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Logistique

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Submitted By achchari
Words 1942
Pages 8
L & SCM : Etude de cas 3 :
Lessons from automotive industries

Les ensembliers automobiles, représentent un secteur industriel encore très important qui résiste mieux que d’autres aux délocalisations. C’est aussi le secteur où se sont développées une grande partie des innovations logistiques de ces vingt dernières années.

L’avantage de proximité de la demande
Il semble que l’automobile conserve un important avantage compétitif de proximité au niveau de chaque pays et parfois même de chaque région, même si cet avantage peut être battu en brèche comme le montre l’évolution des ventes d’automobiles en Amérique du
Nord. L’automobile est en effet un bien lourd, coûteux et donc fragile, difficile à transporter.
Les carrosseries sont à la merci d’éraflures ou de tâches malgré les protections de cire qu’on peut leur donner pour le transport. Le transport par bateau est long et représente donc une immobilisation financière non négligeable, sans compter les risques des chargements et déchargements. Il tend cependant à remplacer le train par exemple entre l’Espagne et l’Italie. En effet, le transport par train est long : une semaine en moyenne d’Italie en France pour Fiat ! L’importance des délais est d’autant plus grande que la diversité des modèles et des options conduisent chaque acquéreur à attendre son véhicule, assemblé presque sur mesure en fonction de ses nombreux choix et qu’une semaine de plus est un véritable handicap. L’objectif que s’est donné Toyota de produire un véhicule et de le livrer en une semaine reste encore un vœu de toute façon limité à la proximité géographique de chaque usine. Fréquence et importance des restructurations industrielles
Cet avantage compétitif de proximité, attaqué par la concurrence, n’empêche pas, bien au contraire, les restructurations industrielles : les constructeurs automobiles sont en permanence soumis à une concurrence extrême, au péril de la faillite, comme nous le rappelle la disparition de Rover en Grande-Bretagne en 2005. Sans aller jusque-là, la restructuration d’une entreprise comme GM montre bien l’importance des actions

nécessaires : son président, Rick Wagoner, depuis son arrivée en 2000 à la tête du groupe jusqu’en 2005, a supprimé 80 000 postes dans le monde et a annoncé en 2005 une nouvelle réduction de 25 000 emplois en Amérique du Nord, puis a à nouveau annoncé en février
2008 après la perte abyssale de 38,7 milliards en 2007 qu’il était prêt à supprimer 74 000 emplois au niveau mondial. D’autre part, les absorptions et restructurations de toute nature sont monnaie courante, que l’on pense au rapprochement de Nissan et de Renault, à la fusion de Chrysler et Benz, aux tentatives avortées de rapprochement de Fiat et de GM, de
Renault et de Volvo, etc. De plus, chaque usine est spécialisée dans la construction d’un ou plusieurs modèles, et l’échec commercial d’un modèle est souvent la fin provisoire ou définitive d’une usine.

L’intégration de l’amont
La réalisation de véhicules automobiles reste de toute façon un assemblage de composants et d’équipements de toutes sortes réalisés par un très grand nombre d’équipementiers et sous-traitants. Il va de soi que ceux-ci ont un avantage lorsqu’ils ne sont pas trop éloignés des usines de l’assembleur. La figure 1.16 montre bien le réseau des fournisseurs des usines
Ford en Europe. L’on imaginera facilement les flux d’équipements partant de chaque fournisseur vers l’une ou l’autre des usines mais il faudrait ajouter à un tel schéma les flux issus des fournisseurs de second rang, plus nombreux encore, vers les fournisseurs de 1er rang. Nous retrouvons là les racines de l’arbre industriel avec cette complication que chaque fournisseur peut livrer plusieurs usines Ford aussi bien que celles d’autres constructeurs.

Juste-à-temps et approvisionnement traditionnel
Les exigences de livraison en juste-à-temps des constructeurs à l’égard de leurs fournisseurs s’expliquent par l’intensification de la compétition internationale et l’intérêt de plus en plus grand porté aux méthodes de production et de gestion japonaises, en particulier au juste-àtemps (JAT). On a ainsi assisté à un développement avec les fournisseurs d’une politique de petits emballages et de livraisons beaucoup plus fréquentes. Ainsi, par exemple, alors que la politique d’achats de Renault est centralisée, les décisions étant prises au niveau de la direction achats, les programmes et ordres de livraison sont passés par les usines Renault. Il y a au minimum des programmes mensuels, des programmes hebdomadaires et une demande de livraison journalière pour le lendemain ou le jour même, donc un réajustement au jour le jour. Renault, comme PSA, considère comme fournisseurs en JAT ceux qui sont soumis à des livraisons au moins journalières. Cette exigence de juste-à-temps est en cours de généralisation. Elle implique assez souvent de la part des équipementiers, la création d’entrepôts de proximité suffisamment proches de l’usine automobile pour éviter des problèmes d’approvisionnement au prix bien entendu d’un stock supplémentaire et d’une rupture du transport avec livraison à l’entrepôt puis navettes avec l’usine automobile.
Renault a un système d’ordres de livraison avec les différentes formes de livraisons en justeà-temps, pluriquotidiennes, comme le kanban, et quotidiennes jusqu’aux systèmes de flux synchrones. Des flux synchrones aux PIF (parcs industriels fournisseurs)
La livraison en flux synchrone est la forme la plus tendue de livraison en juste-à-temps.
C’est « la production et la livraison dans l’ordre où les voitures sont montées chez le constructeur, dans un temps imparti par le constructeur ». L’équipementier livre, dans le temps imparti par l’usine de montage, les quantités demandées de chaque équipement dans l’ordre qui lui a été fixé. Cette suite de produits fournis dans l’ordre du montage des différents véhicules dont la fabrication est programmée, vient se positionner sur la chaîne au moment nécessaire. Cette technique permet à l’usine du constructeur de n’avoir aucun stock. En revanche les équipementiers peuvent conserver certains stocks de sécurité car les pénalités en cas d’arrêt de la chaîne d’assemblage sont très lourdes. La fréquence des livraisons est très élevée, sans commune mesure avec les autres fournitures livrées en JAT,

ce qui exige une logistique très pointue. Le flux synchrone concerne des fonctions coûteuses, des équipements à la fois volumineux et en grande variété (pour un même modèle de voiture plusieurs versions et plusieurs dizaines de références) comme les sièges, les lignes d’échappement, les boucliers, les réservoirs. Le nombre de fournisseurs concernés est faible car le coût d’un tel système est très élevé. C’est donc un système très astreignant, qui demande une grande rigueur, une formalisation de toutes les procédures dans les moindres détails, pour éviter tous les dysfonctionnements, et un vrai partenariat. La première expérience de flux synchrone en France a été réalisée en 1988, pour la livraison des sièges de la R19. Tous les modèles actuels de Renault ont des composants livrés en synchrone. La mise en œuvre de telles techniques synchrones est bien entendu extrêmement délicate et, depuis la fin des années 1980, les constructeurs ont encouragé l’implantation d’unités de production dans l’environnement de leurs sites de montage. Cette proximité géographique permet aux usines d’assemblage des constructeurs de nouer avec ces unités nouvelles qui leur sont dédiées des formes de coopération qui facilitent un processus d’apprentissage mutuel, et l’expérimentation de nouvelles formes d’organisation de la production et de gestion du travail.
Ce mouvement se poursuit, et il a pris des dimensions nouvelles avec la création de parcs industriels fournisseurs (PIF) dans l’enceinte des usines de montage des constructeurs. La
France connaît quelques PIF comme Renault Sandouville ou Smartville. Le PIF de Renault
Sandouville qui réunit 6 équipementiers avec 2 usines importantes et 3 usines plus petites, plus 1 petite unité de logistique, appartient au constructeur et est loué aux équipementiers.
Le site de Smartville, conçu et construit pour accueillir à la fois l’usine de montage constructeur et celles de ses fournisseurs « partenaires », a été créé spécialement pour la fabrication d’un petit véhicule deux places, le coupé Smart City.

Les sites multiclients des équipementiers
De grands équipementiers développent au contraire, voire simultanément, une politique de sites multiclients avec un déploiement international. Cette forme de relations constructeursfournisseurs est aujourd’hui caractéristique d’un modèle anglo-saxon (Grande-Bretagne,
États-Unis, Canada) qui suppose des relations marchandes « classiques », c’est-à-dire des achats sur catalogue de composants standard.

Ce modèle a débouché sur la constitution de groupes internationaux spécialisés de très grande taille, comme pour les moteurs (Perkins, Cummins), les boîtes de vitesses (ZF,
Rockwell, Dana), etc. Ce type de relations d’approvisionnement est celui qui a longtemps prévalu pour les achats en première monte de batteries, pneumatiques et vitrages tant en
Amérique du Nord qu’en Europe et au Japon, les constructeurs opérant par véritables appels d’offres pour faire jouer la concurrence.
Cependant depuis quelques années les grands équipementiers ont développé une organisation industrielle au niveau mondial avec des usines dans chaque pays, une spécialisation permettant d’obtenir de meilleurs prix de revient, le tout soutenu par des investissements importants en recherche et développement. Dans certains cas se créent des positions quasi monopolistiques de fournisseurs qui imposent alors leurs prix et leurs choix techniques : ce fut un moment par exemple le cas de Bosch pour les ABS. Avec la transformation profonde en cours de la technologie automobile et le développement de nombreux composants électroniques avancés, il est vraisemblable que cette évolution va se développer, les ensembliers ne pouvant prendre en charge tous les recherches et développements nécessaires. La coopération technique dès la conception devient alors un élément fondamental de la relation de partenariat avec des propositions de nouveautés faites à l’ensemblier et un travail d’ingénierie concourante pour adapter ces propositions au futur véhicule.
Une opposition existe désormais entre l’appel par l’ensemblier à des équipementiers qui développent leurs propres produits et l’appel à des sous-traitants réalisant dans une proximité géographique et/ou organisationnelle de l’ensemblier des produits que ce dernier a étudiés et définis dans des cahiers des charges très précis. On a ainsi voulu expliquer les difficultés du rapprochement de Chrysler et de Benz et de l’importante perte de valeurs qui en est résulté, le premier relevant de la première catégorie et le second de la deuxième. Ce sont en effet deux cultures différentes de supply chain.
Bien entendu, ces coopérations très fortes entre équipementiers et ensembliers de la conception à la mise en oeuvre supposent entre les uns et les autres tout un ensemble de procédures, affinités et interfaces informatiques que la doctrine qualifie souvent de « proximité organisationnelle » ou relationnelle.

L’aval : contrôle de la distribution automobile
La distribution automobile est actuellement contrôlée par les constructeurs automobiles par l’intermédiaire de leurs sociétés de distribution et de leurs réseaux de concessionnaires exclusifs. C’est un des rares exemples de supply chains entièrement dirigées par les fabricants. Trois branches de cette activité sont en général distinguées :
– la vente aux particuliers par l’intermédiaire de concessionnaires exclusifs – en attendant d’ici peu les revendeurs multi-marques préconisés par l’Union européenne ;
– la vente aux loueurs de voitures ;
– la vente aux autres gérants de flottes automobiles (grandes entreprises par exemple ou sociétés de gestion de flottes).
On notera que les concessionnaires assurent à la fois la vente des automobiles, leur entretien dans le cadre ou non de garanties et la vente des pièces de rechange pour lesquelles les fabricants conservent encore actuellement une certaine exclusivité. Des sociétés de financement permettent aux concessionnaires de réaliser un certain crédit. Sur un plan strictement logistique les sociétés de distribution, filiales des fabricants, assurent le transport primaire des usines aux parcs de réception, la mise en état et le transport secondaire jusque chez les concessionnaires.

Ecrire un article (2 à 3 pages) sur l’aspect logistique du projet Renault-Tanger :
1- Présenter brièvement le projet Renault-Tanger
2- Pourquoi le choix de Tanger (logistique au Maroc ?)
3- Faire une analyse SWOT
4- Discuter le défi logistique/SCM du projet à la lumière des objectifs du groupe / analyse SWOT…...

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...escalier Une petite société fabrique et vend 3 produits A, B et C. Elle distingue 7 centres d’analyse en son sein : – 3 centres auxiliaires (Logistique et Informatique, Administration et Entretien) ; – 4 centres principaux (Achat, Atelier 1, Atelier 2 et Distribution). Pour le mois d’avril N, il a été récupéré les données physiques et financières suivantes : – Volume de production et de vente : • Produit A : • Produit B : • Produit C : – Prix de vente : • Produit A : • Produit B : • Produit C : 36 € 33 € 30 € 1 000 unités 2 500 unités 2 000 unités – Matières premières (prix au kg et quantités en kg) : Matières premières Prix unitaire Consommation unitaire A Consommation unitaire B Consommation unitaire C M1 2€ 0,5 0,5 0,5 M2 3€ 0,2 0,1 0,1 M3 1,5 € 0,2 0,2 0,1 – Heures machine utilisées en atelier 1 : • Produit A : • Produit B : • Produit C : 100 h 125 h 100 h – Temps de main-d’œuvre directe utilisé en atelier 2 : • Même durée pour chaque produit fabriqué • Le personnel travaille 35 heures par semaine et il y a 4 semaines 1/3 durant le mois. Thème 2 • Le traitement des charges : les charges directes et indirectes – Main-d’œuvre directe (charges sociales comprises) : • Achat : • Atelier 2 : 4 500 € (pour 2 personnes) 6 750 € (pour 3 personnes) G • 27 – Main-d’œuvre indirecte (charges sociales comprises) : • Logistique et Informatique : 9 000 € (pour 4 personnes) • Administration : 12 000 € (pour 4 personnes) • Entretien : 4 000 € (pour 2 personnes) •......

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