODCTOS Y PROCESOS:
KKD está realizando research and development para hacer productos nuevos dado que estos comprenden el 88% de sus ventas. Entre los productos complementarios que están estudiando y desarrollando se encuentra: (1) Mantecado Kool Kreme® que actualmente ya se encuentra implementado en 17 localidades; (2) KK for you® que incluirá yogurt bajos en grasas, harinas de avena (oatmeals) y jugos para apelar a un segmento de mercado más amplio y consientes de la importancia de la salud; (3) Un programa de café para el desarrollo de nuevas bebidas tales como: café expreso, cappuccino y chocolate caliente. Así mismo, KKD está realizando investigaciones sobre la posibilidad de abrir un nuevo tipo de tienda que tendrá por nombre: Small Shop. Este tipo de tienda será parte de las tiendas satélite pero aún más pequeña y requerirá menor capacidad. Su propósito es aumentar las ventas on-premise y la conveniencia de sus localidades, y reducir la inversión requerida inicial. También, Krispy kreme está en busca de nuevos sistemas de distribución que le permitan reducir los costos de transporte y entrega tanto de las tiendas de la compañía como de las franquicias.

Control de Calidad:

Krispy Kreme es reconocido por la calidad de sus productos. Para asegurase, KKD tiene un gerente que maneja todo lo relacionado al control de calidad. El propósito principal del sistema de calidad es asegurar la efectividad y que se cumpla con las expectativas del cliente. Para lograrlo Krispy Kreme realiza las siguientes operaciones:

1. Maneja todas las actividades diarias de los laboratorios ayudando a que se cumplan las funciones de control de Calidad en las plantas de manufactura como en las tiendas. 2. Realizan evaluaciones sensoriales. La evaluación sensorial se emplea en el control de calidad de ciertos productos alimenticios, en la comparación de un nuevo producto que sale al mercado. Es una disciplina científica que aplica los principios de diseño experimental y el análisis estadístico en el uso de los sentidos humanos (visión, olfato, sabor y audición), con el propósito de evaluar productos. Esta evaluación sensorial es parte de los estándares ISO. Está clasificado como: ICS 67.240. 3. Mantienen relaciones estrechas con laboratorios externos. 4. Realizan pruebas analíticas haciendo uso de Statistical Process Control. SPC es un medio de inspección y mistake-proofing para mejorar resultados. Para esto se utilizan tablas de media, rango, proporciones y defectos por unidad. 5. Le exigen y analizan las medidas de control de calidad de sus suplidores. 6. Tienen proyectos especiales respecto a las regulaciones nutricionales y requerimientos de seguridad. 7. Integran e implementan seguros de calidad y programas de seguridad alimenticia, auditorias regulares, inspecciones de ingredientes, estandarización de operaciones y Quality Systems review process (QSR). QSR es una medida para continuamente evaluar el Sistema de calidad. Estas evaluaciones provee la oportunidad de mejorar ideas y re-orientar el enfoque de calidad de la empresa. Utilizando esta herramienta se pueden reconocer mejoras, amenazas y oportunidades, y ofrecer recomendaciones para el mejoramiento continuo.

ALTO COSTO INICIAL
Según el portal oficial de la empres Krispy Kreme, la inversión inicial requerida para abrir una franquicia es de $928,000, y de tratarse de una franquicia Factory el costo inicial es de $1,883,250. Esto representa un alto costo inicial para comenzar las operaciones de KKD. Debido a la complejidad que representa el manejo de estas tiendas se le requiere a los interesados en las misma poseer experiencia en el manejo de restaurantes, compromiso con el servicio al cliente de excelencia, y más aún deben de tener los recursos financieros para financiar un plan para una tienda multimarca incluyendo un mínimo de $1 millón en activos líquidos y un patrimonio mínimo neto de $2 millones.
AUMENTO EN LOS COSTOS DE MATERIA PRIMA A pesar de que KKD utiliza contratos de compra fowards e incluye opciones en dichos contratos para tratar de reducir los riesgos asociados a las fluctuaciones en precios, las operaciones de Krispy Kreme se han visto afectadas un aun aumento en los costos de tres de sus ingredientes principales: la harina, el shortening y la azúcar. Los precios del trigo y el aceite de soja, los principales componentes de la harina y el shortening respectivamente, y de azúcar han experimentado un aumentado constantemente en los últimos tres años. Ver gráficas de estos aumentos en el análisis externo.

Finanzas

Análisis de los Ratios

Ratios de Liquidez: 1. Razón Corriente (Current Ratio)- Este ratio de liquidez mide la habilidad que las compañías tienen para satisfacer las obligaciones a corto plazo. Entre más alta la razón corriente, mayor liquidez posee la empresa para pagar sus obligaciones a corto plazo. Podemos observar que Krispy Kreme a través de los años ha ido aumentando la razón corriente. Cabe destacar, que en el 2011 la razón corriente de Krispy Kreme esta por encima de su competidor Dunkin Donuts , pero por debajo de Tim Horton y Starbucks. Sin embargo, la diferencia entre estos no es significativa debido a que es por .10 y .15.

Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Current Ratio | 1.90 | 1.54 | 1.67 | 1.90 | 1.28 | 2.05 | 2.0 | - |

2. Prueba Acida (Quick Ratio)- Esta razón es similar a la razón corriente, pero la misma excluye el inventario, que es usualmente el activo menos corriente. Una razón de 1.0 o más es recomendada y aceptada, pero igual el mismo debe ser comparado con los competidores. A través de los años podemos observar que Krispy Kreme se mantiene sobre 1.0, pero esta por debajo de sus competidores.

3. Igualmente que la razón corriente la diferencia entre estas razones no es significativa debido a que sus competidores principales tiene mas activos y inventario que Krispy Kreme.

Ratios de Actividad Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Quick Ratio | 1.30 | 1.52 | 1.19 | 1.19 | - | 1.88 | 1.36 | - | 1. Rotación de Inventario (Inventory Turnover)- Esta razón de actividad mide la actividad o liquidez del inventario de una compañía. Entre mas alta la razón, mas inventario tienen en exceso. Se puede observar que la razón de Krispy Kreme esta por encima de sus competidores principales lo que significa que tienen mas inventario sin vender. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Inventory Turnover | - | - | - | 21.50 | 0.0 | 19.20 | 6.50 | - |

2. Rotación de Activos (Asset Turnover)- Esta razón indica con cuanta eficiencia las empresas utilizan sus activos para generar ventas. Entre el número es más alto, más eficientes. Krispy Kreme tiene la razón mas alta entre sus competidores, lo que indica que las operaciones de la compañía han sido eficiente. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Asset Turnover | - | - | - | 2.2 | 0.2 | 1.2 | 1.7 | - |

3. Periodo de Cobro Promedio (Average Collection Period) – Indica la cantidad de tiempo aproximada que le toma a la compañía recibir sus pagos de ambas los clientes y consumidores. Se puede observar que Krispy Kreme esta por debajo de Time Horton y Dunkin Donuts, lo que 4. indica que recibe sus pagos mas rápido que ambos. Entre menor el numero promedio mejor debido a que la compañía cobra el dinero que le deben mas rápido. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Average Collection Period | - | - | - | 21 | 34 | 23 | 12 | - |

5. Ciclo de Conversion (Cash Convertion Cycle) – Expresa la cantidad de tiempo, en dias, que le toma a una empresa convertir las entradas de recursos en flujos de efectivo. Krispy Kreme teniendo una cantidad de 38 días le gana a dos de sus competidores ya que le toma menos días en recibir efectivo y en vincular cada dólar de entrada neta en el proceso de producción y las ventas. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Cash Convertion Cycle | - | - | - | 38 | 34 | 42 | 67 | - |

Razones de Deuda 1. Razón de Endeudamiento (Debt Total Ratio)- Esta razón mide la proporción total de los activos financiados por los acreedores de la empresa. Entre más alta es la razón, más alta es la cantidad del dinero de los acreedores utilizado para generar ganancias. Krispy Kreme posee una razón de 55.0 lo que indica que genera ganancia utilizando 55% del dinero de sus acreedores. Esto significa que mas de la mitad del dinero que utiliza para operar lo coge prestado y luego tendrá que repagarlo con intereses. Sin embargo, podemos observar que su competidor principal, Dunkin Donuts, opera con casi un 77% de dinero prestado de acreedores. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Debt Total Ratio | - | - | - | 55.0 | 76.9 | 47.7 | 40.4 | - |

2. Razón de Interés Ganado (Interest Coverage Ratio)- Esta razón se utiliza para determinar cuan fácil una compañía puede pagar intereses de la deuda pendiente. Podemos observar que ambos Krispy Kreme y Dunkin Donuts tiene una baja tasa lo que indica que ambos se le hace difícil cumplir sus obligaciones con los intereses. Cabe destacar, que ambas compañías operan con mas de la mitad de dinero prestado (según la razón de deuda), y con esta razón se observa que debido a todo el dinero que cogen prestado, es mas difícil repagarlo con intereses. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Interest Cover Ratio | - | - | - | 2.4 | 1.6 | 19.0 | 55.3 | - |

Razones de Rentabilidad 1. Margen de Beneficio Bruto (Gross Profit Margin)- Esta razón mide el porciento de cada dólar de ventas que queda luego de que le compañía han pagado sus bienes. Entre más alta la razón mejor, ya que significa que el costo relativo de la mercancía vendida es bajo. Podemos observar que en términos de rentabilidad Crispi Kreme esta por debajo de todos sus competidores principales y su industria. Esto significa que cada dólar que venden no le da para pagar sus obligaciones. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Gross Profit Margin | - | - | - | 13.82 | 80.23 | 28.8 | 56.89 | 30.75 |

2. Flujo de Efectivo Libre (Free Cashflow Margin)- Representa el efectivo que la compañía es capaz de generar luego de eliminar el dinero requerido para mantener o expander su base de activos. Esta razón es de suma importancia porque le permite a las compañías tener oportunidades que pueden mejorar el valor de las acciones. Krispy Kreme esta por debajo de todos sus competidores principales lo que indica que no tiene suficiente efectivo para desarrollar nuevos productos, pagar dividendos, reducir deuda y hacer adquisiciones. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Operating Profit Margin | - | - | - | 2.97 | 22.94 | 3.27 | 5.43 | - |

3. Margen de Ganancias Neto (Profit Margin)- Esta razón mide el porciento de cada dólar de ventas que queda luego de que todos los costoso y gastos, tales como intereses, contribuciones, dividendos de acciones preferidas, que han sido deducidos. Este margen es utilizado comúnmente para definir el éxito de una compañía. Entre más alto es el número, mejor. Podemos observar que Krispy Kreme esta por debajo de todos sus competidores principales lo que indica que no le sobra casi dinero luego de pagar todas sus obligaciones. 4. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | Profit Margin | - | - | - | 2.1 | 5.5 | 13.4 | 10.6 | - |

5. Ganancias por Acción (EPS)- Esta razón representa la cantidad en dólares ganados de parte de cada acción común emitidas, no de la cantidad que se le ha distribuido a los accionistas. Es una razón que le interesa, generalmente, a los accionistas presentes y/o futuros de una empresas y a la gerencia de la misma. Krispy Kreme esta por debajo de sus competidores lo que significa que para los ojos de los accionistas no es una buena inversión comprar su acción debido a que las acciones comunes emitidas no generan mucho dinero en comparación a sus competidores principales. Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | EPS | - | - | - | .11 | .32 | 2.35 | 1.62 | - |

6. Rendimiento sobre Activos Totales (ROA)- Esta razón también se conoce como el Rendimiento sobre la Inversión (ROI) y mide la efectividad total de la gerencia de generar ganancias con sus activos disponibles. Entre más alto es el rendimiento sobre activos totales mucho mejor para la empresa. En comparación con sus competidores, Krispy Kreme posee una razón mas baja (excepto Dunkin Donuts) lo que significa que la gerencia de Krispy Kreme es menos efectivo generando ganancias que la gerencia de Starbucks y Tim Horton.

Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | ROA | - | - | - | 4.5 | .20 | 17.4 | 16.9 | - |

7. Rendimiento sobre Capital(ROE)- Esta razón mide el rendimiento recibido de la inversión de los accionistas en la compañía. Generalmente, entre más alto es el rendimiento, mejor para los accionistas. A pesar de que Krispy Kreme no tiene la razón mas alta, la tasa 9.9 en mayor que su competidor principal, Dunkin Donuts. Esta tasa indica que los accionistas de Krispy Kreme reciben mucho menos rendimiento por sus acciones que los accionistas de los competidores de Krispy Kreme.

Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | ROE | - | - | - | 9.9 | 4.6 | 33.2 | 28.4 | - |

Razones de Mercado
Razón entre Precio/Ganancia(P/E Ratio)- Esta razón mide la cantidad que los inversionistas están dispuestos a pagar por cada dólar de las ganancias de la empresa. Entre más alta es la razón, mayor es la confianza de los inversionistas. A base de las razones observadas, Krispy Kreme posee la menor tasa en comparación con sus competidores, lo que significa que los inversionistas no están dispuestos a comprar sus acciones. Sin embargo, en comparación con la industria, Krispy Kreme posee una tasa mas alta lo que no indica que dentro de la industria de “quick service restaurants” los inversionistas no se sienten muy confiados, pero los que están dispuestos a comprar acciones de esa industria consideran mas a los competidores principales de Krispy Kreme que a la misma.

Ratios | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industria | P/E Ratio | - | - | - | 27.19 | 102.93 | 22.43 | 29.29 | 20.89 |

Comparación Directa con los competidores principales de Krispy Kreme y su industria

| Krispy Kreme | Dunkin Donuts | Tim Horton | Starbucks | Industry | Market Capital | 558.97M | 3.55 B | 8.35B | 36.85B | 465.62M | Revenue | 392.94M | 628.20M | 2.88 B | 12.1 B | 414.52M | Gross Margin | 13.82% | 80.23% | 25.06% | 56.89% | 30.75% | EBITDA | 32.42M | 263.37M | 683.06M | 2.14B | 76.55M | Operating Margin | 6.21% | 33.56% | 19.69% | 12.98% | 7.78% | Net Income | 21.26M | 34.44M | 385.86M | 1.28B | - | EPS | 0.3 | 0.29 | 2.37 | 1.67 | 0.43 | P/E | 27.19 | 102.93 | 22.43 | 29.29 | 20.89 | P/S | 1.38 | 5.6 | 2.91 | 2.98 | 0.95 | Stock Price | 8.21 | 28.43 | 53.13 | 48.33 | - |

A pesar de los ratios de una compañía, los inversionistas hacen otras comparaciones de la compañía y sus competidores. Esta tabla muestra unas comparaciones directas o “Key Statistics” que son esenciales a la hora de comprar una acción.

1. Market Capital: Este indicador muestra el total de dólares que hay en todas las acciones en circulación de la compañía. Los inversionistas utilizan este indicador para determinar el tamaño de la compañía. Según la tabla se puede observar que Krispy Kreme es una compañía mucho mas pequeña que sus competidores principales. Esto se ve reflejado cuando se analiza el EBITDA y el ingreso neto de la compañía.

2. EBITDA (Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización): es un indicador del desempeño financiero de una compañía. Los inversionistas toman en consideración este indicador para analizar y comparar la rentabilidad entre los competidores e industria de la compañía. Krispy Kreme esta por bastante debajo de todos sus competidores principales y su industria lo que indica que su desempeño financiero es significativamente menor que todos los competidores. Cabe destacar, que esto se debe a lo pequeña que es la compañía en comparación a sus competidores principales.

3. Ingreso Neto: Al igual que el EBITDA el ingreso neto de Krispy Kreme esta demasiado bajo en comparación con sus competidores lo que indica que hace muchas menos ventas que los mismos.

4. Price to Sale: esta razón muestra el valor relativo de la acción en comparación con la misma compañía a través de los años o sus competidores. La razón de Krispy Kreme es menor que sus competidores, pero mayor que su industria lo que indica que para los ojos de los acciones no es una acción muy llamativa debido a que tiene un valor relativamente bajo.

5. Precio de la acción: La tabla muestra que la acción de Krispy Kreme vale mucho menos que la de sus competidores principales. El poco valor de la acción se refleja en el análisis de las razones echo anteriormente y que en comparación con sus competidores es una compañía muy pequeña, pero con muchas deudas y poco ingreso.

Estado de Situación Financiera: Análisis Horizontal y Análisis Vertical

| 2010 | 2011 | Análisis Horizontal 2011 | Análisis Vertical 2011 | Assets | | | | | Current Assets | | | | | Cash and Cash Equivalent | 21,970 | 24,701 | 2,731 | 0.14 | Receivables | 20,261 | 22,789 | 2,528 | 0.13 | Receivables from equity method franchisees | 586 | 691 | 105 | 0.003 | Inventories | 14,635 | 15,090 | 455 | 0.086 | Other current assets | 5,970 | 4,632 | -1,338 | 0.026 | Total Current Assets | 63,422 | 67,903 | 4,481 | 0.386 | Property and equipment | 71,163 | 70,932 | -231 | 0.403 | Investments in equity method franchisees | 1,663 | 1,787 | 124 | 0.010 | Goodwil and other intangible assets | 23,776 | 23,776 | 0 | 0.135 | Other Assets | 9,902 | 11,267 | 1,365 | 0.064 | TOTAL ASSETS | 169,926 | 175,665 | 5,739 | - | | | | | | Liabilities and Shareholder's Equity | Current Liabilities | | | | | Current maturities of long term debt | 2,513 | 2,507 | -6 | 0.129 | Accounts Payable | 9,954 | 9,817 | -137 | 0.507 | Accrued Liabilities | 28,379 | 25,373 | -3,006 | 1.312 | Total Current Liabilities | 40,846 | 37,697 | -3,149 | 1.949 | Long-term debts, less current maturities | 32,874 | 32,263 | -611 | 1.668 | Other Long-term obligations | 19,778 | 19,339 | -439 | - | | | | | | Shareholder's Equity | | | | | Preffered Stock, no par value | - | - | - | - | Common stock, no par value | 370,808 | 371,644 | 836 | 4.303 | Accumulated other comprehensive loss | -34 | -103 | -69 | -0.001 | Accumulated deficit | -294,346 | -285,175 | 9171 | -3.301 | Total shareholders equity | 76,428 | 86,366 | 9938 | - | TOTAL SHAREHOLDERS EQUITY AND TOTAL LIABILITIES | 169,926 | 175,665 | 5739 | - | *Para el periodo de mayo 2010 y 2011. Toda cantidad esta expresada en miles, excepto las acciones |

Análisis Horizontal
En el análisis horizontal se compara la compañía a través de los años. La tabla muestra una comparación de la compañía para el 2010 y 2011. En la misma se puede observar que los activos principales tales como el efectivo, las cuentas por cobrar, el inventario, los inversiones en las franquicias y los bienes intangibles han aumentado del 2010 al 2011. Sin embargo, las inversiones en propiedad, planta y equipo disminuyeron, lo que significa que se están enfocando en pagar sus obligaciones antes de invertir en expansión. Esto se puede observar en la tabla cuando vemos que todas sus deudas corrientes han disminuido del 2010 al 2011. Por ultimo, en la sección del patrimonio de los dueños podemos notar que el valor de la acciones comunes ha aumentado, al igual que el total de patrimonio. Cabe destacar, que el déficit de la compañía ha disminuido con el pasar de los años, lo que indica que están teniendo un mejor manejo de sus cuentas y sus recursos.

Análisis Vertical | 2010 | 2011 | Análisis Horizontal 2011 | Análisis Vertical 2011 | Revenues | 92,117 | 104,600 | 12,483 | 11.40 | Operating Expenses | | | | | Direct Operating Expenses | 77,155 | 86,983 | 9,828 | 9.48 | General and administrative expenses | 5,744 | 5,644 | -100 | 0.61 | Depreciation Expense | 1,864 | 1,938 | 74 | 0.21 | Impairment charges and lease termination cost | 1,299 | 244 | -1,055 | 0.02 | Operating Income | 6,055 | 9,791 | 3,736 | 1.06 | Interest Income | 40 | 45 | 5 | 0.004 | Interest Expense | -1,871 | -477 | 1,394 | -0.052 | Equity in income (losses) of equity | 346 | -9 | -355 | -0.000 | Other non-operating income and expenses, net | 81 | 86 | 5 | 0.0093 | Income before taxes | 4,651 | 9,436 | 4,785 | 1.028 | Provision for income taxes | 183 | 265 | 82 | 0.028 | NET INCOME | 4,468 | 9,171 | 4,703 | - | | | | | | Earning per common share | | | | | Basic | 0.07 | 0.13 | 0.06 | - | Diluted | 0.06 | 0.13 | 0.07 | - | | | | | | Weighted Average shares outstanding | | | | | Basic | 68,095 | 68,754 | 659 | - | Diluted | 69,230 | 71,169 | 1,939 | - | | | | | | *Para el periodo de mayo 2010 y 2011. Toda cantidad esta expresada en miles, excepto las acciones | |

En el análisis vertical ayuda a interpretar y analizar los estados financieros debido a que el mismo consiste en determinar el peso proporcionar, en porcentaje, que tiene cada cuenta dentro del estado financiero analizada. Esto permite determinar la composición y estructura de los activos, deudas y patrimonio dentro del Estado de Situación Financiera. Según la tabla anterior, las cuentas de que tienen un mayor peso en términos de activos corrientes son el efectivo y las cuentas por cobrar. Sin embargo, en términos de activos totales, propiedad, planta y equipo posee el 40%, casi la mitad del peso de los activos. Esto nos indica la gran importancia que tiene este activo. Es por esto que una disminución de propiedad, planta y equipo es riesgoso para la compañía ya que esta perdiendo peso el activo del mayor importancia en la misma. En términos de deuda, las cuentas por cobrar son las mas peso que tienen en la compañía. Lo que nos da a entender es que Krispy Kreme tiene la mitad de sus obligaciones en deudas corrientes, o a corto plazo. Sin embargo, podemos observar que a través de los años el peso que tienen las cuentas poro pagar ha ido disminuyendo, lo que significa que están cumpliendo sus con sus obligaciones a corto plazo. En termino de patrimonio se puede observar que con el pasar de los años el peso en el valor de las acciones comunes ha ido aumentando, lo que se ve bien ante los ojos de los inversionistas ya que Krispy Kreme le ha dado mejores rendimientos.

Estado de Ingresos y Gastos: Análisis Horizontal y Análisis Vertical

Análisis Horizontal
En el Estado de Ingresos y Gastos de Krispy Kreme, se puede observar que tanto su ingresos como su ingreso neto han aumentado del 2010 al 2011. A pesar de que sus gastos directos operacionales y el gasto de depreciación también aumento, han podido manejar efectivamente los ingresos recibidos y han logrado tener aumentos en su ingreso operacional y han logrado disminuir los gastos generales y administrativos. Es de suma importancia mencionar que tanto su ganancia por acción común básica y diluida han tenido un aumento, lo que es bueno para los ojos del inversionista.

Análisis Vertical
Las cuentas que mayor peso tienen el Estado de Ingresos y Gastos además del ingreso son las de los gastos generales y administrativos con un 61% y el gasto de depreciación con 21%. El hecho que Krispy Kreme esta disminuyendo los gastos administrativos con el pasar de los años es un factor positivo ya que es dinero que se ahorra y puede utilizarlo para pagar sus obligaciones. El gasto de depreciación ocupa un alto peso como consecuencia del alto peso que propiedad, planta y equipo ocupa en el Estado de Situación. Por otro lado, es de suma importancia que con el pasar de los años el peso que ocupa el ingreso neto en el Estado de Ingresos y Gastos vaya aumentado como lo esta haciendo del periodo del 2010 al 2011.

Recursos Humanos

Krispy Kreme empleó aproximadamente 3,700 personas para Marzo 2011. De estas, 190 eran empleados en las oficinas centrales y oficiales administrativos y 140 era empleados de manufactura y distribución. En las tiendas la fuerza laboral se compone de aproximadamente 3,370 empleados. De la fuerza total laboral, aproximadamente 2,640 son a tiempo completo, 450 son gerentes y supervisores incluyendo 320 gerentes de tienda y supervisores. Actualmente ningún empleado de Krispy Kreme está unionado y confían que las relaciones con sus empleados son efectivas. La cultura de la empresa esta en establecer relaciones directas con sus empleados, clientes y accionistas a través del liderazgo y sin la intervención de una tercera parte para representación. El empleado es considerado como un activo de para la empresa, por tal razón están consientes que es importante que se sienta bien con su puesto. La mayor alegría para ellos es generar una sonrisa en los clientes, esa es la misión de KKD: transmitir felicidad mediante sus productos. A partir del 2006 comenzó a disminuir la cantidad de personas empleadas por Krispy Kreme pero para el 2011 hubo un aumento. Año | Total de empleados | Full Time | 2006 | 5025 | 4,251 | 2007 | 4759 | 3,875 | 2008 | 4033 | 3,288 | 2009 | 3860 | 2,700 | 2010 | 3570 | 2,460 | 2011 | 3700 | 2,640 |

La empresa busca mantenerse en la vanguardia contratando empleados con los más altos niveles de liderazgo y preparación. Buscan entrenar a las personas para que conozcan el negocio y puedan ofrecer servicios de calidad. El que KKD no cuente con uniones puede convertirse en un punto débil porque la compañía puede estar sujeta a las uniones, paro de trabajos y el aumento o reducción de los costos de labor. Esto se debe a los recientes cambios que han ocurrido con las leyes laborales que han facilitado el proceso de crear uniones.
Otro de los aspectos más atractivos de esta compañía es el paquete de beneficios que ofrece a los empleados. Entre los beneficios que ofrecen se encuentran: * Seguro Médico * Seguro Dental * Seguro de Vida * Seguro por Incapacidad * Plan 401 (k) * Opción de comprar acciones * Participación de las ganancias garantizadas * Entrenamiento * Vacaciones pagadas * Tutition Reimbursement * Programas de Becas * Advancement Potential * Descuentos en productos * Todas las donas que puedas comer..

II Recursos Financiero | No tienen la capacidad de autofinanciarse.La compañía opera con un 55% de dinero prestado. | Recursos Humanos | Descripción de los puestos y requisitos. | Físico | 646 tiendas alrededor del mundo. | Organizativo | Organigrama tipo funcional.Estructura vertical. | Conocimiento | Nueva maquinariaInnovación en productos dependiendo del área geográfica.Nuevo menú bajo en grasa dada la alta tasa de obesidad y el nuevo auge en los productos saludables. |

Financiero
Capacidad para autofinanciarse

Cuando una compañía se auto financia quiere decir que la misma no tiene que tomar prestado ni emitir acciones, si no que corre su propio negocio utilizando ganancias e ingresos que genera de sus propias operaciones. El autofinanciamiento tiene varias ventajas tales como tener control de su propia compañía, en vez de los accionistas, y que sus opiniones no tienen que tomarse en consideración. Sin embargo, algunas desventajas son que no siempre las compañías tienen el capital suficiente para alcanzar la economía de escala debido a que se requiere un alto nivel de capital. Precisamente este es el caso de la compañía Krispy Kreme. La misma no tiene el capital suficiente para poder autofinanciarse y poder expandirse y/o aumentar su producción. A través del análisis de las razones y sus estados financieros podemos observar que la misma no genera el capital suficiente para poder operar sin tomar prestado y sin emitir acciones comunes. La grafica a continuación muestra el ingreso operacional y la operación marginal a través de los años y como el ingreso esta por debajo ingreso total. Además, muestra que a través de los años el ingreso ha ido disminuyendo lo que hace difícil que la compañía se auto financee.

Capacidad para tomar prestado

Las compañías toman prestado a través de bonos, notas, prestamos, comprando a crédito y emitiendo acciones. En el caso de Krispy Kreme su mayor peso están en las deudas a corto plazo o deudas corrientes, y emitiendo acciones comunes. Pudimos observar en el análisis de ratios que la compañía opera con un 55% de dinero prestado, basado en la razón del total de deudas. Debido a que toman tanto dinero prestado para poder operar, se le hace mas difícil pagar sus obligaciones por la gran cantidad que son. Sin embargo, la compañía con el pasar de los años a logrado disminuir sus obligaciones lo que da a entender que tiene la capacidad para tomar prestado. La tabla a continuación muestra con la compañía nunca toma prestado una cantidad mayor que sus activos y vemos que desde el año 2009 al presente la razón de deuda ha ido disminuyendo.

Recursos Humanos

Gerente del Programa Aprendiz ¨ Manager Trainee Program¨

Krispy Kreme busca líderes con un futuro emprendedor para su compañia. Quieren contratar y retener empleados que sean iguales de especiales que su productos. Ofrecen un programa de entrenamiento para los nuevos reclutas que dura alrededor de 6 meses que incluye rotaciones en el centro de operaciones al por menor, al por mayor y centro de apoyo. Los posicionan en distintas tiendas para que conozcan las operaciones y al finalizar el programa les aumentan el sueldo. El gerente de aprendices no solo trabaja con un equipo de compañeros en la sede principal sino que también tiene la oportunidad de interactuar con miembros de alta gerencia. El Programa de Capacitación es intenso pero divertido. Ofrece la experiencia práctica necesaria para fortalecer las habilidades actuales y tener la capacidad de administrar una tienda de Krispy Kreme. Al finalizar el Programa, se certificará como Asistente de Gerente y se posicionará en una tienda que necesite los servicios. A largo plazo podrá ser considerado para ocupar el puesto de Gerente General.

Miembros del equipo ¨Team Members

En Krispy Kreme Doughnuts toman un interés especial en sus empleados porque están consientes del impacto que tienen en las operaciones del negocio. Dedicando tiempo y entrenamiento, conocen que no solo aprenderás de la experiencia sino que también beneficiarás la compañía. Es necesario tener altas cualidades de servicio al cliente ya que se requiere estar en contacto con el público diariamente, tomar ordenes y asegurarse que la experiencia de compra sea placentera. Este empleado es el primer y último punto de contacto del cliente. También se requiere conocimiento matemático básico. El salario básico es de $ 8 la hora. * Edad: 18-40años * Escolaridad: Haber terminado escuela secundaria * Género Indistinto * Experiencia no necesaria * Aceptan estudiantes

Gerente de Tienda ¨Store Managment¨

Krispy Kreme es un lugar especial para trabajar. Esto se debe a que contratan empleados con: * Una sólida formación en gestión de hospitalidad * La mentalidad empresarial y el deseo de acelerar su carrera * Una pasión sobre nuestros productos, empresas, clientes y comunidades * La capacidad de aumentar de aumentar las ventas, motivar a un equipo y contratar y entrenar nuevos empleados * Experiencia mínima de 3 año en la misma posición * Haber terminado un Grado de Bachillerato

Los gerentes de las tiendas son responsables de todos los aspectos de funcionamiento. Es un trabajo duro pero lleno de diversión y emoción. Supervisa todo lo relacionado con la producción, ventas y programación, así como cuestiones de recursos humanos. Como objetivo debe tener el general ingresos máximos y asegurar que los clientes más fieles sean tratados con un servicio al cliente de excelencia. La meta es que los clientes puedan hacer una parada para comprar una dona y un café y salir con una sonrisa. Motivan a sus empleados organizando actividades y reuniones porque están consientes que la mejor manera de generar una sonrisa en alguien es teniendo una. El entrenamiento es esencial para esta posición. El programa de formación se inicia con 6 semanas de entrenamiento en el puesto de trabajo, que se complementa con videos, entrenamiento basado en computadora y un libro de trabajo y materiales. Después de la terminación de la fase de formación en el puesto de trabajo, los alumnos asisten a una sesión de clase de una semana en nuestro Centro de Formación en Winston-Salem, Carolina del Norte. La sesión de clase incluye prácticas de producción y equipo de entrenamiento, así como conferencias impartidas por empleados de las empresas. El salario básico es de $18 la hora.
Profesionales de Venta ¨Sales Professionals¨ La parte de venta es la más fácil: el producto se vende prácticamente solo. Sin embargo, es necesario un trabajo duro para lograr que los clientes reciban un servicio de alta calidad. Requisitos para este puesto: * Personas con liderazgo, motivadores y responsables * Excelente servicio al cliente * Disponibilidad para trabajar en equipo * Profesionales de ventas que cumplan con los planes de presupuesto e ingresos No sólo son entrenados para vender en Krispy Kreme, son entrenados para ser los principales contribuyentes al éxito de la organización. El salario básico es de $10 la hora. * Haber terminado un Grado de Bachillerato y experiencia minima de 1 año en el area de ventas.

Centro de apoyo empresarial ¨Corporate support team members¨ Los miembros del equipo de apoyo del Centro son personas del más alto nivel con diversos antecedentes y muchos años de experiencia en sus campos. Con sus energías creativas promueven el buen funcionamiento de las tiendas alrededor del mundo. En el Centro de Apoyo de Krispy Kreme, se les que exige lo mejor para el trabajo de cada día y contribuir plenamente al éxito continuado de una organización de clase mundial. También se enfrentan al reto de ser creativo y divertirse. Para garantizar su éxito, donas frescas están disponibles todos los días para alimentar sus esfuerzos!
Recurso Físico Como se mencionó anteriormente KKD a el 30 de enero de 2011 contaba con 646 tiendas a nivel global, de la cuales 85 son tiendas de la compañía y 561 son franquicias.

De las 85 tiendas, KKD es sueño de la tierra y propiedad de 42 de ellas, tiene la tierra bajo alquiler pero es dueño de la propiedad de 22 tiendas, y en las 21 tiendas restantes alquila tanto la tierra como el edificio. En cuanto a la cadena de suministros, son dueños de la planta donde se manufactura la mezcla de donas que cuenta con 147,000 pies cuadrados. Así mismo, es dueño de 103,000 pies cuadrados destinados a la producción del equipo de manufactura e incluye en research and development y las facilidades de entrenamiento. La parte corporativa se encuentra ubicada en Winston-Salem, Carolina de Norte, donde ocupan 59,000 pies cuadrados.

Organizativo

El organigrama de Krispy Kreme, es de tipo funcional. Este tipo de organización es eficiente para compañías que utilizan estrategias intensivas y que son reconocidos por un solo producto. La organización por áreas de trabajo y direcciones tiene una estructura vertical debido a que las unidades que tienen mayor autoridad se colocan en las posiciones más elevadas y, debajo de ellas, se colocan las que están subordinadas. Los empleados solo tiene un solo jefe, el cual es en forma vertical. Este tipo de organización se basa en la especialización, de tal forma que una persona desarrolla una sola función en la cual es especialista. Estos jefes sólo darán órdenes relacionadas con su especialidad.

Ventajas: * Permite especialización * Comunicación directa es más rápida. * Cada personal realiza únicamente su actividad específica.
Desventaja:
* Comunicación fluye verticalmente. * Presenta una tendencia a la competencia entre los especialistas.

Conocimiento
Research and Development Planta Física: En septiembre 27 del 2011, Krispy Kreme lanzó un comunicado de prensa en el cual indicaron que su equipo de estudio y desarrollo ha trabajado en una nueva maquina que reducirá el espacio y el tiempo en que se preparan las donas. Esta maquina, diseñada por el equipo de la propia compañía, hace las donas en una fabrica hasta cierto punto y las mantienen en cierta temperatura. Estas son llevadas frescas a los diferentes puntos de ventas donde solamente se calienta y se les prepara el glaseado. El fin de esta nueva maquina y manera de hacer las donas es reducir el espacio que ocupa a maquinaria actual en las tiendas para que así sea menor el costo de operar las tiendas.

En verano del 2011 la compañía anuncio a través del sistema de QSR, que para el año fiscal terminando en junio del 2012 habrá invertido entre $13-17 millones en nuevos sistemas de inventario como es el POS, en nuevos programas de dispositivos de mano, remodelaciones, y vehículos de entrega.

Menú: Actualmente Krispy Kreme está trabajando en un menú nuevo con productos con 0% de grasas saturadas y menos dañinos al cuerpo. Para eso también tiene su equipo de investigación y desarrollo que está trabajando en este nuevo menú. El menú ya esta siendo probado en diferentes puntos de ventas de varias ciudades para ver que auge tiene, antes de lanzarlo en todo el país. Krispy Kreme también está introduciendo mantecados en su menú. En Estados Unidos están trabajando con diferentes puntos de venta, introduciendo el mantecado en su menú para ver si seria una estrategia exitosa antes de hacer la inversión a través de todos sus puntos de venta.

Capacidad de Innovacion Desde el 1948, Krispy Kreme tiene su propio equipo de investigación y desarrollo en sus oficinas centrales en North Carolina. Krispy Kreme hace su propia maquinaria que es la que tiene que ser utilizada por las diferentes franquicias. Por ellos Krispy Kreme tiene su propio equipo de expertos que están constantemente trabajando en las maneras de innovar y mejorar la calidad y el tiempo en que se hacen las donas. El beneficio de ello es que no dependen de ninguna otra compañía y ellos mantienen la patente de su maquinaria por lo cual no hay otra igual, lo cual es una ventaja competitiva. En el equipo de investigación y desarrollo de Krispy Kreme también se encargan de buscar la manera de innovar y mejorar el menú. En conjunto con el programa de "Friends of Kripy Kreme" con el departamento de mercadeo se analizan las preferencias y tendencias los clientes para traer menús nuevos y atractivos, ya sean permanentes o por temporada. Esto es un punto fuerte en la estrategia de Kripy Kreme ya que a través de ese programa se crea una retroalimentación con sus clientes para estar al día con lo que ellos quieren y necesitan, manteniendo una ventaja competitiva.

Capacidad de Introducir Nuevas Donas A través de sus cadenas en diferentes partes del mundo, Krispy Kreme ha hecho estudios de mercado por cada país y en cada uno ofrece un menú diferente a ese ofrecido en Estados Unidos, ya sea en bebidas, donas y otros productos como desayunos. Esto demuestra la capacidad de innovación que tiene la compañía y a su vez la capacidad de adaptarse a las tendencias que entiende el publico quiera. A pesar de que el menú de Krispy Kreme en Estados Unidos parece ser limitado, estos se mantienen fieles al producto que hasta ahora le ha dado resultados. Si en diferentes países tienen diferentes productos adicionales a las donas, esto quiere decir que ellos tienen la capacidad de innovar su menú con productos completamente diversificados.

Análisis Externo A- Económico
PIB per cápita (dólares corrientes)
El PIB per cápita es el valor monetario de los bienes y servicios finales producidos por una economía en un periodo determinado, es la suma del valor agregado por todos. Los valores representados son para el año 2011.
PIB por países: Region | Países | PIB - $ miles de millones | PB-per capita (US $) | Asia | Japón | $4,310 | $34,000 | | China | $10,090 | $7,600 | | Indonesia | - | - | | Filipina | $351 | $3,500 | | Korea del Sur | - | - | | Tailandia | $587 | $8,700 | | Turkia | - | - | Europe | United Kingdom | $2,173 | $34,800 | | Turkey | $961 | $12,300 | Middle East | Bahrain | - | - | | Kuwait | $137 | $48,900 | | Lebanon | - | - | | Qatar | $151 | $179,000 | | United Arab Emirates | $247 | $49,600 | Oceania | Australia | $882 | $41,000 | The Caribbean | Puerto Rico | $65 | $16,300 | | Dominican Republic | $87 | $8,900 | North America | United states | $14,660 | $47,200 | | Canada | $1,330 | $39,400 | | Mexico | $1,567 | $13,900 |

País | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | Japón | 2.95 | 3.15 | 3.39 | 3.55 | 3.582 | 3.745 | 4.025 | 4.218 | 4.272 | 4.329 | 4.149 | 4.31 | China | 4.8 | 4.5 | 4.79 | 5.7 | 6.449 | 7.262 | 8.883 | 10.17 | 7.099 | 7.973 | 8.818 | 10.09 | Filipinas | 282 | 310 | 339 | 356 | 390,7 | 430,6 | 412,5 | 449,8 | 300,1 | 317,5 | 324,3 | 351,4 | Tailandia | 388,7 | 413 | 410 | 429 | 477,5 | 524,8 | 550,2 | 596,5 | 521,5 | 547,4 | 539,3 | 586,9 | Reino Unido | 1.29 | 1.36 | 1.45 | 1.52 | 1.666 | 1.782 | 1.818 | 1.93 | 2.13 | 2.226 | 2.123 | 2.173 | Turquía | 409,4 | 444 | 452 | 468 | 458,2 | 508,7 | 584,5 | 635,6 | 853,9 | 902,7 | 879,9 | 960,5 | Kuwait | 44,8 | 29,3 | 30,9 | 34,2 | 41,46 | 48 | 47,36 | 55,91 | 140 | 149,1 | 137,7 | 136,5 | Qatar | 12,3 | 15,1 | 16,3 | 17,2 | 17,54 | 19,49 | 24,46 | 26,37 | 71,42 | 91,33 | 100,8 | 150,6 | Emiratos Árabes Unidos | 41,5 | 54 | 51 | 53 | 57,7 | 63,67 | 115,8 | 129,5 | 164,4 | 184,3 | 191,9 | 246,8 | Australia | 416,2 | 445,8 | 472,1 | 528 | 571,4 | 611,7 | 635,5 | 674,6 | 773 | 800,2 | 848,4 | 882,4 | Puerto Rico | 38,1 | 39 | 43,9 | 45,7 | 65,21 | 68,95 | 73,27 | 75,82 | 72,61 | 70,23 | 67,82 | 64,84 | República Dominicana | 43,7 | 48,3 | 50 | 53 | 52,71 | 55,68 | 67,44 | 77,09 | 61,67 | 78 | 80,31 | 87,25 | Estados Unidos | 9.255 | 9.963 | 10.082 | 10.4 | 10.99 | 11.75 | 12.31 | 13.13 | 13.78 | 14.26 | 14.12 | 14.66 | Canadá | 722,3 | 774,7 | 785,9 | 923 | 958,7 | 1.023 | 1.111 | 1.178 | 1.271 | 1.3 | 1.277 | 1.33 | México | 865,5 | 915 | 920 | 900 | 941,2 | 1.006 | 1.064 | 1.149 | 1.353 | 1.563 | 1.463 | 1.567 |
Tendencia del PIB en los países donde KKD tiene presencia:

Cabe destacar, para propósitos de análisis, que existe una tendencia marcada en aumento del PIB de los Estados Unidos. La misma se muestra en la gráfica a continuación:

Las gráficas de tendencia del PIB de los restantes países las puede ubicar en el apéndice A.

PIB por Estado de los Estados Unidos

Estado | GDP ($Millions) | Percentage of national GDP | GDP per capita ($) | Texas | 1,207,432 | 7.95 | 45,940 | New York | 1,156,500 | 7.68 | 57,423 | Florida | 754,000 | 5.2 | 40,106 | Ohio | 483,400 | 3.33 | 42,035 | Virginia | 427,700 | 2.95 | 53,463 | North Carolina | 407,400 | 2.81 | 42,884 | Georgia | 404,600 | 2.79 | 41,711 | Michigan | 372,400 | 2.57 | 37,616 | Maryland | 300,000 | 2.07 | 51,724 | Indiana | 267,600 | 1.84 | 41,169 | Tennessee | 250,300 | 1.72 | 39,730 | Missouri | 246,700 | 1.7 | 41,117 | Connecticut | 233,400 | 1.61 | 64,833 | Louisiana | 213,600 | 1.47 | 47,467 | Alabama | 174,400 | 1.2 | 36,333 | South Carolina | 164,300 | 1.13 | 35,717 | Kentucky | 161,400 | 1.11 | 37,535 | Kansas | 128,500 | 0.89 | 44,310 | District of Columbia | 104,700 | 0.72 | 174,500 | Mississippi | 98,900 | 0.68 | 32,967 | West Virginia | 66,600 | 0.46 | 35,053 | United States | 14,657,800 | 100 | 47,482 |

Deuda Externa
La deuda externa es la suma de las deudas que tiene un país con entidades extranjeras. Se componen de deuda pública (la contraída por el Estado) y deuda privada (la contraída por particulares). La deuda externa con respecto a otros países se da con frecuencia a través de organismos como el Fondo Monetario Internacional o el Banco Mundial. Cuando un país deudor tiene problemas para pagar su deuda (esto es, para devolverla junto con los acordados intereses) sufre repercusiones en su desarrollo económico e incluso en su autonomía. Estas cifras se calcularon al tipo de cambio corriente. Año | Deuda externa | 2003 | $862.000.000.000 | 2004 | $1.400.000.000.000 | 2005 | $1.400.000.000.000 | 2006 | $8.837.000.000.000 | 2007 | $10.040.000.000.000 | 2008 | $12.250.000.000.000 | 2009 | $13.640.000.000.000 | 2010 | $13.450.000.000.000 | 2011 | $13.980.000.000.000 |

Fuente: CIA World Fact Book Como se muestra en la tabla, la deuda externa de los Estados Unidos va en un aumento constante desde el año 2006. Esto se puede ver como un problema de liquidez que afronta los Estados Unidos.

Desempleo, total (% de la población activa total) y Fuerza Laboral (%)
El desempleo es la proporción de la población activa que no tiene trabajo pero que busca trabajo y está disponible para realizarlo. La variable de fuerza laboral contiene la fuerza de trabajo total de cada país para el año 2011. Las definiciones de población activa y desempleo difieren según el país. Region | Países | Tasa de desempleo | Fuerza laboral | Asia | Japón | 5% | 65,700,000 | | China | 4% | 780,000,000 | | Indonesia | - | - | | Filipina | 7% | 38,900,000 | | Korea del Sur | - | - | | Tailandia | 1% | 38,700,000 | | Turkia | - | - | Europe | United Kingdom | 8% | 31,450,000 | | Turkey | 12% | 24,730,000 | Middle East | Bahrain | - | - | | Kuwait | 2% | 2,154,000 | | Lebanon | - | - | | Qatar | 1% | 1,254,000 | | United Arab Emirates | 2% | 3,908,000 | Oceania | Australia | 5% | 11,620,000 | The Caribbean | Puerto Rico | 12% | 1,479,000 | | Dominican Republic | 14% | 4,498,000 | North America | United states | 10% | 154,900,000 | | Canada | 8% | 18,590,000 | | Mexico | 6% | 46,990,000 |

Fuente: CIA World Fact Book
Inflación, precios al consumidor (% anual)
La inflación medida por el índice de precios al consumidor refleja la variación porcentual anual en el costo para el consumidor medio de adquirir una canasta de bienes y servicios que puede ser fija o variable a intervalos determinados, por ejemplo anual. Los valores representados en la tabla a continuación pertenecen a los Estados Unidos. Años | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 2011 | Tasa de inflación (precios al consumidor) | 1,60 % | 2,30 % | 2,50 % | 3,20 % | 2,50 % | 2,90 % | 3,80 % | -,30 % | 1,40 % |

Fuente: CIA World Fact Book

Precios del Petróleo
El costo del combustible o gasolina es unos de los gastos operacionales de KKD al estar atado a la distribución de suministros a sus tiendas. Los precios del combustible y la disponibilidad están sujetos a grandes fluctuaciones de precios sobre la base de los factores geopolíticos y la oferta y la demanda que no puede controlar ni predecir con exactitud. Los cambios en los costos históricos fueron los siguientes para los años desde el 2004 al 2010: Cambio en Precio en la Gasolina: | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | 1.880 | 2.295 | 2.589 | 2.801 | 3.266 | 2.350 | 2.788 |

En este caso, se puede notar el aumento continuo del precio de la gasolina por galón, lo que implica un aumento en los costos de transporte.

Cambio en precio de los insumos principales

Krispy Kreme enfrenta la amenaza del aumento en los tres insumos principales de la elaboración de sus productos: Estos son la harina, aceite de soja y el shortening. En las gráficas que se presentan a continuación se evidencia el aumento en precio de los mismos.

Harina (US) Cambio en Precio

Aceite de Soja (US) Cambio en precio
Aceite de Soja (US) Cambio en precio

Azúcar (US) Cambio en precio
Azúcar (US) Cambio en precio

Consumo Per Cápita de Productos
En la tabla que se muestra a continuación se presentan el consumo per cápita, que no es otra cosa que el consumo de un producto medido por el consumo que hace cada habitante de los Estados Unidos, en este caso, ó de un país; de los productos principales de Krispy Kreme y de productos que esperan incluir a su menú. Las cantidades mostradas datan para el año 2009. Consumo Per Capita de: | Cantidad | Consumo de Donas | 10 billones al año ó 63 docenas por persona | Harina (In Pounds) | 134.6 | Azucar (In Pounds) | 63.5 | Café (In Gallons) | 23.3 | Leche (In Gallons) | 20.6 | Yogurt (1/2 Pintas) | 23.1 | Frozen Yogurt (Pounds) | 1.1 | Mantecado (Pounds) | 13.4 |

B- Social:
Población
La población está basada en estadísticas de los censos, estadísticas de los sistemas de registro de nacimiento y muerte, o encuestas por muestreo relativas al pasado reciente y en hipótesis sobre las tendencias futuras. El total de la población general presenta una medida del impacto potencial del país en el mundo y dentro de su región.
Población por países: Los datos son del año 2011. Region | PaÍses | Población | Asia | Japón | 126,475,664 | | China | 1, 336,717,952 | | Indonesia | - | | Filipina | 101,833,936 | | Korea del Sur | - | | Tailandia | 66,720,152 | | Turkia | - | Europe | United Kingdom | 62,698,360 | | Turkey | 78,785,552 | Middle East | Bahrain | - | | Kuwait | 2,595,628 | | Lebanon | - | | Qatar | 848,016 | | United Arab Emirates | 5,148,664 | Oceania | Australia | 21,766,712 | The Caribbean | Puerto Rico | 3,989,133 | | Dominican Republic | 9,956,648 | North America | United states | 313,232,032 | | Canada | 34,030,588 | | Mexico | 113,724,224 |
Fuente: CIA World Fact Book

Población de los Estados de Estados Unidos: Los datos de la población por Estado datan del año 2010. Estado | Población (Millions) | Texas | 25.1 | New York | 19.4 | Florida | 18.8 | Ohio | 11.5 | Virginia | 8 | North Carolina | 9.5 | Georgia | 9.7 | Michigan | 9.9 | Maryland | 5.8 | Indiana | 6.5 | Tennessee | 6.3 | Missouri | 6 | Connecticut | 3.6 | Louisiana | 4.5 | Alabama | 4.8 | South Carolina | 4.6 | Kentucky | 4.3 | Kansas | 2.9 | District of Columbia | 0.6 | Mississippi | 3 | West Virginia | 1.9 | United States | 308.7 |

Fuente: CIA World Fact Book

Población de los Estados Unidos: Población (En Millones) | 2001 | 285,082 | 2002 | 287,804 | 2003 | 290,326 | 2004 | 293,046 | 2005 | 295,753 | 2006 | 298,593 | 2007 | 301,580 | 2008 | 304,375 | 2009 | 307,007 | 2010 | 308,746 | 2015 (Proyección) | 325,540 |

Fuente: http://www.census.gov/

Al observar los cambios en la población de los Estados Unidos a través de los años, se observa claramente una tendencia al crecimiento poblacional. Distribución de la población por edad En la tabla a continuación se muestra cómo está distribuida la población de los Estados Unidos para el año 2010. Entiéndase que de los 308,746 habitantes que existían para ese año, el 66.8% de ellos estaba entre las edades de 15 a 64 años.

Fuente: http://www.census.gov/

Distribución de la población La población de los Estados Unidos se encuentra distribuida de la siguiente forma en lo que corresponde a la educación: Educación | Elemental e Intermedia | Superior | 38,729 | 15,975 | Fuente: http://www.census.gov/ Nuevamente, de los 308,746 habitantes del 2010, 38,729 cursaban la escuela elemental e intermedia. Ingresos Los ingresos de la población de los Estados Unidos está distribuido de la siguiente manera: Ingresos en General | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 133,833,834 | 135,366,106 | 134,805,659 | 128,607,842 | Ingresos por empleado | 42,535 | 44,458 | 45,563 | 45,559 | A nivel del país los ingresos generados fueron de 128,607,842 para el 2009. De este ingreso, un empleado en promedio se ganó 45,559. Obesidad En la tabla a continuación se muestra el porcentaje de población de cada país que se considerada obesa. La obesidad se define como un adulto que tiene un Índice de Masa Corporal (IMC) mayor o igual a 30,0. El IMC se calcula tomando el peso de una persona en kilogramos y dividiéndolo por el cuadrado de su estatura en metros. Por países: Region | PaÍses | M | F | Asia | Japón | 2.3% | 3.4% | | China | 2.4% | 3.4% | | Indonesia | - | - | | Filipina | 2.1% | 4.4% | | Korea del Sur | - | - | | Tailandia | 4.7% | 9.1% | | Turkia | - | - | Europe | United Kingdom | 21.0% | 21.0% | | Turkey | 16.5% | 29.4% | Middle East | Bahrain | - | - | | Kuwait | 27.5% | 29.9% | | Lebanon | - | - | | Qatar | 34.6% | 45.3% | | United Arab Emirates | 17.1% | 31.4% | Oceania | Australia | 19.3% | 22.2% | The Caribbean | Puerto Rico | 31.9% | 31.9% | | Dominican Republic | 38.8% | 38.8% | North America | United states | 32.2% | 35.5% | | Canada | 22.9% | 23.2% | | Mexico | 24.2% | 34.5% | Fuente: CIA World Fact Book

En Estados Unidos:

La prevalencia de obesidad sigue siendo alta en Estados Unidos, cerca del 30% en 12 estados del país, de acuerdo con un estudio de los Centros de Control y Prevención de Enfermedades (CDC) divulgado. La obesidad constituye un problema en todos los estados y ningún de ellos reportó niveles de obesidad inferiores al 20% en su población adulta en 2010.

D. Tecnológico En la actualidad KKD hace uso de dos principales programaciones para el manejo de sus operaciones. Estas son: * Sistema Point of sale – es un sistema que permite manejar todo lo relacionado a las ventas en las tiendas de Krispy Kreme. Le permite a los gerenciales comunicarse entre tiendas y a las oficinas centrales en Winston Salem tener información de las ventas y los cambios en precio. * ERP – Enterprise Resourse Plannig – es un sistema de almacenamiento información a tiempo real que apoya toda la cadena de suministros de KKD. Su objetivo facilitar el flujo de información entre todas las funciones empresariales dentro de los límites de la organización y las partes externas. Dado que Kripy Kreme espera para finales del 2012 tener toda su distribución subcontratada a la empresa Sysco Co., le recomendamos incorporar a su tecnología el sistema EDI (Electronic Data Interchange). Esa programación mejora la eficiencia de las operaciones y no solo eso, sino que integra la empresa con sus suplidores y distribuidores, creando relaciones a largo plazo con los mismos en un ambiente de partnership. Con este programa KKD va a adquirir la capacidad de realizar órdenes, dejar notas o facturas de forma automática. De esta forma todo el proceso de agiliza y se maneja de forma más eficiente y productiva. Entre los beneficios que esto puede conllevar para KKD están: 1. Menos interfaces 2. Optimización de procesos 3. Mayor grado de automatización 4. Reducción de costos. 5. Asegura fechas límites 6. Controla lo que entra y sale del sistema 7. En caso de errores, envía una notificación o reporte de la misma. 8. Se comunica con el sistema ERP y con los partners.

V Analisis Competitivo

Compradores Cada día que pasa las exigencias por parte del consumidor son mayores en términos de precio, calidad, servicio. La situación se puede convertir en una crítica si los compradores se orientan y deciden integrarse hacia atrás.
El consumidor tiene poder de regateo respecto a KKD ya que puede dejar de comprar en la tienda o cambiarse a otra. A pesar de que las donas no es un producto que los supermercados y panaderías, a los compradores le resulta más conveniente llevar las donas a realizar sus compras regulares, en vez de realizar un viaje especial para comprar donas.

Suplidores

KKD está diversificado hacia atrás ya que es él mismo el suplidor exclusivo de la mezcla de donas y concentrado de todos los Krispy Kreme que existen alrededor del mundo. Estos le suplen ingredientes los ingredientes y sabores esenciales a todas las tiendas domesticas. Aún así ellos aceptan que de ocurrir problemas en la manufactura de estas mezclas se puede ver negativamente afectada la habilidad de las franquicias de hacer donas. Desde el año 2008, KKD busca aprovecharse de las escalas aun mayores que poseen los suplidores independientes y reducir también los riesgos asociados a la exportación hacia un sin número de países, por lo que subcontrataron a un distribuidor independiente para que maneje la distribución de sus productos a las tiendas domésticas. Recientemente, para el año 2010, KKD firmó un contrato de distribución con la empresa Sysco Co. Bajo dicho contrato, Sygma, una subsidiaria de Sysco, se encargará de la distribución de las mezclas, ingredientes y otros suministros a las tiendas en los Estados Unidos. Así mismo, IFG, otra subsidiaria de Sysco Co., será responsable de la exportación de todos los bienes de Krispy Kreme a todas las tiendas ubicadas en los 20 países alrededor del mundo.
En este caso, existe poder de regateo de la industria versus el suplidor en la compra de commodities, productos no diferenciados. Existen relaciones estables con los suplidores.

Sustitutos

Krispy Kreme satisface dos necesidades: la de aquellos que buscan un bocado rápido y la de aquellos que buscan algo dulce. Nos enfocaremos como sustitutos de Krispy Kreme en aquellos productos de repostería. Al ser un negocio que se enfoca en donas vamos a enfocar en buscar sustitutos que tengan productos similares. Inicialmente están sus competidores que van desde Dunkin Donuts como el principal competidor a compañías como Tim Hurtons, Starbucks, McDonalds, Panera etc. También caen como sustitutos panaderías y reposterías locales. Como competencia indirecta y sustituto caen también esos productos que se venden en supermercados, ya sea que vienen preparados como Betty Crocker, Pepperidge Farm, etc. y esos que vienen para preparación en el hogar como Pillsbury. Al igual caen como sustitutos las recetas familiares o personales para preparación en el hogar. Ya que Krispy Kreme cae en una categoría en que satisface la necesidad de un bocadillo dulce y rápido, hay otro productos que satisfacen esa necesidad. Estos también pueden ser mantecados, batidas, “smoothies”, chocolates, etc. y ahí la gama de productos sustitutos seria inmensa y es ahí donde hay una amenaza indirecta también para Krispy Kreme. Es tanto que ahora Krispy Kreme esta buscando integrar algunos de estos productos en su menú como son los mantecados y los “smoothies”para acaparar un sector mas grande del mercado.

Nuevos Competidores

Para una persona entrar en competencia con Krispy Kreme o en la industria al nivel de las grandes compañías seria bien cuesta arriba, especialmente en Estados Unidos donde el mercado está sobresaturado y la mayoría de estas grandes compañías se han visto con la necesidad de innovar sus ofertas al verse en la etapa de declive de la vida del producto ya que muchas han representado perdidas en los últimos años. Otras barreras que tendría un competidor nuevo sería la necesidad de una gran inversión económica, muchas de estas compañías se formaron cuando el mercado estaba en apogeo y el consumo de donas era algo relativamente nuevo y fueron creciendo adquiriéndose unas a otras. Una persona buscando entrar en este negocio necesitaría de una gran capital para adquirir la maquinaria necesaria y el espacio, gastos en mercadeo y publicidad para asegurarse de que el producto tendrá auge, darse a conocer y la contratación de empleados o la capital para adquirir una compañía ya existente y partir desde ahí, pero ya eso seria una inversión millonaria. Otra barrera que enfrentaría un nuevo consumidor seria el hecho de que ya comer donas y otros productos de repostería no es algo nuevo, y se convirtieron en parte de la dieta de los ciudadanos especialmente en Estados Unidos, que presenta una de las tasas de obesidad mas altas del mundo. Ahora hay un aumento en el consumo de productos mas saludables, algo que podría ser visto como una oportunidad si se desarrollara un producto que satisface la misma necesidad de las donas, es decir algo rápido y dulce, sin los altos índices calóricos, de carbohidratos y grasas y sobretodo dulce. Dentro de estas especificaciones no hay mucha oferta que puede ser una ventaja para alguien que desee aventurar en este mercado y es posiblemente la única forma de poder competir con estas grandes cadenas. Estas grandes cadenas cuentan con la mayoría de porcentaje del mercado, que al ser uno tan grande tener un porcentaje pequeño es suficiente para subsistir, lo cual es otro punto a favor. Al contar con la mayoría del mercado estas compañías tienen una clientela fija, por lo tanto se necesitaría un producto completamente innovador para diferenciarse de ellas, que como dije anteriormente puede ser ese producto mas saludable.

Rivalidad

Los principales competidores en la industria de la repostería enfocada en donas son la innovación y diferenciación, la calidad, el servicio al cliente, horarios, localización, conveniencia reputación, frescura, sabores, precio y los otros productos que se ofrezcan dentro del establecimiento como bebidas. La rivalidad es bastante fuerte ya que es un producto que tiene muchos sustitutos y hay muchos competidores donde solo unos pocos tienen el gran porcentaje del mercado y todos ofrecen básicamente el mismo producto, donas, ya sea de diferentes sabores, tamaños o método de preparación. Como ya se menciono anteriormente este producto tiene muchos sustitutos y es muy importante la conveniencia para el cliente. Las localizaciones hoy día están expandiendo más sus horarios y gama de productos para atraer mas clientes. Tener las localizaciones accesibles es un factor importante ya que una dona y un café es mayormente considerado como algo para el desayuno, para momentáneamente satisfacer el hambre o como algo dulce de merienda, y estas consideración son consumidas mayormente durante el día cuando la gente esta de camino al trabajo o la escuela, cuando están de almuerzo o de hora de descanso. Otro factor de rivalidad muy importante es el precio. Este debe ser accesible para todos los bolsillos ya que es un producto que no es una necesidad como tal, es un gusto o antojo y puede ser fácilmente remplazado y como hay tanta competencia y sustitutos, el precio es un factor clave. Para las compañías grandes que ofrecen este producto es importante tener otras ofertas que lo acompañen al igual variaciones del mismo producto ya que esto es lo que va a diferenciarte y lo que atraerá a mas clientela que quizás no estén buscando una dona pero paren por un café o una batida y de una vez adquieran una simplemente porque la tienen de frente.

Estructura y Análisis de la Industria

Top States in Number of Retail Bakeries 2010

Análisis de la Industria

Durante el 2010 la industria de respostería “ retail bakeries” generó más de $9.1 billones en ventas de acuerdo a los estudios de mercadeo de Dun & Bradstreet’s Marketing Solutions. Después de sufrir durante la recesión económica de los años 2000’s la industria vió como punto de recuperación el año 2010. Sin embargo algunas de las mejoras a principios del siglo 21 han cambiado la forma de conducir los negocios que operan en la industria de repostería. Algunas de las tendencias que han influenciado la industria incluyen: aumento en la demanda de productos pequeños e individualizados, el aumento en el mercado de los productos orgánicos y alimentos libres de alérgenos y la incorporación de sabores e ingredientes típicos de cada país o región en donde se realice el producto. Además, las personas están demandando más evidencia sobre las prácticas eco ambientales de las panaderías y otros suplidores. Esta demanda resultó en cambios desde cómo se hacen los productos y donde hasta en la forma de empacarlos. El aumento del uso de Internet y redes sociales a principios del 2010 ha motivado a los productores a crear páginas electrónicas como Facebook y Twitter. Esto para aumentar ventas, promocionar productos y atraer la atención del cliente. Un estudio realizado en el 2008 por Boston Based Marketing Company Cone Inc, demostró que más de la mitad de los usuarios de redes sociales prefieren y se sienten mas cómodos comprando productos de compañías con las cuales pueden interactuar a través del Internet.

Estructura y Organización

Esta clasificación incluye tiendas que venden productos horneados tales como: panes, galletas, bizcochos, donas y productos para ocaciones especiales. Pueden también ofrecer almuerzo y desayuno, café o té y otros productos relacionados. Esta clasificación no incluye panaderías ni resposterias que están dentro de otra tienda, por ejemplo en supermercados o tiendas por departamento. De acuerdo con Dun & Bradstreet para el 2010 habían 33,385 tiendas en los Estados Unidos. La mayoría eran pequeñas con más de un 61% empleando de 1 a 4 empleados.

Condiciones

Para el 2010 los negocios estaban buscando una manera de recuperarse de la economía. Nuevos desarrollos y tecnologías cambiaron la manera en que se llevaban acabo los negocios y los productos que se ofrecían. Por ejemplo, los consumidores buscaban reducir las porciones pero al mismo tiempo visitaban más el establecimiento. De aquí surge la fama de los ¨cupcakes¨. Durante ese tiempo comenzó a tomar auge el tema de la salud y el bienestar. Los Americanos buscaban más productos saludables especialmente horneados. Por ejemplo, productos orgánicos, naturales, con ingredientes locales, harina integral y con bajos niveles de azucar, grasa y sodio.

Líderes de la Industria

La mayoría de los líderes de la industria operan vendiendo productos horneados y café. Por ejemplo, Starbucks quien fue la tienda número 1 en el mundo especializada en café y productos horneados. Con más de 16,600 tiendas en más de 40 países Starbucks tuvo ventas de $9.77 billones en el 2009. Empleando 142,000 personas. Otros líderes de la industria incluyen Dunkin Brands, Inc. con 6,400 tiendas en Estados Unidos y con más de 3,000 en 30 países. Dunkin Donuts era el líder mundial en la venta de donas incluyendo sus otras cadena, Baskin Robbis, con ventas de $6.9 billones en el 2009.

Fuerza laboral De acuerdo con Dun & Bradstreet 221,756 personas estaban empleadas en esta industria para el 2010. California empleó la mayor cantidad con 28,669 seguido por Nueva York con 20,435, Texas con 15,069, Massachussetts con 14,660, Florida con 13,112, New Jersey con 11,623 y Pennsylvania con 10,546. El salario anual promedio para un panadero es de $25,350 y la demanda se espera que se mantenga estable hasta el 2018.

Investigación y Tecnología

Como muchas industrias en los Estados Unidos, “retail bakery” tuvo que adaptarse a las nuevas implicaciones del movimiento verde que empezó para el 2000 y a principios del 2010. Uno de los resultados de este movimiento fue la introducción de Leadership in Energy Environmental Design (LEED). Establecida por el U.S Green Building Council con el propósito de motivar a los negocios al ahorro de energía y agua, mejores condiciones de aire y otros factores relacionados al ambiente. Mientras los avances en la tecnología iban ayudando a crear facilidades con este concepto de vía verde y métodos nuevos de producción también surgieron nuevas formas de empaque. Como parte del movimiento verde, muchos consumidores buscaban empaques que contribuyeran con el medio ambiente y disminuyeran los desperdicios.

VI Hallazgos
Análisis SWOT
Oportunidades
1. Tarjeta de redimir puntos para los consumidores. 2. En el mercado internacional, considerar adquirir la materia prima a través de comercios locales, ahorrando gastos de transportación de las mismas. 3. Poner a la venta en la tienda de Krispy Kreme los productos que se ofrecen en tiendas intermediarias. 4. Ofrecer desayunos completos. 5. Adquirir otras compañías para ganar terreno. 6. Extensión internacional. 7. Un producto de conveniencia que atrae a distintos perfiles de consumidores. 8. Auspiciar eventos, equipos deportivos u otros elementos sociales.

Amenazas 1. Productos sustitutos. 2. Consumidores que están conscientes con su salud. 3. No tienen mercado selecto. 4. Aumento en los costos de materia prima y costos de transporte. 5. Competencia doméstica e internacional. 6. Abrir muchas tiendas en un mismo lugar. 7. Cambios en regulaciones. 8. Leyes. 9. Gobierno.
Fortalezas
1. El uso de sus facilidades para la recaudación de fondos. 2. La implantación del Wi-fi. 3. Lealtad de los clientes. 4. Ofertas y productos de temporada. 5. Geográficamente en 22 países. 6. Equipo y presupuesto en research & development que permite la innovación. 7. Capacidad de coger prestado. 8. Buenos beneficios a empleados. 9. Alta accesibilidad.

Debilidades 1. Producto alto en calorías y grasas. 2. Conocido mayormente por un solo producto. 3. Poca exclusividad. 4. Manufactura en su propia tienda. 5. No contar con una tienda online. 6. Disminución de los ingresos. 7. Problemas con franquicias, sus dueños y los costos. 8. Poca variedad de productos. 9. Poca estabilidad administrativa. 10. Depender de Word of mouth. 11. No auspician ninguna causa o evento a parte a las de ellos.

Gráfica de Posicionamiento

Tomando en consideración las variables internas (Eje de X) tales como: capacidad competitiva, posición financiera, recursos físicos, capacidad tecnológica y de innovación, marca, calidad del producto y los consumidores, se ubica a Krispy Kreme en una posición muy positiva ya que tienen una evaluación favorable en las variable consideradas. En la parte externa (Eje de Y), KKD se ve afectada por la crisis económica, poca participación del mercado en comparación con sus competidores potenciales, entre otras variables económicas, sociales, tener muchos productos sustitutos; lo que ubica a Krispy Kreme en un punto no tan positivo, pero aún favorable. Por estas razones, estratégicamente ubicamos a KKD en el cuadrante numero uno.

Estrategias
3. Expansión geográfica
Objetivo: Expandir al área oeste de los Estados Unidos. Aumentar su market share.
Justificación: Poca presencia en esta zona y gran oportunidad debido al alto porcentaje de PIB y población. Poca participación del mercado respecto a sus cmpetidores. Análisis:

Fuente: KKD 10-K Annual Report En la estrategia de expansión geográfica, resulta importante tomar en consideración los ingresos que está generando KKD por región geográfica. En la tabla que se muestra en la parte superior, se muestra que de todas las regiones es en Estados Unidos donde Krispy Kreme generó mayores ingresos para el año 2011. Es por esto que nos concentraremos en esta área. Tomando esto en cuenta, junto con la presencia existente de la empresa en los Estados Unidos, proponemos dos expansiones geográficas.

Primero, como se observa en la foto superior, KKD esta mayormente ubicado en la zona sureste de los Estados Unidos. Por esto, recomendamos explorar la zona sur oeste de los Estados Unidos en estados como: Texas, Arizona y California, entre otros. Estos tres estados son de los que mayor población y PIB alto tienen en los Estados Unidos lo que le ofrece a Krispy Kreme una buena oportunidad. Ver tabla a continuación: PIB | Estado | PIB | Porcentaje del | Población | PIB | Rank | | ($Millones) | PIB nacional | (Millones) | per capita ($) | 1 | California | 1,936,400 | 13.34 | 37.3 | 51,914 | 2 | Texas | 1,207,432 | 7.95 | 25.1 | 45,940 | 18 | Arizona | 261,300 | 1.8 | 6.4 | 40,828 |

Plan de acción: En el estado de Texas, actualmente KKD tiene ubicada tres tiendas Factory. Va a ser necesario hacer un estudio para colocar estratégicamente al menos tres Factory Stores adicionales junto con Satellite Stores ó Small Shop para poder aprovechar la capacidad de producción de las tienes Factory. En el estado de California, hay ubicadas 12 Factory Stores, por lo que entendemos que para la expansión solo necesitarían añadir Satellite Stores ó Small Shops. En Arizona, solo tienen ubicadas en la actualidad dos Factory Stores, por lo que va a ser necesario, al igual que en Texas, incorporar más Factory Stores junto con Satellite Stores ó Small Shops. En la implementación de esta expansión, Krispy Kreme debe de tomar en consideración que es más costo efectivo para ellos si transportar los insumos y materiales para las operaciones diarias de estas tiendas desde la fábrica en Winston Salem en Carolina del Norte ó si debería construir otra fábrica en el área oeste de los Estados Unidos. Consideremos primero los costos de construcción. En la tabla a continuación se muestran los costos de construcción por pie cuadrado para cada estado que estamos evaluando. Estos costos de construcción promedio excluyen: costos de adquisición de terreno, costos de excavación, permisos de construcción, diferencias en calidad de materiales, terminados y enseres. Estado | Costos de Construcción (Por pie cuadro) | | | California | $128.93 | Texas | $74.16 | Arizona | $97.15 | Como se puede observar, los costos de construcción son menores en Texas por lo que decidimos que de construir una fábrica debería ser en este estado. Considerando construir una fábrica del mismo tamaño que la existente en Carolina de Norte el costo sería de $10,901,520 (147,000 pies cuadrados * $74.16). En cuanto a los costos de transportación, tomamos en consideración la distancia existente entre la fábrica ubicada en Carolina del Norte y los estados a evaluar, los costos del Diesel promedio de los Estados Unidos y el gasto de Diesel promedio de los camiones. Dado que cada camión gasta un galón cada cuatro millas, a un costo de Dieses de $4.17; los costos de trasportación desde la fábrica a las tiendas a ubicarse en los estados serían los siguientes: Estado | Distancia desde Carolina del Norte (En millas)(A) | Costo Promedio de Diesel (Por Galón) (B) | Millas reales = (A / 4) (C) | Costo de Trasportación (B)*(C) | | | | | | California | 2,652 | $4.17 | 663 | $2,764.71 | Texas | 1,371 | $4.17 | 343 | $1,429.27 | Arizona | 2,080 | $4.17 | 520 | $2,168.40 | Considerando el costo de construcción de la fábrica ($10,901,520) versus los costos de transportación totales ($6, 362. 38 – equivalente a un viaje a cada estados), KKD podría dar 1,713 viajes. Tomando en cuenta que KKD se caracteriza por la calidad y frescura de sus productos consideramos que deberían realizar aproximadamente 40 viajes al mes, o sea 10 viajes semanales. Esto se traduce entonces a que con lo que le cuenta incurrir en la construcción de la fabrica en Texas, podrían viajar durante tres años y medio. $10,901,520 | Costo Construcción | / $6,362.38 | Transporte total (1 viaje a cada estado) | 1,713 | Viajes | / 40 | Viajes mensuales | 43 | Total meses | / 12 | Meses del año | 3.5 | Años | Sin tomar en consideración los costos asociados a la transportación, entiéndase: contratación ó adquisición de camiones, empleados, permisos; recomendamos que durante el periodo del primer año de apertura de las tiendas, realizar la trasportación de los insumos y materiales en lo que se aseguran que las tiendas tienen un flujo constante de ganancias. Como solo podían viajar tres años y medio con lo que le cuesta aproximadamente construir la fábrica en Texas y considerando el aumento en los costos del diesel (Ver grafico en la parte posterior), es recomendable entonces que una vez se estabilicen las tiendas, comiencen una construcción de la fábrica de manufactura.

Por otro lado, KKD está desarrollando una forma de tienda llamada Small Shops donde su adquisición y ubicación es más fácil de manejar debido a su tamaño y requerimientos. Krispy Kreme puede aprovechar el hecho de que su marca ya es reconocida en la zona sur este y expandirse aumentando los números de localidades en los estados en los que ya está ubicado. De esta forma, maximiza la capacidad de producción de las tiendas Factory y aumenta sus ventas. Dentro de los estados que comprenden la zona este, recomendamos que hagan mayor presencia en: Virginia, Tennesse y Kentuky ya que son estados donde hay presencia pero no están tan saturados como los demás estados. En los tres estados hay buena presencia de Factory Stores, siete, ocho y tres respectivamente, por lo que con la incorporación de los Small Shops sería suficiente.

Estados Financieros Pro-forma
Mètodo por ciento de venta: 1. Preeliminares a. Proyección de venta i. Tendencia b. Variables del Balance Sheet 2. Método c. Identificar las variables del Balance Sheet que varían con las ventas Varian con las ventas | No varian con las ventas | Activos | Activos | Efectivo | Marketable Securities | Cuentas a cobrar | - | Inventario | - | Activos Fijos | - | Pasivos | Pasivos | Cuentas a pagar | Notes Payable | Accruals | Deudas a largo plazo | Retained Earnings | Acciones |

d. Determinar el porciento de ventas actuales Ventas actuales 2011: | $104,600 | | | | | | | 2011 | % de ventas actuales | Activos | Efectivo | $24,701 | 23.61% | Cuentas a cobrar | 22,789 | 21.79% | Inventario | 15,090 | 14.43% | Pasivos | Cuentas a pagar | 9,817 | 9.39% | Accruals | 25,373 | 24.26% | Retained Earnings | -271,450 | -25.95% | e. Proyectar las ventas | | 13% = aumento en ventas para 2012 | Ventas proyectada= ventas 2011 * 13% | Ventas proyectadas 2012= 104,600 * .13 = 13,598 | Ventas proyectadas 2012= $13,598 + 104,600 = | | | | | | | | | Ventas proyectadas 2012: | | $118,198 | |

| % de ventas 2011 | Ventas proyectadas 2012 | Activos | Efectivo | 23.61% | $27,906.73 | Cuentas a cobrar | 21.79% | $25,755.91 | Inventario | 14.43% | $17,055.94 | | | | Pasivos | Cuentas a pagar | 9.39% | $11,098.07 | Accruals | 24.26% | $28,674.52 | Retained Earnings | -25.95% | - $30,672.77 |

f. Determinar cantidad a financiar ∑ Activos | 157,298 | ∑Pasivos + Capital | 133,460 | Cantidad a financiar | $23,837 | | | |

g. Remanente a financiar se obtiene de deudas o acciones
Krispy Kreme es remanente a financiar a través de deudas. Esto es de esperarse debido a que para el año 2011 la compañía operó con un 55% de deuda. A través de los años la administración esta trabajando para disminuir las mismas. Según la proyectado para el 2012 deben financiar $22,484,000, una cantidad menor que la financiada para el 2011 de $25,340,000.

Krispy Kreme | Balance Sheet Proforma 2012 | Diciembre 31 | In thousands | | | | ASSEST | Proforma 2012 | 2011 | Current Assets: | | 104,600 | Cash and cash equivalents | 27,907 | $24,701 | Receivables | 25,756 | $22,789 | Inventories | 17,056 | 15,090 | Other Current Assets | 5,338 | 4,632 | Total Current Assets | 76,056 | 67,903 | Property and equipment | 68,567 | 70,932 | Other assets | 12,674 | 11,267 | Total Assets | 157,298 | $150,102 | CURRENT LIABILITIES | | | Accounts payable | 11,098 | $9,817 | Wages, Salaries | 20,345 | $21,870 | Accrued Liabilities | 28,674 | 25,373 | Long term debts, less current maturities | 34,564 | 32,263 | Other Long term obligations | 23,837 | 32,290 | Total liabilities | 118,518 | $121,613 | STOCKHOLDERS’ EQUITY | | | Preferred stock | - | - | Common stock | 786.18 | $374.37 | Retained Earnings | -570.40 | -271.62 | Shareholder's Equity | 38,564 | 36189 | TOTAL LIABILITIES AND STOCKHOLDERS’ EQUITY | 157,298 | 150,102 |

| Proforma 2012 | 2011 | Revenues | 118,198.00 | 104,600.00 | Operating Expenses | | | Direct Operating Expenses | 98,290.79 | 86,983.00 | General and administrative expenses | 6,377.72 | 5,644.00 | Depreciation Expense | 2,189.94 | 1,938.00 | Impairment charges and lease termination cost | 275.72 | 244.00 | Operating Income | 11,063.83 | 9,791.00 | Interest Income | 50.85 | 45.00 | Interest Expense | -539.01 | -477.00 | Equity in income (losses) of equity | -10.17 | -9.00 | Other non-operating income and expenses, net | 97.18 | 86.00 | Income before taxes | 10,662.68 | 9,436.00 | Provision for income taxes | 345.00 | 265.00 | NET INCOME | 11,234.00 | 9,171.00 | Krispy Kreme | Income Statement Proforma 2012 | Diciembre 31 | In thousands | | | |…...

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Krispy Kreme

...Ishmael Armstrong sold Krispy Kreme to Vernon Rudolph’s father Plumie Rudolph. Second, in 1976 due to Vernon Rudolph’s death, the company was then sold to Beatrice Foods of Chicago. Third, in 1982 Joseph A McAleer Sr. who led a group of Krispy Kreme franchisee bought back Krispy Kreme from Beatrice Foods. Finally, Krispy Kreme Inc. became a publicly traded company in 2000 by joining the NASDAQ as well as joining NYSE in 2001. 3-18. What mistakes did Beatrice Foods make after purchasing Krispy Kreme? Why wasn't Krispy Kreme a good fit for Beatrice Foods? Krispy Kreme was a family oriented business where on the other hand, Beatrice Foods was the complete opposite causing it not to be a good fit for them. Beatrice Foods had a big-business approach where their focus was primarily on raising profits. Beatrice Foods made their first mistake by redesigning Krispy Kreme’s logo. Their second mistake was adding other foods to the menu such as soups, sandwiches and biscuits. Their third and worst mistake was altering the Krispy Kreme doughnut recipe in an effort to cut costs and improve revenue margin. 3-19. What opportunity did the franchise see in buying back Krispy Kreme rather than starting a new company from scratch? The opportunity that the franchise saw in buying back Krispy Kreme rather than starting a new company from scratch was because of the simple fact that Krispy Kreme came with history and a strong foundation. Consumers who once ate from Krispy Kreme associated......

Words: 612 - Pages: 3

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Krispy Kreme

...and fall of Krispy Kreme is a cautionary tale of ambition, greed, and inexperience. What could be more perfect than a Krispy Kreme doughnut? Hot from the fryer and loaded with sugar, the Original Glazed is practically irresistible. For a time, Krispy Kreme's stock seemed irresistible, too. When the company went public in April 2000, at the peak of the Internet whirlwind, investors flocked to buy into a business they could understand. An old-fashioned franchise based in Winston-Salem, North Carolina, Krispy Kreme Doughnuts Inc. boasted solid fundamentals, adding stores at a rapid clip and showing steadily increasing sales and earnings. But Krispy Kreme also had a mystique. Its doughnuts, available for many years only in the Southeast, had attracted a devoted, even fanatical, customer base. When the company decided to go national, it opened franchises in locations guaranteed to generate buzz — Manhattan, Los Angeles, Las Vegas — and customers lined up around the block. By August 2003, KKD was trading at nearly $50 on the New York Stock Exchange, up 235 percent from its initial public offering price of $21 on Nasdaq, and Fortune magazine was calling Krispy Kreme the "hottest brand in the land." For the fiscal year ended in February 2004, the company reported $665.6 million in sales and $94.7 million in operating profit from its nearly 400 locations, including stores in Australia, Canada, and South Korea. And then, just as rapidly as its popularity spiked, Krispy Kreme pitched......

Words: 3557 - Pages: 15

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...Krispy Kreme Redefines Supply Chain Automation The superior doughnut manufacturer, partnering with J.S. Walker & Company, Inc., incorporates innovative Web-based applications to automate the supply chain process and address communication challenges. The Road to Automation Since its inception in 1937, Krispy Kreme has refined its ability to provide the freshest doughnuts and coffees to its customers and retailers. With three distribution centers, storefronts in thirtyseven states, Canada, and Australia, and with new locations opening at a rate of two stores per week, this fast growing enterprise recognized a need to streamline supply chain and communications procedures. In 1989, Krispy Kreme began using Macola, an inventory management, supply chain, and accounting system. For Krispy Kreme, “supply chain” means getting doughnut mix, frosting and sprinkles from the factory to the local shop, where doughnuts are made fresh on site. Even after introducing Macola, further automation became necessary when subsequent growth made it increasingly difficult to manage day-to-day operations. Krispy Kreme partnered with J.S. Walker & Co. to evaluate the company’s order, product delivery and inventory management life cycle. Analysis revealed that concentrating on process and supply chain communication would deliver the most significant time and money savings. Refining supply chain operations would also free managers to focus on customer relations. The solution: a Web-based intranet......

Words: 907 - Pages: 4

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...Krispy Kreme Strategic Analysis: Introduction In 2003 Krispy Kreme was named by Fortune Magazine as “America’s Hottest Brand” and in 2004 they reported net income of $50 million. However over-expansion, an expensive store network, revelations of falsified financial reports and changing trends in diet have meant that Krispy Kreme revenues have declined by 50% between 2005 and 2010 The strategic problem considered is to analyse Krispy Kreme’s current operations and suggest recommendations for how this may be tailored for the UK market for long-term profitability given cultural and retail differences. Current strategy Krispy Kreme operates 582 stores (including franchised) in 18 countries worldwide. Stores range from 4,000 to 8,000 square feet and are generally located in freestanding suburban locations. They also operate smaller satellite stores, kiosks and sell directly through large retailers such as Tesco. Krispy Kreme is a vertically integrated business. Starting with their secret recipe, they make fresh doughnut mix each day, which is distributed to all stores. They manufacture their own doughnut and coffee machinery. Doughnuts are freshly made; they have a simple product line focused on doughnut variations and their own branded coffee (developed from the acquisition of Digital Java in 2001).In the UK Krispy Kreme operates a subsidiary (with a 34% equity interest) with an exclusive development licence to the franchise in the UK. Competition analysis Krispy Kreme......

Words: 2957 - Pages: 12

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...case teaching note | 14 Krispy Kreme Doughnuts, Inc. Overview With 181 Krispy Kreme stores in 28 states, Krispy Kreme Doughnuts in 2001 was rapidly building something of a cult following for its light, warm, melt-in-your-mouth doughnuts. Sales were on an impressive climb, exceeding 3.5 million doughnuts a day. The company’s business model called for 20 percent annual revenue growth, mid-single digit comparable store sales growth, and 25 percent annual growth in earnings per share. Krispy Kreme had created a flurry of excitement with its expansion into metropolitan markets outside the Southeast—its grand openings in newly entered markets attracted long lines of customers and created traffic jams around its store sites. The first new store in San Diego racked up $365,000 in sales the first week, with 5 TV crews covering the opening day event. The first store in Denver produced first-week revenues of $369,000, drew 50,000 visitors, and had $1,000,000 in sales the first 22 days; the crowds were so large that three off-duty deputy sheriffs were hired to direct traffic from 5 a.m. to 11 p.m. during the Tuesday-Saturday period of grand opening week—one night there were 150 cars in line at the drive-thru window at 1:30 a.m. But despite the enthusiastic reception that Krispy Kreme stores were getting, a number of securities analysts were dubious whether the company’s strategy and growth potential merited a stock price nearly 70 times projected 2002 earnings per share of $0.69 and 85......

Words: 8869 - Pages: 36