Free Essay

Negociere

In: Business and Management

Submitted By 1234ra
Words 27748
Pages 111
CAPITOLUL I ROLUL NEGOCIERILOR ÎN DEZVOLTAREA AFACERILOR

Introducere

Dilema care se întâlneşte uneori în literatura de specialitate constă în faptul dacă negocierea este o artă sau o ştiinţă şi voi încerca să găsesc răspunsuri. Opţiunea tranşată spre un răspuns sau altul, este deosebit de riscantă. Consider că negocierii i se pot atribui caracteristicile artei dacă se ia în considerare rolul important al talentului nativ al negociatorilor, al flerului şi intuiţiei acestora, acestea fiind haruri care pot să conducă prin ele însele la succese spectaculoase. Pe de altă parte, numărul mare şi complexitatea ridicată a politicilor pe care le presupun afacerile economice internaţionale, mobilitatea mediului tehnic şi cea a celui social – economic care frizează în mod curent instabilitatea cu riscuri formidabile, necesită în mod obiectiv cunoştinţe temeinice de specialitate, cerinţe şi reguli clare de pregătire şi desfăşurare a tratativelor, de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, în epoca pe care o parcurgem, s-a format în mod cert un set de instrumente şi metode care stau la baza pregătirii şi desfăşurării negocierii, aceasta a devenit o ştiinţă. În special în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest subiect abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare complexităţii şi diversităţii sale. Seriozitatea cu care trebuie privită negocierea ca proces şi dobândirea abilităţilor de a corespunde ca individ cerinţelor sale, îşi găsesc expresia în aprecierea lui W. Zartman, unul dintre cei mai de seamă specialişti în domeniu, care consideră că „epoca noastră este cea a negocierilor” (The 50 percent solution, 1976) . În acelaşi timp, alţi autori remarcă faptul că negocierea a existat din totdeauna fiind la fel de veche ca şi omenirea, şi constituind ,,articulaţia unei enorme varietăţi de activităţi” , ( A. Strauss, Negotiations, 1978) trezind mirarea că un asemenea subiect nu a fost abordat de cercetători cu mult înainte. Circumstanţele ce determină necesitatea unei negocieri sunt extrem de diverse şi numeroase. Încercând să răspundă de ce negocierea este necesară şi se manifestă în viata individului încă de la naştere, H. Calero (Winning the Negotiations, 1979) evocă: ,,pentru că

1

există o problemă, pentru că este necesară explorarea unei situaţii, a unei virtualităţi, pentru că este nevoie să te aliezi contra unui terţ, pentru că trebuie să influenţezi, să convingi sau să motivezi un interlocutor, pentru că trebuie să iniţiezi, să adaptezi, să continui şi în final să pui capăt unei relaţii, pentru că e nevoie de un intermediar… etc. “. Complexitatea vieţii social-economice şi politice contemporane, diversitatea afacerilor de toate felurile pe care le derulează agenţii economici, indiferent de natura capitalului, fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane. În acest context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, în general, a celor economice, diplomatice, în special. Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează în cel mai scurt timp efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuţie.

1.1. Definiţia negocierii

Negocierea , ca metodă de dialog, ca mod de armonizare a vieţii oamenilor, în cele mai diverse domenii are rădăcini în vremuri foarte îndepărtate. Ea a fost folosită fie în scopul rezolvării unor diferende apărute între indivizi sau între grupe de indivizi, fie în scopul încheierii unor contracte de căsătorie sau cu caracter comercial, fie în scopul creerii unor condiţii prielnice pentru o mai strânsă colaborare în variate domenii între ţări şi popoare. Tocmai această mare diversitate a direcţiilor şi a domeniilor în care poate fi abordată negocierea duce la dificultăţi în a defini acest fenomen. Există deosebiri între părerile specialiştilor care abordează aceste activităţi în funcţie de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea. Astfel, negocierea diplomatică este definită ca ,,managementul relaţiilor internaţionale prin negociere”(Oxford English Dictionary) sau ,,negocierea ca procesul de abordare a unei dispute sau situaţii internaţionale prin mijloace paşnice, altele decât cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumită înţelegere, îmbunătăţire, aplanare sau reglementare a unei dispute sau a situaţiei între părţile interesate (Arthur Lall).

2

Din punct de vedere al celor care îşi desfăşoară activitatea în domeniul comerţului, negocierea constă în ,,tratativele, discuţiile şi târguielile purtate în vederea realizării unui acord în tranzacţiile de afaceri” (Dicţionarul Webster) sau ,,arta prin care vânzătorul şi cumpărătorul, de obicei în discuţie faţă în faţă, stabilesc termenii precişi ai unui contract”(Lamon Lee). În definirea conceptului de negociere se remarcă mai multe deosebiri în funcţie de poziţia de pe care acestea sunt abordate. Astfel, de cele mai multe ori, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter comercial. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, acesta fiind si cel mai des utilizat. În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii în scopul de a ajunge la o înţelegere. De altfel şi în ,,Dicţionarul explicativ al limbii române”, negocierea este privită drept ,,o acţiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc.” sau ,,o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri”. Alte lucrări includ în conceptul de negociere ,,orice forme de întâlniri, discuţii, consultări sau alte legături directe sau indirecte”. Privind lucrurile din această perspectivă, trebuie precizat că în viaţă omul este un negociator continuu, fără a-şi da seama însă de acest lucru. Zilnic, omul se implică într-o confruntare continuă cu motivaţiile semenilor, ale societăţii şi, de ce nu, chiar ale lui însuşi. În ultimă instanţă, oriunde apar divergenţe: în familie, la locul de muncă, în mijloacele de transport în comun, cu ocazia cumpărăturilor, rezolvarea problemelor controversate presupunând în mod eficace comunicare, dialog, negociere. Fenomen complex, negocierea a făcut posibilă existenţa a numeroase interpretări şi moduri de a o defini. Cele mai simple o definesc ca ,,o serie de întrevederi, demersuri întreprinse pentru a se ajunge la un acord, pentru a se încheia o tranzacţie” (Dicţionarul Micro Robert, 1971, pag 704); altele, mai complexe, ca aceea a lui W. Zartman (The Negotiation Process, 1976) consideră negocierea o decizie colectivă (cel puţin bilaterală) bazată pe interacţiune, orientată spre un rezultat, implicând o deplasare spre celălalt, îndreptată spre complementaritate sau transformarea valorilor şi centrată spre găsirea unei formule rezultată din interdependenţă. Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea acesteia este diferită. Astfel, ,,Dicţionarul de economie politică” defineşte noţiunea de negociere colectivă, pe care o prezintă în sensul de ,,tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun” , în timp ce ,,Dicţionarul diplomatic” defineşte conceptul de negociere prin prisma acestei importante activităţi, respectiv ,,funcţie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai 3

important şi eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploarea acestora”. Ajungând în domeniul economicului, în general, a comerţului, în special, negocierile trebuie privite în sensul de ,,tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale”. Pornind de la considerentele prezentate, Gheorghe Pistol defineşte negocierea ca fiind ,,o formă principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contracte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unor înţelegeri”. Conform altor definiţii, negocierea poate fi abordată dintr-un punct de vedere instrumental, adică al rezultatului urmărit, şi în acest caz, negocierea poate fi definită ca un sistem de decizii prin care partenerii cad de comun acord, în loc de a acţiona conform unei voinţe unilaterale. O abordare foarte interesantă şi bine structurată o realizează Cristophe Dupont considerând negocierea din punct de vedere procesual, şi din această perspectivă, definind-o ca o ,,acţiune care plasează faţă în faţă doi sau mai mulţi parteneri care, confruntaţi atât cu divergenţe cât şi cu interdependenţe consideră oportun să găsească în mod voluntar o soluţie reciproc acceptată care să le permită să creeze, să menţină şi să dezvolte -cel puţin temporar – o relaţie”. În cărţile de specialitate1 găsim alte două definiţii care susţin că negocierea ,,este un proces dinamic de ajustare prin care două părţi, fiecare cu obiectivele sale proprii, discută împreună pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare pe baza interesului comun”. Iar cea de-a doua o defineşte ca fiind ,, o acţiune în care se confruntă cererea cu oferta în vederea ajungerii la o înţelegere reciproc avantajoasă, respectiv la semnarea unui contract de vânzare-cumpărare.” Într-o negociere sunt necesari următorii paşi: ● identificarea punctelor convergente şi finalizarea lor; ● descoperirea punctelor în divergenţa şi negocierea lor; ● fixarea unui obiectiv comun posibil de atins; ● colaborarea celor două părţi pentru aducerea la îndeplinire a obiectivului comun (semnarea contractului).
1

Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior – Negocierea afacerilor - Uzanţe şi protocol , vol. V, Editura Sylvi, Bucureşti, 1997, pag. 9 .

4

Cooperarea în cadrul negocierilor este necesară, iar prin cooperare înţelegem analiza comună efectuată de echipele de negociere a diferitelor ipostaze şi argumente, pătrunderea reciprocă în esenţa argumentelor şi intereselor comune, ajungându-se până la ajutorarea reciprocă. De asemenea, cooperarea însemnă şi schimbul reciproc de informaţii şi materiale documentare. Pe tot parcursul negocierii trebuie să existe un climat de cooperare şi încredere reciprocă între cele două părţi. Se va avea în vedere următoarele: a. b. c. d. e. f. ascultarea poziţiei partenerului fără idei preconcepute; participarea activă la rezolvarea tuturor problemelor; definirea obiectivului comun şi a direcţiei de urmat; înţelegerea motivaţiilor şi a poziţiilor celeilalte părţi; respectul pentru partener; imaginaţie în luarea deciziei.

Conceptul de negociere are în vedere următoarele noţiuni1 :

1. partenerului; interesul – manifestarea dorinţei de cumpărare a

2. părţi; poziţia de negociere – totalitatea intereselor uneia din

3. urmăreşte să le atingă;

poziţia reală – obiectivele pe care una din părţi

4. şi asigure un spaţiu de negociere;

poziţia declarată iniţial – fiecare participant doreşte să-

5.

spaţiul de negociere – exagerarea intereselor proprii.

Negocierea face excepţie de la regula unor jocuri sportive la care în final există un învingător şi un învins. Obiectivul final al negocierii este obţinerea unor câştiguri satisfăcătoare pe baza unei formule de compromis între dorinţele celor doi parteneri. Categoriile de interese din cadrul negocierilor pot fi:

 celor doi parteneri;

interese comune ale participanţilor ca punct de echilibru ale dorinţelor

1

Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior – Negocierea afacerilor - uzanţe şi protocol , vol. V, Editura Sylvi, Bucureşti, 1997, pag.11.

5

 acestora; interese specifice diferite de cele ale celorlalţi participanţi şi adesea opuse

  compromis. interese nenegociabile care provin din interese economice, organizatorice,

politice etc. impuse de politica comercială sau economică a unor state; interese reale ce se deosebesc de cele declarate în fază iniţială a negocierii

şi urmează să fie armonizate pe parcursul tratativelor, în avantaj reciproc, pe baza unui

1.2. Forme de negociere

Există o tipologie variată de negocieri, tipologie determinată de o multitudine de factori. Sunt consideraţi ca fiind cei mai importanţi domeniul social-economic în care se circumscrie procesul de negociere, obiectivele care se au în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfăşurare a acesteia, numărul participanţilor, modul, respectiv etapa de desfăşurare a negocierilor etc. Ţinând cont domeniile în care se realizează procesul de negociere Liliana Gherman ne oferă următoarea clasificare: diplomatice, economice, sociale, culturale. Fiecăreia îi corespund modalităţi specifice de abordare a tratativelor, iar finalizarea se concentrează în instrumente diferite. În ceea ce priveşte negocierile economice, distingem diferite trepte de abordare: negocieri mondiale care sunt angajate în diferite organisme din Sistemul Naţiunilor Unite sau cu alte organizaţii cu vocaţie mondială; negocieri regionale care s-au dezvoltat în ultimele decenii în organizaţii şi uniuni regionale ca de pildă Comunitatea Economică Europeană care a devenit în ultimul timp o veritabilă Uniune Europeană ş.a.; negocieri macroeconomice la nivel de guvern sau ministere economice; negocieri microeconomice care se angajează între întreprinderi de diferite grade. Negocierile microeconomice se particularizează la rândul după câteva criterii:

a) după obiectul negocierii distingem:   negocieri comerciale care au ca obiect exportul, reexportul, în general vorbind, negoţul cu mărfuri şi servicii; negocierea de cooperare industrială şi tehnico-ştiinţifică; 6



negocieri financiar monetare.

b) luând drept criteriu tehnicile afacerilor economice internaţionale, negocierile se particularizează în funcţie de specificul acestora: contrapartidă, leasing, lohn, reexport, licitaţii etc. Problema particularizării negocierilor în funcţie de specificul unor asemenea tehnici prin care se pot realiza afacerile economice internaţionale aproape neabordată în literatura românească de specialitate are semnificaţia cu totul deosebită pentru pregătirea negociatorilor, pentru realizarea unui management performant în tratativele economice internaţionale. Particularizarea negocierilor în funcţie de specificul tehnicii de comerţ exterior vizează strategia şi documentaţia de pregătire a negocierilor, mijloacele de comunicare în cadrul tratativelor, conţinutul contractelor rod al acestor tratative, tehnici de plăţi internaţionale, politicile comerciale ale statelor din care fac parte întreprinderile angajate în negociere etc. Gheorghe Pistol oferă în continuare următoarele clasificări. Dacă se are în vedere domeniul economic, cele mai multe şi importante negocieri sunt cele comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice internaţionale. Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, convenţiilor sau a contractelor internaţionale, au în vedere preţul, modalităţile de plată, cantitatea şi calitatea mărfurilor, termenele şi condiţiile de livrare şi alte asemenea elemente. În noile condiţii social-economice, o mare amploare au negocierile comerciale interne , negocieri referitoare la contracte de livrări de mărfuri, de locaţie şi închirieri, comision, de transport sau de depozit etc. În domeniul politic, în viaţa internaţională, negocierile sunt la ordinea zilei. Se au în vedere atât negocierile diplomatice, desfăşurate în vederea perfectării şi încheierea unor acorduri sau înţelegeri, inclusiv reglementarea unor diferende dintre state, cât şi negocierile politice interne, purtate între forţe politice, vizând obiective diferite. Dacă se referă la domeniul diplomaţiei, conceptul de negociere are două înţelesuri. În sens larg, se are în vedere întreaga arie de desfăşurare a dialogului diplomatic, în timp ce în accepţia restrânsă, negocierea are în vedere numai dialogul propriu-zis. În funcţie de nivelul de desfăşurare, negocierile pot fi interstatale (guvernamentale) sau neguvernamentale. De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental urmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri (economice sau politice) ce vizează, în esenţă, crearea cadrului instituţional de desfăşurare a relaţiilor dintre

7

state, în timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor macroeconomice facilitează şi creează cadrul derulării unor negocieri la nivel microeconomic, după cum existenţa unui sistem diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimulează convenţiile între state, creând condiţii favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice, sau realizarea de noi înţelegeri. Ţinând cont de numărul participanţilor, negocierile sunt de două feluri: bilaterale şi multilaterale. În perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, însă acest lucru nu presupune neapărat scăderea importanţei celor bilaterale. Se au în vedere aici negocierile economice internaţionale, unde are loc o continuă adâncire a interdependenţelor dintre state, iar problemele devin tot mai complexe. Pentru o soluţionare globală a acestora, este necesară participarea unui grup de state, uneori chiar a tuturor acestora. Dacă este vorba de comportamentul uman şi de tipurile de interese care se au în vedere, vor fi două mari categorii de negocieri: personale şi colective. Comportamentul individului diferă în funcţie de afacerea ce urmează a fi încheiată. Negocierile comerciale pot fi clasificate1 de asemenea în funcţie de felul tranzacţiei şi găsim următoarele tipuri:

1.

După obiect : de vânzare - cumpărare, de comision, de cooperare

economică şi tehnico – ştiinţifică, de consignaţie, de service, de factoring, franchising, leasing, lohn, de servicii, turism;

2. 3. normalizare, sterile; 4. 5.

După nivel: între grupări economice, interguvernamentale, comisii

mixte, interdepartamentale, între guvern şi firme, între firme; După scop: pentru noi tranzacţii, de prelungire, de modificare, de După număr de participanţi: bilaterale, multilaterale; După modul cum se poartă:  directe: între prezenţi, prin corespondenţă, prin telefon.

 indirecte: prin intermediari.
 în timp: succesive, simultane.

1

Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior – Negocierea afacerilor - Uzanţe şi protocol , vol. V, Editura Sylvi, Bucureşti, 1997, pag.19 – 20.

8

6. prime etc.

După felul mărfurilor: de bursă, sezoniere şi de modă, de tehnologie

înaltă, de bunuri de consum şi electrotehnice, de maşini, utilaje şi echipamente, de materii

1.3. Avantaje ale utilizării negocierii în contractarea internaţională

Complexitatea deosebită a vieţii social – economice şi politice contemporane, faptul că participarea la relaţiile economice internaţionale a devenit o cerinţă indispensabilă a progresului economic al fiecărei naţiuni se reflectă şi în intensificarea preocupărilor pentru asigurarea, prin dialog şi conlucrare, a unui cadru cât mai adecvat de desfăşurare pe baza unor principii corecte, echitabile, a relaţiilor dintre state precum şi a celor dintre firme. Afirmarea şi creşterea importanţei dialogului, a negocierilor se datoreşte unor factori economici şi social – politici:  negocierile servesc într-o cât mai mare măsură eforturilor de a da răspunsuri la problemele complexe ce derivă din nevoia obiectivă a adâncirii cooperării dintre firme şi dintre ţări;  diversificarea diviziunii internaţionale a muncii, creşterea numărului de parteneri de afaceri, amplasaţi în zone geografice cât mai întinse şi diversificate;




posibilitatea alegerii dintr-un număr sporit de tehnici concrete de înăsprirea concurenţei în condiţiile în care într-un mare segment al pieţei în condiţiile existenţei unor diferenţe şi limitări în ceea ce priveşte dotarea

contractare şi derulare a schimburilor comerciale externe; oferta depăşeşte cererea de mărfuri;  cu resurse a ţărilor lumii, accesul la resursele deficitare este posibil printr-o colaborare reciproc avantajoasă pe baza negocierii. Deşi folosite din timpuri foarte vechi, negocierile au fost consacrate ca modalitatea cea mai adecvată de rezolvare a problemelor ce apar în raporturile dintre state în zilele noastre. În acest sens dreptul internaţional contemporan plasează negocierile pe primul loc în cadrul procedurilor de soluţionare paşnică a diferendelor internaţionale, această cerinţă fiind

9

statuată ca atare prin însăşi Carta Naţiunilor Unite. Alternativa la rezolvarea acestor diferende prin negocieri o constituie conflictele militare, care în zilele noastre, ca urmare a armamentului sofisticat existent, au devenit un pericol pentru existenţa omenirii în ansamblul său. Negocierea trebuie să se impună ca unul dintre cele mai preţioase atribute ale civilizaţiei contemporane, în ultimă instanţă ea constituind colacul de salvare al acestei civilizaţii care din păcate, se află în numeroase secvenţe ale ei într-o gravă derută. Astfel negocierea poate fi definită ca un complex de procese, de activităţi constând din contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulşi parteneri în scopul realizării unor acorduri, convenţii şi alte înţelegeri la nivel guvernamental sau neguvernamental sau a unor afaceri economice. Contractele comerciale internaţionale formează cea mai mare parte a problemelor comerciale internaţionale negociate. O asemenea operaţiune de negociere se realizează între comercianţi, întreprinderi producătoare sau alţi agenţi economici autorizaţi să producă, să săvârşească fapte de comerţ exterior, fiecare având însă domiciliul sau sediul în ţări diferite. Practica relaţiilor comerciale extreme a demonstrat că în nici o împrejurare diplomaţia comercială nu are o însemnătate comercială mai mare decât în cazul negocierilor pentru soluţionarea eventualelor litigii rezultate din derularea instrumentelor de politică comercială guvernamentală şi a contractelor comerciale externe. Desigur, există şi soluţia recurgerii la serviciile arbitrajului, dar o asemenea soluţie dovedeşte mai degrabă incompetenţa şi inabilitatea, incompatibilitatea cu statutul de negociator a celui ce recurge la o asemenea soluţie. În acest context, în cadrul contractelor economice extreme sunt stipulate clauze privind posibilitatea negocierii litigiilor ce ar putea să apară pe parcursul derulării lor, respectiv soluţionarea lor pe cale amiabilă, fiind însă prevăzute şi modalităţile prin care se poate apela la o instanţă de arbitraj internaţional. Oricât de obiectiv ar fi, arbitrajul internaţional va nemulţumi, în mod sigur, una din părţi, sau chiar pe ambele, în anumite situaţii. Mai mult, o asemenea cale de rezolvare a litigiilor încarcă atmosfera conlucrării viitoare, conducând, în cele mai multe cazuri, la destrămarea raporturilor comerciale dintre cele două părţi, aflate acum în postura de pârât şi reclamant. Pe când, în activitatea de comerţ exterior, în condiţiile unei concurenţe acerbe, permanente, fiecare dintre cele două părţi trebuie să promoveze o politică comercială de respect reciproc, de înţelegere şi poate, în primul rând, de păstrare a segmentelor de piaţă câştigate, de consolidare a raporturilor existente cu diferiţii parteneri de reputaţie internaţională. 10

1.3.1. Obiectivele negocierii

Reuşita negocierilor constă într-o informare pertinentă cu privire la evoluţia din economia internă şi mai ales internaţională, dar şi în stabilirea unor obiective clare, riguroase şi realiste. Există astfel obiective comune fiecărui fel de negociere, dar şi obiective speciale, ce ţin de fiecare economie în parte şi, nu în ultimul rând, obiective proprii fiecărei părţi. În acelaşi timp, o asemenea reuşită depinde, în mare măsură, de capacitatea de a anticipa obiectivele partenerului. Obiectivele comune au în vedere, în principal, aspecte precum:

a)

schimbul de utilităţi suplimentare interne şi utilităţi complementare

externe, schimb ce constă în exportul de bunuri şi servicii care privesc necesarul pieţei interne şi importul de bunuri şi servicii deficitare pe această piaţă. De altfel, un asemenea obiectiv a stat la însăşi baza raţiunii activităţii de comerţ exterior;

b)

urmărirea realizării pe profit, obiectiv ce se constituie într-o

preocupare firească a oricărei activităţi economice guvernate de legea concurenţei, în general şi a raţionalismului economic, în special. De altfel, orice negociator urmăreşte obţinerea de profit maxim. Faptul că unul câştigă mai mult, iar altul mai puţin, nu afectează în nici un fel principiul avantajului reciproc. Important este ca fiecare să realizeze profit din afacerea negociată şi încheiată. În cele mai multe cazuri, va câştiga mai mult cel mai bine pregătit, excepţie făcând numai unele cazuri datorate unor împrejurări conjuncturale aleatoare. Există însă situaţii în care nu se urmăreşte neapărat obţinerea de profit maxim. În cazul exportului, de exemplu, deverul comercial ridicat este cel ce generează masa profitului maxim, profitul ridicat pentru fiecare tranzacţie comercială individuală fiind justificat numai în măsura în care nu se reduce volumul vânzărilor. Într-o asemenea situaţie, un dever comercial ridicat stă la baza constituirii profitului total maxim. Obiectivele speciale, ce ţin de fiecare economie naţională în parte are în vedere au în vedere următoarele trei aspecte:

11

a) aprovizionarea capacităţilor de producţie ale industriei naţionale cu materii prime şi materiale deficitare pe plan intern. Fiind un obiectiv major al oricărei economii naţionale, statul va sprijini întotdeauna importurile de asemenea materii prime şi materiale deficitare, prin acordarea de înlesniri de politică comercială, de genul reducerilor sau scutirilor de taxe vamale, reduceri de impozite etc. În acelaşi timp, statul va încuraja participările la investiţii în ţările deţinătoare de resurse de materii prime, acordând credite ieftine, reducând sau scutind de impozite etc. în toate situaţiile în care asemenea participări sunt menite să sporească importurile de produse realizate în investiţiile respective; b) acoperirea capacităţilor industriale naţionale cu comenzi externe, statul fiind interesat ca industria să funcţioneze la nivelul capacităţilor proiectate, indiferent în proprietatea cui se află acestea (a statului sau a altor persoane fizice sau juridice). Aceasta deoarece, în ultimă instanţă, insuficienţa comenzilor generează şomaj, micşorează produsul intern brut şi venitul naţional. Acoperirea capacităţilor industriale interne cu comenzi externe face parte integrantă din obiectivul major al politicii comerciale externe de procurare a exportului de produse ce au cunoscut o valorificare superioară; c) sprijinirea proceselor de investiţii de însemnătate naţională. În condiţiile în care în orice economie investiţiile se manifestă ca un proces fără întrerupere, constând în reprofilări, crearea de noi unităţi de producţie, participarea la investiţii internaţionale pe calea exportului, un asemenea sprijin este absolut obligatoriu, iar fiecare stat responsabil procedează ca atare. În acelaşi timp însă, pe calea importului de capital se pot aduce în industria naţională, tehnici şi tehnologii moderne, maşini şi utilaje de mare randament. Obiectivele proprii fiecărui participant la negociere trebuie să fie cât mai complete, mai realiste şi mai în detaliu. La intrarea în şedinţă, negociatorul trebuie să ştie ce se urmăreşte prin afacerea pe care urmează să o negocieze, care va fi sfera de cuprindere a acesteia, ce acţiuni concrete de colaborare urmează să folosească, care sunt consecinţele de durată ale succesului sau eşecului negocierilor etc. Desigur, în cazul negocierii unei afaceri comerciale vor trebui avute în vedere: volumul exporturilor sau importurilor, calitatea mărfurilor şi a serviciilor oferite sau solicitate, preţul, condiţiile de livrare, de finanţare şi de plată, riscurile posibile, metodele şi căile de asigurare, modalităţile concrete de rezolvare a eventualelor litigii, rentabilitatea maximă şi minimă urmărită şi, nu în ultimul rând, mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri. Desigur, la stabilirea obiectivelor proprii se va avea în vedere evaluarea cât mai exactă a situaţiei economico-financiare a propriei organizaţii, locul pe care aceasta îl ocupă în 12

competiţia internă şi internaţională, aprecierea exactă a locului pe care îl ocupă produsele proprii pe pieţele internaţionale, evaluarea exactă a capacităţii financiare a organizaţiei şi nu în ultimul rând, raporturile pe care aceasta le întreţine cu sistemul bancar. Principala particularitate a negocierilor contemporane rezidă din faptul că acestea sunt de o mare complexitate, o asemenea trăsătură rezultând din marile mutaţii care au avut loc şi se petrec în continuare în zilele noastre. De aici rezultă, în mod indubitabil, gradul ridicat de dificultate al negocierilor comerciale internaţionale care, spre deosebire de cele interne sunt mult mai complexe, trăsătură caracteristică de altfel structurii şi fenomenelor pieţei mondiale. Această piaţă presupune, în principal: o concurenţă deosebit de puternică şi conflicte între preţurile interne şi cele externe; confruntări de legislaţii naţionale; fluctuaţii valutare, transferuri valutare interzise sau limitate; condiţionări tehnice de adaptare: dificultăţi în asigurarea transportului; finanţarea exporturilor; manipularea creditelor; preîntâmpinarea măsurilor protecţioniste; organizarea activităţii de marketing etc. În acelaşi timp, trebuie reţinut şi faptul că nici un fel de negociere comercială nu poate fi concepută în afara diplomaţiei comerciale, care, de fapt, este o artă, o artă de a negocia într-o formă plăcută şi convingătoare, susceptibilă să amplifice interesul partenerului şi să conducă, în cele din urmă, la consens . Aşa cum remarcă literatura de specialitate 1 ,,o negociere comercială modernă, trebuie să fie integrată în diplomaţia comercială, să formeze cu aceasta un tot indivizibil” înainte de toate, diplomaţia comercială presupune cultură, bună cuviinţă, înţelegere şi demnitate. Prin utilizarea unei diplomaţii adecvate negociatorul are posibilitatea să-şi ilustreze personalitatea proprie, în primul rând cea comercială, să imprime partenerului respect şi încredere. Dimpotrivă, negocierea lipsită de diplomaţie comercială se desfăşoară, în majoritatea cazurilor, fără nici un fel de respect, este plictisitoare şi poate genera fenomene de antipatie şi respingere. Se ajunge astfel la eşecuri, nu de puţine ori ireparabile, categorice. Însă, în acelaşi timp, excesul de diplomaţie poate fi etichetat ca un joc de teatru, o făţărnicie, lucru ce nu poate să producă decât suspiciune şi neîncredere, iar în final, eşecul negocierii.

1.3.2. Principiile unei negocieri eficiente

Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – Comerţ internaţional. Tehnici şi proceduri, Vol II, Editura Caraiman, Bucureşti, 1997, pag. 688.
1

13

Succesul negocierilor comerciale presupune respectarea unor principii bine determinate, astfel încât să se creeze premisele desfăşurării unei negocieri corecte şi mai ales eficiente. Este vorba de principii precum: a) integrarea negocierilor în activitatea cotidiană. Negocierile comerciale vor trebui să fie integrate în activitatea globală de comerţ exterior. Fiind latura principală a activităţii comerciale, negocierile trebuie astfel pregătite încât să fie create premisele reuşitei lor. Negocierea începe în momentul iniţierii oricărei activităţi în domeniul relaţiilor comerciale externe, finalizându-se odată cu încheierea protocolului şi ultima strângere de mână, terminându-se de fapt cu încetarea activităţii de comerţ exterior; b) cunoaşterea şi respectarea legilor economice obiective care acţionează pe piaţa mondială. Avem în vedere, în principal: ● legea concurenţei implică eforturi permanente de ordin material, financiar şi uman, cerând însă şi multă competitivitate. În practica afacerilor comerciale internaţionale, legea concurenţei este considerată a fi un judecător implacabil ce îi obligă pe producători la progres. Pe plan mondial, concurenţa defineşte nivelul tehnico - calitativ al produselor şi serviciilor, ritmul inovaţiilor şi al invenţiilor, impunând eforturi în direcţia reducerii costurilor de producţie, pe calea creşterii productivităţii muncii şi a scăderii consumurilor şi cheltuielilor de circulaţie; ● legea valorii stă la baza formării preţurilor în comerţul internaţional astfel încât, numai preţurile mondiale reprezentative se pot constitui ca preţuri de referinţă în operaţiunile de elaborare a preţurilor de ofertă; ● legea cererii şi ofertei are principalul rol în formarea preţurilor, acestea fiind rezultatul confruntării celor două componente de bază ale pieţei, pe baza legii valorii, sub presiunea concurenţei; ● legea competitivităţii, impune luarea în seamă a avantajelor comparative. Orice importator urmăreşte să cumpere bunuri şi servicii la preşurile cele mai avantajoase, dar care totodată trebuie să satisfacă trebuinţele în condiţii calitative ridicate, comparativ cu bunurile şi serviciile oferite de concurenţă; ● legea profitului şi a riscului comercial are un rol absolut hotărâtor în comerţul internaţional. Acţiunea de realizare a profitului este pasibilă de un risc comercial. Pentru evitarea acestuia, sau pentru diminuarea lui este necesară o bună pregătire, o cunoaştere şi o stăpânire a fenomenelor de piaţă. Totodată, este necesar să se acţioneze în momentele conjuncturale optime, să se constituie rezervele valutare necesare şi, nu în ultimul rând, să se considere riscul ca un lucru posibil, chiar dacă absolut nedorit. Important rămâne faptul ca 14

profitul comercial general, pe ansanblul afacerii, să fie excedentar în raport cu eventualele pierderi provocate de riscul comercial total;

c)

cunoaşterea şi aplicarea normelor de drept ale comerţului

internaţional şi a particularităţilor legislaţiilor naţionale în materie de comerţ exterior. Aceste lucruri sunt importante deoarece la masa negocierilor fiecare parte va căuta să introducă în documentul final cât mai multe elemente din legislaţia sa naţională. Dintr-o asemenea situaţie conflictuală se va ieşi pe calea convenirii din mod prioritar, a normelor de drept internaţional. În timp, o serie de organizaţii internaţionale au elaborat multe norme de drept, ce prezintă o mare utilitate la masa negocierilor tranzacţiilor internaţionale de specialitate, mai ales în cele ce funcţionează sub egida organizaţiei Naţiunilor Unite şi Uniunii Europene. În acelaşi timp însă, un bun negociator trebuie să cunoască, alături de asemenea norme uniformizate, şi particularităţile legislaţiilor naţionale în materie, pentru a putea fi avute în vedere în procesul negocierilor; d) respectarea avantajului reciproc. Orice tranzacţie trebuie să fie reciproc avantajoasă, fiecare să aibă de câştigat din afacerea încheiată. Un câştig artificial, bazat pe înşelăciunea partenerului, va conduce în final la pierdere partenerului pentru afacerile viitoare, şi cel mai mare dezavantaj, la alterarea reputaţiei organizaţiei reprezentate; e) cooperare, respect şi înţelegere. Un negociator profesionist trebuie să dovedească în permanenţă un înalt spirit de cooperare, de respect şi înţelegere faţă de partenerul său. În negociere trebuie să ai un rol activ, cooperant şi constructiv. Cooperarea înseamnă abilitatea şi disponibilitatea dea pătrunde în intimitatea argumentelor partenerului, să te substitui în locul acestuia şi să îşi completezi raţionamentul cu aspecte de pe poziţia lui; Negociatorul cooperant trebuie să îşi ajute partenerul, furnizându-i argumente logice, susceptibile să ilustreze cât mai convingător şi avantajele acestuia. Mai mult, în cazul în care constată erori în raţionamentul partenerului, trebuie să îi sugereze acestuia ideea rectificării mandatului, dar nu înainte de a-şi revedea şi eventual revizui propriul mandat în cazul în care se constată sau i se demonstrează de către partener că este necorespunzător, viciat; f) operativitate decizională bazată pe analiză colectivă. În negocieri este necesar ca cei doi parteneri să dea dovadă de operativitate, iniţiativă, curaj şi multă voinţă de decizie în momentele decisive ale dezbaterilor. Nimic nu este mai dăunător în negocieri decât tărăgănarea discuţiilor şi prelungirea acestora din cauza lipsei capacităţii şi curajului de

15

decizie. Dar nu înseamnă nici grabă, superficialitate, totul urmând a fi analizat în cadrul echipei, aplicându-se vechiul şi mai ales cunoscutul dicton al romanilor ,,festina lente” ; g) compensarea obligaţiilor reciproce. În nici un domeniu al activităţii economice nu se dobândeşte nimic în mod gratuit, cu atât mai puţin în comerţ, în general, şi în cel internaţional, în particular. Un bun negociator ştie şi simte că orice concesie care i se face, fără o justificare logică aparentă, urmăreşte un anumit avantaj în perspectivă; h) păstrarea demnităţii şi integrităţii morale. Niciodată cel ce reprezintă o organizaţie într-o negociere nu trebuie să se complacă într-o atmosferă de înjosire a propriei personalităţi, indiferent de eventualul avantaj care i s-ar putea oferi. Vânzându-şi personalitatea, îl poate costa mult mai mult în viitor. Fiecare negociator trebuie să-şi păstreze demnitatea să nu admită jigniri, insulte, denigrări ale colegilor din echipa de negociere sau din cadrul organizaţiei pe care o reprezintă. La rândul său însă, nu are voie să jignească partenerul de negociere sau orice alt membru al echipei partenere. Ambele părţi se vor exprima într-un limbaj sobru, clar, pe cât posibil plăcut. Iar în anumite situaţii propice chiar integrat un umor sănătos, fără insinuări sau idei preconcepute, manifestând în permanenţă nivelul de pregătire profesională, psihologică şi de cultură.

1.3.3. Premisele negocierii comerciale internaţionale

Ca în orice domeniu, şi în cazul negocierilor comerciale internaţionale trebuie create condiţii necesare, premisele pentru prezentarea poziţiilor părţilor, comunicare deschisă între parteneri, şi în ultimă instanţă, finalizarea avantajoasă a tratativelor. Acest lucru presupune o informare amplă cu privire la evoluţiile economiei interne şi la poziţia internaţională, studierea partenerilor de negocieri, a situaţiei şi poziţiei economice a acestora, a motivaţiilor pentru afacerea ce urmează să facă obiectul discuţiilor precum şi obiceiuri personale ale acestora. Câteva lucruri despre fiecare aspect în parte.

A.

Este necesar, în primul rând, ,,cunoaşterea situaţiei economice şi

politice, inclusiv a direcţiilor şi orientărilor de politică economică şi comercială, a strategiilor şi programelor de dezvoltare ale statelor partenere de tratative, a perspectivelor pe termen

16

scurt, mediu şi lung ale economiilor acestora.1 “ Într-un asemenea context, sunt necesare studii macroeconomice cât şi microeconomice. În condiţiile complexităţii economiei contemporane, statele au un rol deosebit în activitatea economică, iar instrumentele şi politicile de intervenţie ale acestora prezintă o largă diversificare. Astfel, fiecare agent economic care este angrenat în circuitul economic mondial trebuie să ţină seama de asemenea politici comerciale, ele având un puternic impact în eficienţa afacerilor economice internaţionale.

B.

Negociatorii trebuie să cunoască bine legislaţia şi uzanţele

comerciale, reglementările în materie de politică comercială şi financiar bancară ale statelor proprii, dar şi ale celor din care fac parte viitorii parteneri de negociere, incidenţele acestora asupra afacerilor economice internaţionale ce urmează să facă obiectul tratativelor în cauză. Aceasta, din cauză că negocierea este puternic influenţată de deosebirile, uneori foarte mari, care există între legislaţiile din diferitele zone ale lumii. Ba chiar mai mult, în afara unor asemenea diferenţe dintre legile naţionale, nu de puţine ori se manifestă şi un mod diferit de interpretare şi aplicare a cestor legi, aspect ce complică şi mai mult lucrurile. C. În derularea afacerilor, o mare importanţă o are capacitatea de cunoaştere a cutumelor naţionale sau regionale şi mai ales de adaptare la acestea. Aşadar, pe lângă studierea aprofundată a legislaţiei naţionale, este necesară şi studierea caracteristicilor regionale şi etnice, a obiceiurilor şi elementelor specifice, urmând ca în funcţie de acestea să se adopte stilurile individuale, concrete de negociere.

D.

O componentă semnificativă a pregătirii negocierilor o reprezintă

analiza politicilor comerciale, atât cele practicate pe plan mondial, cât mai ales în ţara în care îşi au sediul sau îşi desfăşoară activitatea agenţii economici care urmează să devină parteneri de afaceri şi implicit de negociere. În ultimii 20 –25 de ani, politicile comerciale şi cele financiar monetare au cunoscut o mare complexitate. S-au produs mutaţii semnificative şi în domeniul politicilor vamale, apărând şi diversificându-se politici şi reglementări nevamale şi paratarifare tot mai numeroase şi mai dificil de identificat, dar mai ales de stăpânit. Aşadar embargoul, contingentările, taxele antidumping, limitările voluntare la export, măsurile de subvenţionare a exporturilor şi alte politici comerciale sunt măsuri şi reglementări care, dacă nu sunt cunoscute şi luate în seamă de negociatori, pot avea consecinţe dramatice. De asemenea, derogările de la clauza naţiunii cele mai favorizate contribuie la creşterea gradului de dificultate în ceea ce priveşte cunoaşterea cât mai completă a impactului politicilor
1

Liliana Gherman - Negocierea în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa Economică, Brăila, 1999, pag.90.

17

comerciale asupra afacerilor economice internaţionale. Şi nu în ultimul rând, politica externă promovată de stat are un impact puternic asupra negociatorului a cărui pregătire trebuie să aibă în vedere acest lucru, să o ia în considerare atunci când se aşează la masa tratativelor.

E.

Determinarea capacităţii pieţei şi coroborat cu aceasta delimitarea

segmentului de piaţă căruia i se adresează produsele ce urmează să fie exportate sau la care urmează să provină importurile, posibilităţile de distribuţie, condiţiile economice şi tehnice de promovare a vânzărilor, modalităţile de comercializare, de plată, de transport şi de asigurare sunt elemente de maximă importanţă asupra cărora trebuie să se concentreze cercetarea necesară pregătirii corespunzătoare a negocierii. Subestimarea unui element duce la un risc mare, ce ar putea compromite negocierea, respectiv încheierea afacerii.

F.

O mare importanţă o prezintă cunoaşterea stării economice şi

financiare a partenerului, solvabilitatea şi reputaţia comercială a cestuia, identificarea surselor lui de finanţare. O asemenea cercetare ce trebuie realizată cu maximă obiectivitate se referă, în primul rând, la obţinerea de informaţii referitoare la activitatea de ansamblu a partenerilor, la succesele sau, dacă este cazul, insuccesele acestora în negocierile anterioare. De asemenea, cercetarea va urmări consultarea mai multor surse de informare, pentru a exista certitudinea veridicităţii informaţiilor obţinute. Într-un asemenea context, pentru negociatorii români, cei mai mulţi dintre aceştia fără prea multă experienţă în domeniu, simplul fapt că negociatorii provin din ţări cu economie dezvoltată poate constitui o premisă a solidarităţii economice şi probităţii morale a acestora. Asta nu înseamnă că nu pot să apară şi surprize, realitatea fiind complexă, iar capcanele în afacerile economice internaţionale apar când te aştepţi mai puţin. Destui oameni cred că modul lor de a gândi, a crede şi a acţiona este singurul mod raţional. Ca atare, înainte de a trece la masa tratativelor, este indicat să existe cât mai multe informaţii şi mai ales cât mai sigure, cât mai pertinente despre situaţia economică a partenerului şi metodele folosite de acesta în afacerile economice anterioare, despre particularităţile personale şi ale mediului cultural în care s-a format. G. În acelaşi timp, este necesară o amplă documentare asupra concurenţei potenţiale, găsirea metodelor adecvate de a face faţă unei astfel de concurenţă şi combaterii unor acţiuni de concurenţă neloială. H. În sfârşit, un factor important în reuşita negocierii îl constituie stăpânirea informaţiilor privind unele elemente concrete, de detaliu, dar şi o serie de aspecte precum cele de climaterice, etnice, politice, sociale, culturale, religioase, tradiţii, preferinţe etc.

18

Toate aceste obiective necesită stabilirea celor mai bune surse de informaţii, urmând a se îmbina sursele directe cu cele indirecte. Aceiaşi atenţie trebuie acordată prelucrării şi agregării materialului şi, cu atât mai mult, interpretării corecte a acestuia, constituirii unor bănci de date moderne, utile viitoarelor negocieri. Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia de pe care este abordat, o analiză pertinentă trebuie să aibă în vedere, în principal următoarele caracteristici ca şi avantaje ale procesului de negociere: În primul rând, procesul de negociere este un proces social ce presupune existenţa unei comunicări între oameni în general, între cele două părţi, în particular. Procesul de negociere poartă amprenta distinctă a comportamentului uman, fiind un proces realizat de oameni. Comportamentul uman şi, mai ales, perceperea acestuia, stau la baza teoriei negocierilor, de fapt acest comportament determinând rezultatul negocierii. Negocierea se referă la o situaţie în care una sau mai multe părţi interacţionează în dorinţa de a ajunge la soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în dezacord. Deci, existenţa unei comunicări între cele două părţi este o caracteristică de bază a negocierii. În acelaşi timp nu trebuie ignorat contextul social în care se plasează negocierile. Indiferent de natura acestora, negociatorul nu reprezintă o insulă izolată într-un ocean. De fapt, negocierile sunt întâlnirile sociale în care părţile (de cele mai multe ori reprezentanţii acestora, numiţi negociatori) se străduiesc să găsească o rezolvare mutual acceptabilă a unor probleme în care iniţial ei au avut păreri diferite. În al doilea rând, negocierea este un proces organizat în care se doreşte evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. De regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi atunci când negocierea se realizează în afara cadrului formal, părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare dea lungul timpului. Pe de altă parte, spunem că negocierea este prin excelenţă un proces competitiv, deoarece partenerii urmăresc satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, care reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului social. În al treilea rând, negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie 19

procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximum posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată cu succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea poziţiei proprii, cunoaşterea poziţiei celeilalte părţi, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea cu atenţie a contraargumentelor, efectuarea unor judecăţi pe cât posibil imparţiale, şi , în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este dată de finalizarea acestora prin acordul de voinţă al participanţilor. Principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii nu sunt convinşi de faptul că interesele divergente trebuie transferate în scopuri comune. De aceea este absolut necesar ca, încă de la început, negociatorii să aibă în vedere un deznodământ gândit de comun acord, fiecare parte considerându-se coautor al acestuia. Mai mult, în teoria negocierilor este o regulă conform căreia niciodată nu trebuie forţată nota pentru realizarea unui progres deosebit, clădit pe o slăbiciune conjuncturală a partenerului. Aceasta, mai ales în cazurile în care partenerii se cunosc şi negociază direct. În pofida faptului că dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazuri în care negocierile se desfăşoară uşor, fără convulsii. Comportamentul negociatorilor va determina evoluţia negocierii prin alterarea relaţiei de cooperare sau prin conflictul produs pe parcursul procesului. În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la atingerea echilibrului, pe care fiecare îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de informaţiile de care dispune.

1.3.4. Reguli pentru a reuşi într-o negociere

Negocierea reprezintă o succesiune de etape, în cadrul cărora ambele părţi implicate în tratative apelează la şi aplică o variată gamă de tehnici şi metode, cât şi un întreg “repertoriu” de reguli şi principii. Dacă în ceea ce priveşte ansamblul tehnicilor şi metodelor utilizabile în cadrul negocierilor am făcut referire, reprezentând şi unele puncte de vedere şi/sau consideraţii

20

personale, iată în continuare, o serie de principii şi reguli pe care numeroşi specialişti1 ni le recomandă pentru a le aplica: 1. Dacă trebuie să negociaţi singur cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul numeric să se ,,întoarcă “ împotriva respectivului grup! Nu ezitaţi să exploataţi, la maximum, contradicţiile şi/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup!; 2. 3. 4. Referitor la (1), amintiţi-vă, că întotdeauna, numărul membrilor de Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a stabili, cu precizie, lista tuturor negociatori trebuie să fie egal! În caz contrar, veţi şti deja, cu cine aveţi de a face!…; formularea acestora şi consecinţele implicate; punctelor ce urmează a fi discutate! Fixaţi-vă, încă înainte de negociere, un minim acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi; 5. 6. Nu pierdeţi, niciodată, din vedere esenţialul şi, mai ales, fiţi deosebit de Înainte de negociere , studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de atent la piedicile ridicate de detalii; adversar! Veţi avea, astfel , un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său de a gândi şi de a privi lucrurile; 7. 8. Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ! Iar în momentul în care veţi Dacă vă aflaţi în postura de cumpărător , ,,deschideţi’’ negocierea propune un preţ, amintiţi-vă că banul este cea mai rară marfă din lume; comentând, pe un ton dramatic, rezultatele negative din economie şi, în mod deosebit, contextul actual conjunctural total nefavorabil şi chiar ostil al economiei europene şi mondiale;

9.

Într-un contract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag

formulate servesc numai uneia din părţi şi sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să ştiţi, încă de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un acord vag sau printr-un contract ,,beton”! Este preferabil să apelaţi la acestea numai în situaţia în care dispuneţi de resurse limitate şi/sau de mai puţină experienţă; 10. Când cele două echipe se aşează, faţă în faţă, la masa negocierilor, faceţi astfel să fie repuse în discuţie anumite probleme care vă interesează şi arătaţi –vă , categoric , de ,,partea” echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore !…Este probabil ca
12

Dan Popescu, Marie Paul Dolle, Iulia Chivu – Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 2001, pag.106-107

21

interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteţi ,,de-al” lor şi, drept consecinţă, se vor arăta mai dispuşi să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor ; 11. 12. Începeţi, întotdeauna, prin a negocia punctele minore! Punctele majore se Nu uitaţi că, întotdeauna este mai uşor să joci pe teren propriu! De aceea discută spre finalul întâlnirii; faceţi astefl încât primele şedinţe ale nogocierilor să se deruleze pe terenul adversarului! Acestuia i se va părea ,,legitim” ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavostră; 13. autocompătimiţi! 14. Creaţi pauze, pentru a putea reflecta asupra tuturor problemelor şi pentru a obţine timpul necesar obţinerii unor eventuale informaţii suplimentare capabile să ofere soluţii reciproc avantajoase; 15. Statisticile demostrează că o negociere înseamnă  70% pregătire Întotdeauna, începeţi prin vizualizarea câştigurilor şi nu a pierderilor! Nu vă serveşte la nimic să priviţi ,,îndoielnic” întâlnirile de afaceri şi, mai ales, să

 10% ,, punere în scenă”
 20% execuţie!…; 16. Porniţi de la principiul că, niciodată, interlocutorul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile! Ceea ce nu înseamnă însă că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine!…; .17 Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporţionale cu gradul de intimidar căreia îi sunteţi ,,victimă”!…; .18 Dacă doriţi continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătaţivă ,,flexibil” în relaţiile de afaceri şi, în nici un caz, ,,dur”!… .19 În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce priveşte problematica abordată şi/sau aspectele convenite de comun acord. Apelaţi la refomulări şi/sau la rezumarea conţinutului celor discutate.

22

CAPITOLUL II DERULAREA UNEI NEGOCIERI
2.1. Pregătirea negocierilor

Reuşita negocierilor depinde într-o mare măsură de pregătirea riguroasă a acestora, de asigurarea unui climat de lucru stimulativ. Alegerea locului de desfăşurare a negocierilor, stabilirea unei ordini de zi adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor şi primirea cererilor sunt probleme de mare importanţă în obţinerea rezultatelor dorite. În condiţiile actuale, susţine autorul Gheorghe Pistol, “pe măsura creşterii complexităţii vieţii în general, a celei social – economice în special, pe măsura sporirii volumului de cunoştinţe, şi implicit de informaţii, a diversificării si circulaţiei rapide a acestora, organizarea negocierilor presupune o temeinică pregătire prealabilă.” Factorii decisivi într-o asemenea actiune presupun studierea temeinică a pieţei, a partenerului, a

23

concurenţei, tehnici şi programe judicioase de negociere etc. O negociere reuşită presupune stabilirea cu claritate a scopului negocierii , a obiectivelor si finalităţii acesteia. Înainte de a începe o negociere , este necesară o intensă activitate de documentare, de culegere de informaţii, de analiză, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete, pentru a se asigura, sau a se obţine rezultatele scontate. În această perioadă au loc o serie de sondaje şi de tatonări, cu persoane sau grupuri interesate, la niveluri diferite se fac informări si comunicări colaterale, se primesc sau se caută semnale referitoare la obiectul negocierii. Este evident faptul că în această perioadă informaţiile au un caracter informal, colateral. Dacă este vorba de relaţiile economice internaţionale, o bună pregătire a procesului de negociere presupune următoarele acţiuni:  Cunoaşterea pieţei externe, a climatului general de afaceri şi identificarea partenerilor potenţiali. În acest caz este necesară o bună cunoaştere a legislaţiei şi uzanţelor comerciale, a celor financiar–valutare, incidenţele acestora, a capacităţii pieţei, a posibilităţilor de distribuţie, a condiţiilor de promovare a vânzărilor, a stării reţelei şi a posibilităţilor de transport etc. Se vor mai culege date privind starea economico-financiară a partenerului, reputaţia acestuia, precum şi religia, tradiţiile şi obiceiurile populaţiei;  Fixarea celui mai potrivit moment de apariţie pe piaţă, şi, în acest scop, folosirea adecvată a conjuncturii economice internaţionale, determinată de raportul cerereofertă, de sezonalitatea producţiei şi a consumului, de obiceiurile de consum, precum şi de religia şi tradiţiile populaţiei;  Definirea obiectivelor proprii în cadrul negocierii şi raportarea acestora la obiectivele partenerului, anticiparea pe cât posibil a acestora. În acest sens, se recomandă simularea negocierii, mai ales în cazul operaţiunilor cu un grad ridicat de complexitate;  Stabilirea legăturilor de afaceri prin corespondenţă, agenţi economici, intermediari sau prin contacte directe. Un rol important îl are acum cererea de ofertă, a cărei principală funcţie este aceea de a iniţia tratativele cu partenerii, în vederea încheierii unor tranzacţii comerciale. Principalele motivaţii ale unei pregătiri temeinice sunt: ► concurenţa accentuată care caracterizează piaţa mondială contemporană, în unele segmente ale acesteia competiţia căpătând un caracter foarte dur fie şi numai datorită faptului că de regulă oferta depăşeşte cererea;

24

► mobilitatea specifică economiei de piaţă contemporane antrenează folosirea unor instrumente şi metode de negociere şi contractare, variate şi complexe pentru menţinerea pe tot parcursul derulării afacerii a echilibrului avantajelor dintre parteneri; ► politicile economice naţionale şi internaţionale diversificate, uneori puternic diferenţiate, ceea ce situează partenerii de negociere în situaţii contzradictorii; ► diversificarea considerabilă în ultimele decenii a tehnicilor manageriale de afaceri economice internaţionale fapt ce necesită analize aprofundate pentru selectări corecte ale acestor tehnici, pentru folosirea în mod conjugat a două sau mai multe dintre ele. În aceste condiţii negocierea, ca o improvizaţie bazată numai pe valorificarea experienţei şi flerului, lasă din ce în ce mai mult locul celei temeinic pregătite, fie şi numai din dorinţa de a evita sau diminua cât mai mult riscul datorat factorilor imprevizibili ai elementelor surpriză care pot apărea în afacerile economice internaţionale. O componentă importantă a pregătirii negocierilor este stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea obiectivelor partenerului. În ceea ce priveşte obiectivele proprii, este necesar ca negociatorii să nu se limiteze la scopuri generale, ci să detalieze problemele de afaceri a căror realizare se urmăreşte prin negocieri. Totodată, este necesară ordonarea obiectivelor în funcţie de priorităţile firmei, precum şi clasificarea lor în funcţie de gradul de fezabilitate; situaţia ideală; situaţia realistă, minimum ce trebuie obţinut pentru ca negocierea să poată fi considerată un succes. Stabilirea obiectivelor proprii trebuie corelată cu anticiparea, pe cât posibil, a obiectivelor partenerului. În acest sens, se procedează, mai întâi la studierea dosarului partenerului, evaluându-se punctele sale tari, precum şi cele slabe, oportunităţile ce pot fi valorificate, ca şi posibilele ameninţări/riscuri (SWOT). Se face apoi o listă a obiectivelor pe care acesta le poate urmări şi o ordonare a acestora în funcţie de priorităţile anticipate ale partenerului: prioritate (obiective pe care cealaltă parte doreşte cu siguranţă să le realizeze);de prioritate medie (obiective pe care celălalt ar dori să le realizeze) şi de prioritate scăzută (obiective a căror realizare ar fi considerată un succes special, un bonus). Pentru identificarea obiectivelor partenerului şi anticipării, în general, al desfăşurării tratativelor, pot fi folosite, îndeosebi la pregătirea unor negocieri complexe, tehnici de anticipare a desfăşurării tratativelor de tipul jocurilor experimentale, simulărilor sau scenariilor.

25

Jocurile experimentale sunt modele abstracte prin care se analizează proiectul decizional al părţilor aflate în interdependenţă în condiţiile date. Simulările sunt modele simplificate ale negocierii , în care acţiunile părţilor sunt guvernate de reguli formale ce trebuie respectate. Faţă de jocuri, acestea sunt mai realiste partenerii dispunând de un grad mare de libertate şi putând să aibă iniţiativă creatoare. Scenariile sau ,,jocurile de rol ” constituie reprezentarea simplificată a unei situaţii sociale reale, actorii primind anumite roluri, iar situaţia respectivă fiind discutată cu maximum de precizie şi realism. Etapele negocierii ca activităţi complexe sunt1: 1. Prenegocierea începe cu momentul pregătirii pentru angajarea afacerii economice, continuă cu primele discuţii purtate direct sau prin intermediul diferitelor mijloace de comunicare, terminându-se cu începerea tratativelor. Această etapă mai cuprinde:       activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor; culegerea de informaţii şi prelucrarea lor; pregătirea variantelor şi a dosarelor de negociere; întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere; elaborarea proiectului de contract; simularea negocierilor.

2. Negocierea propriu-zisă este în fond etapa desfăşurării tratativelor, a expunerii şi a argumentării, a combaterii obiecţiilor şi se încheie odată cu luarea deciziei care în cadrul finalizării favorabile se concretizează într-un contract dacă este vorbe de o negociere microeconomică, într-un acord sau convenţie dacă este vorba de o negociere la nivel macroeconomic. Se desfăşoară în şase etape şi cuprinde următoarele elemente:     
1

oferte şi contraoferte; argumente şi contraargumente; utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare; perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei; schimburi de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;

Toma Georgescu - Tehnici de comerţ exterior- Negocierea afacerilor- Uzanţe şi protocol, vol. V, Editura Sylvi, Bucureşti, 1997, pag.13.

26

 

convenirea unor soluţii de compromis; semnarea documentelor.

3. Postnegocierea începe cu momentul adoptării deciziei şi presupune o serie de activităţi menite să asigure aplicarea corectă a acesteia, precum şi controlul în vederea identificării unor eventuale abateri şi erori faţă de cele convenite. Rezolvă probleme apărute după semnarea contractului cum ar fi:   greutăţi apărute în derularea contractului şi rezolvarea lor; negocieri pentru modificarea, prelungirea, completarea contractului şi rediscutarea preţurilor;   rezolvarea reclamaţiilor, a litigiilor pe cale amiabilă; soluţionarea litigiilor prin arbitraj.

4. Protonegocierea2 este o activitate care se desfăşoară în paralel cu celelalte etape şi în special cu primele două, având rolul de a influenţa partenerii în direcţia dorită. Am putea spune că protonegocierea este o activitate de relaţii publice, orientată către un scop bine definit şi anume acela al creării unui anumit climat pentru iniţierea şi desfăşurarea tratativelor. Printre numeroasele activităţi desfăşurate sunt menţionate mesele rotunde şi conferinţele, care la prime vedere, ar părea că nu au nimic în comun cu negocierea dar care de cele mai multe ori sunt folosite atât în etapa pregătirii tratativelor cât şi pe parcursul desfăşurării acestora. Astfel, aceste manifestări organizate pe teme specializate au printre altele, rolul de a permite acumularea de informaţii brute, informaţii ce ulterior vor fi selecţionate şi prelucrate de specialişti în scopul folosirii lor în negocieri. Se poate spune că avem de-a face cu o bursă a ideilor în care se ţine cont de emitenţii acestora, cu scopul de a obţine informaţii despre participanţi, cât şi în scopul reţinerii de idei valoroase, ambele în vederea folosirii lor ulterioare în tratative şi chiar în etapa de postnegociere.

2.1.1. Activităţi specifice în faza de prenegociere

2

Liliana Gherman – Negocierea în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 1999, pag.35.

27

Din punct de vedere tehnic, acestea reprezintă scenarii de analiză profesională, psihologică şi sociologică. Masa rotundă constă în organizarea pe o anumită temă, a unei discuţii între specialiştii de frunte ai domeniului abordat. Discuţiile sunt libere, fiind acceptate toate opiniile. Membrii unui secretariat notează toate ideile, indiferent de consistenţa lor. În mod concret, se lansează tema-subiect a discuţiei, realizându-se apoi un ,,brain-storming”, fiecare participant exprimându-şi punctul său de vedere. Ulterior opiniile exprimate sunt analizate de o persoană cu o mare capacitate analitică. Din punct de vedere ştiinţific, la baza acestei tehnici stă teoria conform căreia activitatea cerebrală devine mai prolifică atunci când este desfăşurată în cadrul propice pentru lupta de idei, şi care permite anularea oricăror inhibiţii cerebrale. Conferinţele au şi ele o anumită semnificaţie în prenegociere şi chiar în timpul tratativelor, având rol de instrument de pregătire cât şi de protonegociere. Au atât rolul de sursă de informaţii, cât şi de promovare a unor idei favorabile pentru partenerii de afaceri care le iniţiază. Mijloacele tradiţionale de publicitate: presă, radio, televiziune etc. sunt de asemenea, acţiuni promoţionale în vederea pregătirii climatului favorabil desfăşurării tratativelor, contribuind deci la pregătirea acestora. Un prilej deosebit pentru crearea unui climat special în vederea tratativelor se poate crea prin participarea la târguri şi expoziţii internaţionale. Târgul internaţional focalizează într-o perioadă foarte scurtă, în mod practic, toate formele de publicitate: presă naţională şi locală, radioul şi televiziunile naţionale şi cele interne ale târgului, prospecte, pliante, afişe etc. Foarte important este faptul că în târguri sunt exponate, astfel încât în pregătirea tratativelor se ia în considerare şi publicitatea folosind demonstraţia în argumentare. În etapa pregătirii, negociatorii trebuie să exerseze demonstraţia până sunt siguri că vor putea să realizeze activitatea respectivă în timpul tratativelor cu nonşalanţă şi totală siguranţă de sine. Încă din etapa pregătirii negocierii sunt, deci, necesare acţiuni variate de publicitate, de relaţii cu publicul care pot crea premisele unei poziţii favorabile faţă de 28

partenerii de negociere, pot genera încrederea şi bunăvoinţa din partea acestora. Protonegocierea este însă o activitate cu caracter de permanenţă, care are un rol deosebit de însemnat şi pe parcursul desfăşurării tratativelor.

2.1.2. Documente elaborate in etapa pregătirii negocierilor

Pregătirea negocierii presupune întocmirea unor documente în care se stipulează elemente concrete necesare în tratative, precum: planul de negociere, diferitele dosare tehnico-economice, agenda de desfăşurare a întâlnirilor. Planul de negociere sau programarea, reprezintă o cerinţă frecvent întâlnită în pregătirea negocierilor contemporane, această cerinţă rezultând din mai mulţi factori dintre care amintim: complexitatea mediului negocierii şi al afacerilor economice în general, frecvenţa mare a negocierilor şi implicit numărul mare de negociatori, instabilitatea economică. Informaţiile culese sunt prelucrate, analizate şi pe această bază se trece la elaborarea unui plan de negociere. Acest plan conduce la creşterea şanselor de succes, prezentând următoarele avantaje: ■ Planul va permite concretizarea corectă a obiectivelor proprii, iar pe parcursul negocierilor devine posibil să se urmărească devierile de la gândirea originală şi reorientarea în structura acesteia pentru rundele următoare de tratative; ■ Negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze un plan; ■ Redarea gândurilor pe hârtie permite sintetizarea problematicii şi evitarea unor contradicţii în exprimare1 . Planul de negociere trebuie să conţină, în principiu, următoarele elemente: definirea scopului negocierii şi susţinerea acestuia, ca urmare a concluziilor obţinute prin studiu şi prospectare; obiectivele maximale şi minimale ale negocierii; modul şi poziţiile de tratare desfăşurate pe momente de interes reciproc şi, de asemenea, pe momente de divergenţă a acestora; posibilităţile iniţiale, variante de ofertă în negociere; variante de formulări, argumente, contraargumente; posibilităţile de compromis; responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere în totalitate şi individual; stabilirea limitelor proprii; pregătirea raţionamentului.
1

Trenhalme J. Griffin,, W. Russel Gaggatt – Building Strong Relationships Anywhere in the World, New York, 1990.

29

Figura nr. 1 CONŢINUTUL PLANULUI DE NEGOCIERE Pregătirea raţionamentului Stabilirea limitelor proprii Responsabilităţi ale echipei de negocieri Posibilităţi de compromis
Variante de argumente, contraargumente

Scopul negocierii şi susţinerea

Obiective maximale şi minimale ale negocierii Modul şi poziţiile de tratare

PLANUL DE NEGOCIERE

Momente de interes reciproc Momente de divergenţă

Variante de ofertă în negociere

Posibilităţi iniţiale

Sursa: Liliana Gherman – Negocierea în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa Economică, 1999, pag.116.

Un plan detaliat trebuie să cuprindă şi strategia practică ce va fi aplicată cu distribuţia competenţelor pe membrii echipei, după cum urmează2:  Ce întrebări trebuie adresate în prima fază a discuţiilor?  Ce întrebări probabile ne vor adresa membrii celeilalte echipe?  Cum vom răspunde acestor întrebări?  Care va fi poziţia noastră la începerea discuţiilor?  Aveţi suficiente date concrete şi informaţii pentru sprijinirea acestei poziţii?  Dacă nu, ce informaţii suplimentare pot fi disponibile?  Cine va conduce discuţiile?  Cine va verifica înţelegerea subiectelor de discuţie(va verifica faptele)?  Cine şi ce anume va întreba ?  Cine va răspunde întrebărilor adresate de cealaltă parte?  Cine va interveni pentru reducerea tensiunilor?

2

Jean-M. Hiltrop, Sheila Udall – Arta negocierii, Editura Teora, pag. 29

30

Menţionând necesitatea planului şi prezentând câteva elemente frecvent întâlnite în conţinutul acestora, este de reţinut faptul că nici o negociere nu seamănă cu alta, chiar dacă echipa oponentă şi subiectul sunt neschimbate, dar se schimbă mentalităţile, posibilităţile, pretenţiile, preţurile, se schimbă raportul cerere-ofertă. Pregătirea negocierii presupune existenţa unor dosare cu documentaţii necesare tratativelor. Conţinutul, forma si volumul acestor materiale documentare depind de natura afacerii de negociat, de sursele folosite pentru constituirea lor, de scopurile urmărite şi nu în ultimul rând ca importanţă, de competenţa celor care le întocmesc. Informaţiile sunt selecţionate, prelucrate, sistematizate şi completate cu calcule de analiză şi transpuse în următoarele dosare: dosarul cu specificaţia tehnică; cel cu specificaţia comercială; cu situaţia conjuncturală a pieţei; privind concurenţa de piaţă; cel privind bonitatea partenerului; cel cu resurse de finanţare1; De asemenea se vor elabora şi: agenda de lucru, calendarul negocierii şi se va întocmi bugetul negocierii.  Dosarul tehnic. Documentaţia tehnică reprezintă o componentă deosebit de importantă pentru fundamentarea afacerilor economice internaţionale, ca atare şi pentru negocieri. În afacerile internaţionale cu produse standardizate este suficientă specificaţia tehnică din prospect, însă pentru produsele unicat sau complexe este necesară elaborarea unor documentaţii tehnice care cuprind parametrii tehnici şi de calitate, toleranţele, garanţiile tehnice etc. Specificaţia tehnică în cazul instalaţiilor complexe şi a altor mari obiective economice este cuprinsă în lucrări inginereşti ample. Dosarul tehnic se redactează, de regulă, într-o limbă de circulaţie internaţională, şi, la cerere, într-o limbă preferată de beneficiarul vizat. În anumite cazuri, în funcţie de complexitatea obiectivului, dosarul tehnic se înaintează partenerului cu câteva săptămâni sau chiar luni de zile înainte de începerea dezbaterilor, în scopul studierii lor. De multe ori se organizează chiar discuţii preliminare între specialişti pentru clarificări şi completări aduse materialului tehnico-documentar. Interesul deosebit pentru calitatea şi caracterul cuprinzător al documentaţiei tehnice îl are negociatorul importator pentru a evita procurarea de produse de proastă calitate sau depăşite din punct de vedere tehnic. Impactul unor anumite produse dezastruos sub aspectul promovării unor bunuri de consum falsificate, cât şi al introducerii în economie a unor utilaje şi materiale depăşite sub aspectul progresului tehnic.
1

Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – Comerţ internaţional, vol II, Editura Caraiman, 1997, pag. 686.

31

 Dosarul comercial Dosarele comerciale cuprind date economice şi financiare referitoare la produsele comercializate pe piaţa internaţională, cu deosebire pe aceea pe care se va efectua exportul sau din care se va realiza importul, deci elemente economice esenţiale care caracterizează piaţa, conjunctura economică a momentului negocierii şi eventual unele previziuni pentru perioada ce urmează. În fişa comercială se vor preciza, de asemenea, clauzele esenţiale din contract: condiţia de livrare, felul ambalajului şi marcarea, mijloacele şi căile de transport, asigurarea transporturilor, modul de rectificare al preţurilor la vânzările pe termen lung, protejarea preţului de riscurile datorate inflaţiei precum şi fluctuaţiilor cursurilor valutare, garantarea plăţii în cazul vânzării pe credit, penalităţile, soluţionarea litigiilor. Dosarul comercial cuprinde, totodată, date care concură la cuantificarea situaţiei conjuncturale, făcându-se trimiteri la alte tranzacţii încheiate anterior şi la diferite surse de informaţii privind aspecte tehnice şi comerciale, analize privind taxe vamale, impozite, suprataxe, precum şi facilităţi acordate de stat, puterea de cumpărare a monedei locale, modul de transfer al fondurilor acumulate, posibilităţi de transport şi comunicaţii.  Dosarul privind concurenţa În pregătirea negocierii o importanţă deosebită o are documentaţia privind concurenţa. În economia de piaţă studierea concurenţei reprezintă o cerinţă perenă. Astfel, documentaţia trebuie să cuprindă elemente tehnico-economice semnificative ale concurenţei pentru a putea să ne stabilim o poziţie proprie. Informaţiile despre concurenţă au devenit extrem de importante şi necesare, dacă ţinem cont de faptul că pe un mare segment al pieţei mondiale, oferta depăşeşte cu regularitate cererea de mărfuri.  Dosarul cu bonitatea partenerului şi sursele de finanţare Intrarea în afaceri economice trebuie să se facă numai cu agenţi economici solvabili cu reputaţie comercială, indiferent de mărimea şi natura obiectului ce se negociază, spre a evita litigiile generate de parteneri insolvabili. Ca atare, documentaţia respectivă trebuie să ofere date corecte despre situaţia bunurilor materiale pe care le are, capitalul financiar şi valutar, creditele primite şi încă neachitate, băncile care îi garantează solvabilitatea, relaţiile pe care le are cu diverse firme de

32

pe piaţă, eventualele referinţe bancare privind bonitatea, situaţia bilanţului pe ultimul an şi la zi, relaţiile pe care le are cu autorităţile statului. Totodată, trebuie să fie identificate sursele potenţiale de finanţare în situaţia în care partenerul nu şi-a asigurat mijloacele de plată necesare prin eforturi proprii. Cu alte cuvinte este necesar să se cristalizeze bine punctul de vedere, înaintea începerilor negocierilor, cu privire la posibilităţile şi sursele de finanţare.  Agenda de lucru Agenda de lucru detaliază elementele planului de negociere, folosind unul dintre următoarele sisteme de lucru: succesiv, concomitent, combinat. Tratarea succesivă reprezintă un sistem de abordare punct cu punct a problemelor şi luarea deciziilor de finalizare şi rezolvare a fiecărui punct în parte. Tratarea concomitentă impune să nu se ia o decizie definitivă până nu se discută toate problemele înscrise în agendă. Se mai numeşte şi tratarea în bloc a problemelor. Sistemul combinat îmbină tratarea succesivă cu cea concomitentă. O agendă de lucru reprezintă un plan schematic al procesului de negociere, la a cărei elaborare participă toate părţile implicate în procesul de negociere. La întocmirea agendei de lucru se ţine seama de faptul că poziţiile participanţilor la tratative sunt definite de: scopul negocierii; locul şi importanţa produselor destinate tranzacţiei date în cadrul schimburilor internaţionale; interesele negociatorilor; posibilităţile de realizare a unei atitudini mai flexibile, de obţinere şi acordare a unor concesii; elemente de contraofertă ale părţilor; finalizarea tranzacţiei prin angajament temporar sau de durată. Agenda de lucru poate contribui la realizarea a numeroase obiective: ordonarea activităţilor pentru sesiune de negocieri; selectarea priorităţilor; informarea negociatorilor despre problemele care urmează a fi discutate şi evitarea reacţiilor emoţionale generate de surprize; cunoaşterea de principiu a succesiunii activităţilor, ceea ce permite ca pe măsură ce fiecare capitol al agendei este cucerit de negociatori, încrederea să crească; ordinea de zi poate reprezenta un termen de expirare credibil pentru ambele părţi. Agenda de lucru permite deci întocmirea unei ordini de zi raţionale, care permite desfăşurarea normală a tratativelor. În acest sens, trebuie să se ţină seama de anumite cerinţe, printre care: să nu se accepte niciodată o ordine de zi propusă de celălalt negociator dacă nu se iau în considerare consecinţele care decurg din acceptarea acesteia; să se studieze cu atenţie ordinea de zi, pentru ceea ce se prevede despre obiectivele celeilalte părţi; să se acorde o

33

atenţie deosebită problemelor cu semnificaţie prioritară; omisiunile din ordinea de zi sunt binevenite dacă servesc unei strategii bine gândite.  Calendarul negocierii Constituie o etapă importantă în pregătirea negocierii care cuprinde orarul negocierii, programarea pe ore a întâlnirilor participanţilor la negociere, cu specificaţia subiectului discuţiilor ce se preconizează. Calendarul negocierii se întocmeşte punct cu punct, pe zile şi ore, pentru a se stabili desfăşurarea amănunţită a tratativelor, pauzelor, vizitelor, timpului liber, pentru a se şti anticipat care este timpul de discuţie, de reflecţie şi odihnă pe care scontează negociatorii. Făcând aceste aprecieri, evident avem în vedere că timpul de negociere este la început numai parţial previzibil, deoarece dialogul se poate prelungi, intervenind şi perioada de reflecţie, consultare, meditaţie, considerare şi uneori reconsiderare a situaţiilor create şi apărute în timpul tratativelor. Folosirea cu pricepere a timpului este una din cele mai eficiente instrumente de lucru ale negociatorului, controlând timpul, el poate să controleze procesul negocierii.  Bugetul Un alt element esenţial în pregătirea negocierii îl reprezintă întocmirea bugetului, care cuprinde: veniturile necesare pentru acoperirea cerinţelor, de cheltuieli necesare deplasării, delegaţiei, cazare, masa, protocol etc. Pregătirea negocierii se înscrie deci ca o etapă necesară care contribuie la performanţe ridicate în tratative. Eşecurile în negocieri, datorate unei slabe pregătiri a acestora, unor gafe de comportament şi comunicare, mai ales când sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lângă efectele economice imediate, pot avea urmări nefavorabile de durată asupra prestigiului firmei, a căror înlăturare necesită eforturi materiale mult mai mari decât cele care sunt necesare printr-o pregătire corectă a fiecărei negocieri. Pregătirea este absolut necesară negociatorilor începători, dar nici cei cu îndelungată şi valoroasă experienţă nu trebuie să se dispenseze de ea. Este evident faptul că la negociatorii începători responsabilitatea pregătirii este deosebit de complexă, vizând atât o pregătire generală, cât şi una axată pe negocierea care va fi negociată, iar pentru cei cu experienţă eforturile vor fi focalizate asupra ultimului aspect al pregătirii. Împletirea talentului

34

nativ cu pregătirea temeinică reprezintă situaţia ideală către care trebuie să tindă fiecare firmă cu activitate economică, mai ales cu activitate economică internaţională.

2.2. Derularea negocierilor

Tratativele constau dintr-un ansamblu de argumente şi obiecţii prin care părţile îşi definesc poziţia şi urmăresc să-şi impună interesele, ca şi un şir de concesii şi compromisuri, prin care partenerii încearcă să-şi apropie punctele de vedere şi să-şi armonizeze interesele în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri (contractul). Schema ideală a unei tranzacţii apare astfel ca reflectând triada dialectică teză – antiteză - sinteză, respectiv argumentarecontraargumentare (obiective) – înţelegere (compromis). Argumentarea. Susţinerea poziţiei asupra unor puncte aflate în dezbatere, adică argumentarea, este un proces care se realizează în trei faze. În negocierea comercială, aceasta se transpune în structurarea pe trei niveluri a argumentului ofertantului:  Prezentarea tezei proprii: enunţarea caracteristicilor ofertei;  Explicarea acesteia: evidenţierea avantajelor ofertei (fiecare caracteristică văzută din perspectiva utilităţii/beneficiilor pentru partener );  Demonstraţia validităţii sale: producerea de probe pentru susţinerea celor de mai sus (documentaţie, mostre, demonstraţii etc). O premisă importantă a argumentării eficiente este capacitatea negociatorului de a explica, de a face cunoscută şi înţeleasă poziţia sa. În procesul explicării se folosesc mai multe tehnici: definirea (unei noţiuni), descrierea (unei probleme); comparaţia; analogia; exemplificarea. În practica negocierilor, exemplificarea are un rol deosebit, întrucât ea ea aduce discuţia în domeniul concretului, al lucrurilor şi faptelor cunoscute din experienţă şi considerate adevărate pentru că sunt reale. În context, prezentarea de cazuri, date statistice, mărturii ale unor terţi vine să sporească gradul de credibilitate a explicaţiilor oferite de negociator. Practica negocierilor internaţionale arată faptul că în procesul explicării trebuie să fie respectate o serie de cerinţe1:
1

Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag. 131.

35

● scoaterea în evidenţă, respectiv sublinierea aspectelor principale ale explicaţiei; ● verificarea gradului în care interlocutorul urmăreşte şi înţelege prezentarea; ● repetarea cuvintelor-cheie; ● confortarea interlocutorului, încurajarea lui în procesul comunicării. Capacitatea de a argumenta, adică de a folosi instrumente şi tehnici de expunere şi justificare a poziţiei proprii privind punctele în negociere, este o calitate esenţială a negociatorului. Argumentarea poate fi teoretică (explicare şi demonstraţie prin mijloace de comunicare verbală şi nonverbală) sau practică (exemplificarea concretă, materială). În procesul de argumentare se pot utiliza atât mijloace raţionale, cât şi mijloace emoţionale, prima categorie având rolul principal în negocierile de afaceri. Stabilirea legăturilor cu partenerii externi, în afacerile economice contemporane, se poate face prin numeroase modalităţi: contacte directe, corespondenţă, agenţii economice, intermediari etc. Fiecare dintre aceste metode prezintă avantaje şi limite, dar, în general, se consideră că cele mai bune rezultate se pot obţine prin contactul direct cu toate că această metodă este mai costisitoare decât altele. Ca atare, practica trimiterii delegaţilor pe piaţa externă, care să stabilească legături directe cu partenerii potenţiali, este frecvent întâlnită. Totodată, contacte directe, care duc la declanşarea de negocieri, se realizează pe scară largă cu prilejul târgurilor şi expoziţiilor internaţionale. Recurgerea la contacte prin intermediari apare oportună mai ales când firmele introduc pe anumite pieţe deosebit de exigente produse noi sau se abordează pieţe noi. Această cerinţă este valabilă, în special pentru pieţele ţărilor dezvoltate din punct din punct de vedere economic în care oferta este foarte abundentă, concurenţa puternică şi prezintă o mare diversitate a canalelor de distribuţie. În plus, în cadrul acestor pieţe, un rol important îl deţin comisionarii, agenţii reprezentanţi şi alţi intermediari care au creat întreprinderi de marketing, care concurează între ei, dar devin foarte solidari atunci când se încearcă evitarea lor. Mai direct spus, pe anumite pieţe din marile porturi şi alte centre comerciale, în mod practic nu se poate pătrunde sau, în orice caz, nu se poate rezista prin evitarea intermediarilor. În cazul contactelor prin corespondenţă, un rol important îl deţin cererile de oferte şi ofertele de mărfuri, documente care sunt folosite de mult timp, dar care se menţin într-o actualitate perenă.

36

Cererea de ofertă1 reprezintă manifestarea de voinţă a unei unităţi de comerţ exterior (a unui importator) de a cumpăra o marfă sau un serviciu este folosită frecvent în economia de piaţă contemporană. În condiţiile în care sunt elaboratepotrivit unor reguli consacrate atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi forma, acestea contribuie la creşterea prestigiului unei întreprinderi. Cererile de ofertă pot fi redactate pe formulare tipizate sau prin scrisori individuale, primele având avantajul că prezintă sistematizat (inclusiv sub formă de chestionare) elemente la care ofertantul trebuie să răspundă, ultimele conferind documentului o anumită ,,personalizare”, care poate avea efecte favorabile asupra celui căruia îi este adresată şi, în final, celui care a lansat o asemenea cerere. Cererile de ofertă individuale sunt preferabile şi datorită faptului că atât conţinutul cât şi forma documentului diferă în funcţie de produsul care face ovbiectul afacerii, precum şi particularităţile segmentului de piaţă, existând astfel premise ca efectul promoţional al acestor documente să fie substanţial. Principala funcţie a cererii de ofertă este aceea de a iniţia tratativele cu partenerii externi în vederea încheierii unor tranzacţii comerciale, prin acesta având şi un rol promoţional. Ea poate avea însă şi alte funcţii, printre care aceea de informare şi cercetare asupra pieţelor externe. În acest sens, unele întreprinderi trimit cereri de oferte pentru testarea pieţei fără să aibă intenţia de a cumpăra mărfurile care fac obiectul documentului respectiv. Cererile de ofertă diferă în funcţie de specificul tehnicii de afaceri economice.În contextul acestei idei subliniez cu titlu de exemplu caietul de sarcini care se întocmeşte în cadrul licitaţiilor de cumpărare, respectiv în cazul afacerilor economice internaţionale, licitaţiile de import. Structurate după principii care au intrat în practica internaţională, caietele de sarcini elaborate în cazul acestor licitaţii de import, conţin trei categorii de componente: generale, tehnice şi economice. Prin jocul pieţei, concretizat în comparaţia ofertelor ce se întocmesc ca răspuns la caietul de sarcini, acesta devine un element esenţial în negocierea şi contractarea afacerilor realizate prin licitaţiile de import. Politeţea impune ca firma care a primit o cerere de ofertă, să răspundă la aceasta, chiar dacă nu este interesată în tranzacţia respectivă, arătând cauzele care o pun în imposibilitatea să facă o ofertă.

1

Liliana Gherman – Negocierea în afacerile economice internaţionale, Editura Independenţa Economică, Bucureşti, 1999, pag.161.

37

Oferta de mărfuri1 reprezintă propunerea pentru încheierea unei operaţiuni de export, care poate să pornească din iniţiativa exportatorului sau poate să fie un răspuns la cererea de ofertă, având funcţiile: de a declanşa o negociere şi de a încheia o afacere, de a promova vânzările. Conţinutul ofertei se referă la următoarele elemente de bază: marfa, cu indicarea calităţii şi cantităţii, preţul şi modul de determinare, condiţiile de plată şi termenul de livrare etc. Oferta constituie, fără îndoială, cartea de vizită a vânzătorului, în cazul comerţului exterior, a exportatorului, de conţinutul şi forma acesteia depinzând, în mare măsură, modul în care se va desfăşura negocierea şi în care se va finaliza contractarea. C a atare, oferta trebuie să îndeplinească o serie de condiţii de conţinut şi formă: claritate, precizie, concizie, aspect plăcut, corectitudine, traducerea impecabilă în limba accesibilă pieţei pe care se lansează. Oferta poate fi: fermă sau facultativă (fără obligaţii) fiecare dintre aceste forme prezentând anumite particularităţi. În primul caz, exportatorul se obligă să păstreze marfa pentru clientul căruia i-a oferit-o, pentru un anumit termen de ,,opţiune“, care diferă în funcţie de felul mărfii, de conjunctura pieţei etc. În cel de-al doilea caz, vânzătorul are posibilitatea de a accepta comanda transmisă, de a nu o lua în considerare sau de a modifica oferta iniţială. De asemenea, poate oferi aceeaşi partidă de marfă mai multor clienţi, executând comanda celui care răspunde primul la ofertă. Formulele folosite într-o astfel de ofertă pot fi: ,,oferta noastră este fără obligaţii atâta timp cât nu prevede un termen“; ,,comanda se socoteşte acceptată când este confirmată în scris, până atuncioferta noastră este neobligatorie” sau ”preţul ofertei noastre este valabil numai dacă primim comanda fără întârziere ”.De obicei, la o ofertă ,,fără obligaţii”, vânzarea se consideră perfectată numai după ce vânzătorul a acceptat comanda. Mijloacele de ofertare utilizate în practica comercială internaţională sunt: corespondenţa; agenţiile economice; târgurile şi expoziţiile internaţionale; vizitele importatorului la sediul întreprinderii exportatoare sau producătoare; reprezentanţii comerciali, comisionarii, brokerii; delegaţiile comerciale pe piaţa străină, din partea exportatorului. În redactarea ofertei, trebuie să se ţină seama de o serie de principii:

1

Alexandru Puiu – Tehnici de negociere, contractare şi derulare în afacerile economice internaţionale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 1997, pag. 42.

38



Politeţea, care reclamă furnizarea tuturor informaţiilor necesare (numele şi

adresa exactă ale firmei, inclusiv numărul de telefon şi de telex), o redactare elevată, un aspect plăcut etc.;  Promptitudinea, care presupune, printre altele, transmiterea operativă a unui Precizarea şi caracterul complet al răspunsului, ceea ce contribuie la scurtarea Persistenţa, principiu al corespondenţei externe, valabil în elaborarea ofertei, răspuns oricărei cereri de ofertă, indiferent dacă acesta este pozitiv sau negativ;  timpului pentru încheierea unei tranzacţii şi la excluderea interpretărilor greşite;  care constă în informarea permanentă a importatorului asupra produselor nou apărute în nomenclatura de export a vânzătorului. Durata de valabilitate a ofertei depinde de caracterul acesteia: în cazul unei durate determinate, fixe, ofertantul este angajat până la expirarea termenului; când valabilitatea nu este limitată în timp, uzanţele comerciale internaţionale reduc la minimum perioada pe parcursul căreia ofertantul este angajat faşă de client. Acceptarea ofertei se poate face: imediat atunci când cele două părţi se află faţă în faţă sau când condiţiile tranzacţiei se stabilesc prin telefon; dacă oferta este trimisă prin corespondenţă, ofertantul rămâne obligat faţă de client până în momentul în care se poate da un răspuns într-un termen rezonabil ( cu întoarcerea primului transport poştal). În practica internaţională de comerţ exterior se întâlneşte şi situaţia în care o ofertă este acceptată cu unele modificări care sunt comunicate ofertantului. Dacă ofertantul nu răspunde se consideră modificările acceptate. Retragerea unei oferte este posibilă dacă ea nu a parvenit încă celeilalte părţi. De asemenea este posibil de a retrage prin telegramă sau telex o ofertă fermă trimisă printr-o scrisoare.

2.2.1. Strategii

39

În contextul situaţiilor diverse care apar în procesul negocierii precum şi ca urmare a dorinţei fiecăruia dintre negociatori de a câştiga cât mai mult din afacerea negociată apare necesitatea alegerii unor stategii, tehnici şi ţeluri adecvate scopurilor urmărite. Raportându-ne la domeniul analizat, anume cel al negocierilor, strategia reprezintă un ansamblu de decizii conforme cu obiectivele şi acţiunile proprii tratativelor aflate într-un univers divergent, caracterizat prin riscuri, uneori prin incertitudine. În consecinţă, strategia implică riscuri care provin tocmai din acest univers divergent şi uneori din incertitudini care însoţeşte procesul de tratative. Strategia presupune ca negociatorii să posede o viziune practică asupra modului în care se va desfăşura negocierea. În elaborarea strategiei, raţionamentul are rolul esenţial, dar nu creează întotdeauna întregul pentru că acesta se bazează pe elemente impalpabile, precum încrederea şi îndoiala. În acelaşi timp, în elaborarea strategiei, un rol însemnat îl deţin elementele cum sunt imaginaţia, iniţiativa şi anticiparea care reprezintă uneori factori foarte importanţi. Ceea ce caracterizează o strategie este caracterul său dinamic şi adaptarea permanentă la evenimente şi fapte noi care se produc în timpul negocierii, dar mai ales în perioada de valabilitate a contractului, a afacerilor în general, iar riscurile pe care le acceptăm trebuie să fie echilibrate de raportul obiective – mize. Timpul este deci un element de care trebuie să ţinem cont pentru că el este un potenţial de evoluţie a raportului de forţe şi cadrul în care se desfăşoară toate acţiunile. Strategia se distinge în esenţă de tactică prin faptul că vizează deciziile esenţiale având consecinţe pe termen lung. De asemenea un lucru important este faptul că o eroare de strategie conduce, de regulă, la o catastrofă, strategia având în vedere războiul ca atare. Strategiile de negociere depind de conjunctura de piaţă, de personaliatea şi moralitatea negociatorilor, precum şi de relaţiile dintre părţi.

2.2.2. Tehnici

40

Gheorghe Pistol în lucrarea sa ,, Negocierea – Teorie şi practică “ oferă următoarea definiţie: ,, totalitatea procedeelor ce urmează să fie utilizate în desfăşurarea procesului de negociere formează tehnicile de negociere “. De fapt, tehnicile de negociere constituie instrumentul practic al negociatorului, reprezentând forme şi scheme de acţiune ce se utilizează în vederea realizării diverselor tactici. Se poate vorbi despre tehnici de contracarare, folosite pentru atenuarea sau anihilarea efectelor unor tactici adoptate de partener, precum şi de tehnici specifice de negociere a diferitelor clauze ale contractului, ambele categorii de tehnici putând fi utilizate independent sau integrate în tactici generale. În vederea realizării strategiilor şi tacticilor propuse se foloseşte o multitudine de tehnici şi procedee de negociere. Evident că tehnicile de negociere pot fi folosite atât în vederea susţinerii unor strategii constructive de a grăbi, de a finaliza, de a amplifica avantajele, cât şi în scopuri distructive pentru încetarea tratativelor, pentru a obţine avantaje unilaterale exagerate etc.

2.2.3. Tactici

Tacticile de negociere reprezintă acea parte a strategiei care cuprinde mijloacele realizării unui obiectiv anume. Elementele componente ale tacticii sunt împrejurările specifice în care are loc negocierea, scopul vizat şi tehnicile folosite. Tacticile reprezintă elementul flexibil, dinamic al conducerii tratativelor, ele adaptându-se la situaţiile noi apărute în diverse etape ale negocierii. O tactică bună nu poate fi concepută în afara unei strategii bine definite aşa cum o strategie nu poate fi concepută dacă nu este însoţită de tactici corespunzătoare. Dacă strategia cuprinde obiectivele urmărite şi scopurile, tactica de negociere este acea parte a strategiei menită să stabilească mijloacele şi formele de acţiune ce urmează să fie folosite în vederea realizării obiectivelor în cauză. În stabilirea unei tactici adecvate, se au în vedere o serie de elemente, ce constau, în principal, în: - împrejurările specifice în care are loc negocierea; - scopul urmărit şi mijloacele de care se dispune; 41

- acţiunile partenerului de negociere; - tehnicile folosite, dozarea şi elaborarea acestora. O tactică eficientă trebuie astfel concepută încât să se ocupe de o serie de probleme importante, din care nu trebuie să lipsească: - subiectele asupra cărora urmează să se exercite presiune; - gradul de intensitate al presiunii de exercitat ; - argumentele ce se vor aduce la fiecare problemă ce urmează să se discute de asemenea, se vor pregăti eventualele contraargumente, afectându-se timpul necesar susţinerii acestora ; ordinea în care vor fi abordate problemele ce urmează a fi negociate1. Tacticile de negociere, pot fi împărţite în ofensive şi defensive. Apărarea faţă de tacticile partenerilor se realizează prin: 1. Tergiversare – partenerul evită luarea unei decizii. Se va arăta regretul de a nu finaliza operaţiunea şi intenţia de a încheia contractul cu o firmă concurentă. 2. Politeţea exagerată şi linguşirea – poate masca desconsiderarea sau dispreţul. Se evidenţiază merite reale sau imaginare. Se va răspunde cu aceeaşi monedă. 3. Prezentarea unor cuvinte scoase din contextul iniţial – se va arăta că afirmaţia a fost făcută în alt context care va fi repetat. 4. Apelul la simţuri şi corupţia – face trimitere la colaborarea anterioară, mândria personală sau naţională, momente plăcute petrecute. Sunt oferite cadouri de valoare mare, sume de bani în valută forte, în vederea obţinerii unor concesii majore. 5. Reproşuri în legătură cu omisiuni sau greşeli anterioare – se va replica arătând că aceasta vizează o situaţie trecută şi nu au legătură cu problema analizată. 6. Constrângerea sau intimidarea – este utilizată când lipsesc argumentele convingătoare sau se urmăreşte exercitarea de presiuni. Se va propune amânarea negocierilor şi reluarea acestora la o dată şi la o oră convenabilă ambilor parteneri.
1

Gheorghe Pistol – Negocierea: Teorie şi Practică, Bucureşti, 1994, pag. 64.

42

7. Şantajul – ameninţarea cu dezvăluirea anumitor fapte reproşabile din viaţa sau activitatea partenerului, menite să-l compromită moral sau profesional în cazul în care nu va accepta punctul său de vedere. 2.3. Finalizarea negocierilor

Întreaga muncă, adeseori anevoioasă, desfăşurată în cadrul negocierilor se finalizează în decizii care reprezintă de fapt încheierea acestor negocieri. Negociatorul are nevoie de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza momentul concluziei şi a evita prelungirea inutilă a discuţiilor. În această privinţă nu există reţete universal valabile, dar, în momentele în care apar unele stări tensionate, negociatorii trebuie să analizeze oportunitatea continuării discuţiilor, a încheierii acestora sau a opririi şi a reluării lor ulterioare. Finalizarea negocierilor se poate realiza în mod natural, prin parcurgerea de către părţi a tuturor punctelor fixate pe agenda tratativelor şi realizarea de acorduri asupra fiecăruia, precum şi – în cale din urmă – a unui acord asupra tranzacţiei în ansamblu. De cele mai multe ori, se practică însă o serie de metode şi tactici pentru a determina ajungerea la o înţelegere finală sau pentru a grăbi realizarea acesteia. O primă metodă constă în folosirea unui limbaj şi a unui comportament adecvate pentru finalizare. Comportamentul de virtual partener se adoptă progresiv, pe măsură ce condiţiile pentru înţelegere devin tot mai evidente, iar clientul manifestă o atitudine favorabilă acordului. Comportamentul de virtual partener al negociatorului implică, în principal, următoarele: se sugerează faptul că finalizarea favorabilă a tratativelor este evidentă; se utilizează un limbaj afirmativ şi pozitiv ; se accentuează dialogul în spirit cooperativ, accentul fiind pus mai puţin pe convingere şi mai mult pe consolidarea acordului presupus a fi realizat. Un alt grup de tactici se referă la argumentarea orientată direct spre finalizare. Astfel, de exemplu, metoda concentrării argumentelor urmăreşte depăşirea pragului critic dintre indecizie şi acceptare printr-o şarjă argumentativă în care se reiau idei deja folosite pe parcursul negocierii şi se lansează idei şi propuneri noi, avantajoase pentru partener. Metoda se aplică, de regulă, pe fondul unei tehnici de prezentare graduală a argumentelor, până la un punct de maximă persuasiune care ar putea declanşa decizia.

43

Metoda bilanţului se poate utiliza de mai multe ori pe parcursul negocierii, dar ea este proprie orientării spre finalizare. Negociatorul face o balanţă a punctelor asupra cărora sa căzut de acord şi a celor rămase încă în suspensie, încercând să demonstreze faptul că înţelegerile realizate prevalează asupra dezacordurilor şi că se impune soluţionarea rapidă a acestora din urmă, pentru ca părţile să poată trece la realizarea afacerii. Sau în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acel moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru ambele părţi a contractului se conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor. Un alt grup de tactici se raportează la derularea în timp a negocierilor şi vizează creşterea operativităţii şi finalizarea cât mai rapidă a acestora. ,,Presiunea timpului” este o tactică folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de mult şi se doreşte ,,forţarea” de o manieră vădită sau mai voalată a luării de decizii; invocarea necesităţii unei decizii urgente trebuie să se facă ferm, dar cu grijă pentru a nu anula rezultatele obţinute până în acel moment. Alte tactici şi tehnici de finalizare sunt: ► metoda surprizei constă în schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei în negociere în scopul declarat de a se ajunge la o înţelegere; ea poate să însemne oferirea unor concesii neaşteptate sau evocarea unor argumente noi, care modifică radical raportul stabilit între părţi; ► stratagema ,,resemnării” urmăreşte transmiterea către partener a mesajului că negociatorul s-a împăcat cu situaţia de fapt, a renunţat la luptă, el păstrând, de fapt, controlul asupra situaţiei; ► stratagema ,,resemnării” este o altă formă a celei precedente; de data acesta resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind fără obiect. Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi. Negociatorul trebuie să gestioneze corect şi perioada care urmează încheierii tratativelor. În cazul în care acordul n-a fost realizat se respectă, de obicei următoarele reguli: ○ se menţine starea pozitivă, atitudinea politicoasă şi amabilă, se mulţumeşte partenerului pentru disponibilitatea dovedită şi timpul acordat; ○ se exprimă speranţa în realizarea în viitor a unor afaceri şi, dacă este cazul, se creează condiţiile pentru o nouă întâlnire ; ○ despărţirea se face în mod firesc, fără grabă, fără consideraţii şi justificări inutile. În cazul în care negocierea s-a finalizat printr-un acord de voinţă: 44

○ se mulţumeşte partenerului pentru abordarea profesională şi constructivă şi i se aduc felicitări pentru afacerea încheiată; ○ se propun sau se sugerează, dacă e cazul, servicii sau asistenţă în procesul derulării afacerii (formare de cadre, comercializare etc.); ○ se pregăteşte următoarea întâlnire, care, în principiu, este dedicată semnării – în condiţii solemne - a contractului; ○ partenerii se despart într-un spirit de cooperare şi într-o atmosferă amicală, evitânduse comentariile şi aprecierile de circumstanţă. După finalizarea tratativelor echipa de negociatori procedează la analiza negocierii încheiate, indicându-se punctele slabe şi scotându-se în evidenţă punctele tari. Pe această bază se întocmeşte un raport de negociere, care se transmite managementului firmei. Reuşita negocierii trebuie, în final, evaluată nu numai în funcţie de câştigul direct obţinut în urma semnării acordului, ci şi de măsura în care acordul asigură dezvoltarea pe viitor a relaţiilor dintre părţi. Iar performanţa negociatorului trebuie apreciată atât în funcţie de modul cum a respectat mandatul atribuit, cât şi de măsura în care, printr-o abordare creativă, a reuşit să ofere perspective noi, avantajoase pentru firma pe care o reprezintă. Privită dintr-o perspectivă obiectivă – dincolo de interesele particulare ale părţilor şi în raport cu interesul lor comun – negocierea este reuşită – şi metoda de negociere care duce la acest rezultat este recomandabilă – dacă: ◊ permite realizarea unui acord înţelept ( este un acord care asigură reflectarea intereselor legitime ale ambelor părţi, rezolvând interesele divergente, fiind durabil şi luând în considerare interesele comunităţii); ◊ asigură un acord eficient; ◊ îmbunătăţeşte sau cel puţin nu înrăutăţeşte relaţiile dintre părţi. În practică, finalizarea negocierii este un proces, mai rapid sau mai îndelungat, în care se parcurg, de regulă următoarele faze1:  Declanşarea procesului ● constatarea disponibilităţii partenerului pentru încheierea acordului; ● transmiterea unui semnal de disponibilitate la contractare, în urma căruia se primeşte un semnal de acceptare.  finalizare;
1

Stimularea realizării acordului

● prezentarea punctelor de acord şi relevarea gradului în care părţile s-au apropiat de
Ioan Popa – Tranzacţii de comerţ exterior, Editura Economică, Bucureşti, 2002, pag.142.

45

● oferirea de concesii reciproce suplimentare pentru realizarea acordului deplin; ● utilizarea de tactici pentru grăbirea şi definitivarea acordului.  ● încheierea tratativelor; ● dezbaterea proiectului de contract; ● acordarea unui termen pentru revederea acestuia în vederea adoptării sale.  Consolidarea înţelegerii ● scoaterea în evidenţă a beneficiilor obţinute de ambii parteneri în urma negocierii; ● oferirea serviciilor pentru buna punere în aplicare a acordului. Finalizarea negocierilor

2.3.1. Obiecţiile partenerului de negociere şi tratarea lor

Psihologic, un bun negociator nu ar trebui să se teamă de eventualele obiecţiuni ridicate de partener. Dimpotrivă, obiecţiile ridicate reprezintă confirmarea interesului manifestat de partener pentru problema abordată. Evidenţiind poziţia partenerului faţă de afacerea în cauză, există posibilitatea de a primi informaţii noi, care să ajute într-o eventuală repliere sau chiar schimbare a tacticii de negociere. De cele mai multe ori obiecţiile ridicate de partener sunt întemeiate şi trebuie tratate ca atare. Partenerul de negociere poate ridica obiecţiuni datorită lipsei unor informaţii corespunzătoare, sau pur şi simplu ca urmare a unor prejudecăţi. Indiferent de tipul de obiecţiuni, acestea trebuie tratate cu toată atenţia, aducându-se argumente solide, bazate pe fapte reale, prezentate cu răbdare având o atitudine politicoasă, poate chiar prietenoasă. Chiar dacă există destule argumente de respingere, prezentarea acestora nu trebuie să conducă neapărat la concluzia că partenerul nu este cinstit şi nu spune adevărul. Pornind de la faptul că negocierea presupune atât satisfacţii, cât şi insatisfacţii, trebuie acordată o mare însemnătate depăşirii obiecţiunilor ridicate, evitându-se astfel riscul ratării afacerii, cu implicaţii neplăcute pentru ambele părţi. Diferenţa dintre o negociere reuşită şi una nereuşită poate depinde mult de cât de bine poţi să manevrezi obiecţiile. Modalitatea practică de depăşire a obiecţiunilor, regulile ce trebuie să se aibă în vedere sunt în general aceleaşi, atât pentru vânzător, cât şi pentru cumpărător. Vânzătorului îi revine însă un rol mai dificil, deoarece el trebuie să manevreze obiecţiile fără să- l ofenseze pe

46

cumpărător. În orice caz, atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul pot folosi eficient obiecţiile numai atunci când acestea sunt bine stăpânite. Iată câteva recomandări în acest sens: 1. Înaintea întâlnirii cu partenerul, trebuie ordonate avantajele şi dezavantajele ofertei sau cererii pe care urmează să o faceţi, ca şi pe cele ale acestuia. 2. Se va nota orice obiecţie pe care o poate avea cumpărătorul, referitor la oferta (cererea) ce i se face. 3. Când partenerul ridică o obiecţiune, înainte de a răspunde, trebuie să existe certitudinea că s-a înţeles bine ce vrea acesta să spună. 4. După ce s-a înţeles bine obiecţiunea ridicată, se va stabili dacă este greu sau uşor de manevrat. Cele uşoare pot fi repede rezolvate cu dovezile care există la îndemână. De asemenea, o obiecţiune uşor de combătut va fi reformulată sub formă întrebare, care are un ,,da” în răspuns. Se va respinge apoi obiecţiunea, menţionându-se alte aspecte favorabile, de o mai mare importanţă pentru partener. 5. Într-o asemenea discuţie este indicat să se regizeze cât mai mult. În acest sens, înainte de începerea negocierilor, se va cere unui coleg de echipă să se ridice cât mai multe obiecţiuni şi se va încerca să se răspundă la acestea, ca şi cum ar fi ridicate de partenerul de negociere. 6. Se va reformula obiecţiunea în formă de întrebare, cerându-se un răspuns pozitiv de la partener. De exemplu : ,,să înţeleg că sunteţi îngrijorat de costurile mari în exploatarea acestui agregat”? 47

7. Nu se va întări obiecţiunea, fiind de acord cu ea. Tot secretul în a răspunde la obiecţiuni este acela de a da partenerului satisfacţia că punctul lui de vedere a fost înţeles. Prin reformularea obiecţiunilor sub formă de întrebări, automat i se arată partenerului înţelegere, solicitându-se din partea lui un mod de a gândi pozitiv. Atunci când se ridică o obiecţie majoră, este mai greu să se convingă partenerul. Într-o asemenea situaţie, este recomandabil să se răspundă prin sublinierea acelor avantaje ale produsului care sunt cele mai importante pentru partener. Principii de genul celor prezentate sunt aplicabile nu numai în lumea afacerilor, ci şi în viaţa cotidiană; a şti să combaţi obiecţiile ce apar în viaţa de zi cu zi, este necesar şi obligatoriu.

2.3.2. Acorduri, înţelegeri, proceduri

Negocierea se încheie numai odată cu semnarea contractului, care este urmată de strângerea de mână. Până atunci pot fi încheiate acorduri, înţelegeri, proceduri etc. Dacă procedura este de fapt modul în care se face ceva, înţelegerea este o expresie a unui punct de vedere şi a unei atitudini faţă de o problemă acceptată, în timp ce acordul este un compromis conclusiv asupra unor termeni reciproc acceptaţi. Uneori nu este suficient să se fi ajuns doar la un acord. Acesta poate să nu se încheie dintr-o varietate de motive. Astfel, de exemplu, se poate renunţa la acordul negociat, deoarece nici una din părţi nu ştie cum să-l pună în practică. Alteori, eşecurile pot apare deoarece cei responsabili cu punerea în practică a acordului nu înţeleg punctele de vedere comune, atitudinile şi motivaţiile care au condus la încheierea acordului. Un bun acord trebuie să aibă prevederi clare, care să nu dea posibilitatea unor interpretări sau bâjbâieli. Este bine ca un acord să fie susţinut de o serie de înţelegeri şi de 48

proceduri expuse în detaliu, care să lămurească, pe cât posibil, eventualele neînţelegeri. Aceasta, deoarece negocierea este un proces de continuă descoperire, în cadrul căruia se pun întrebări, se aduc argumente şi contraargumente. De asemenea, pe parcursul desfăşurării procesului de negociere este necesar să se prezinte o serie de informări privind mersul acesteia, problemele apărute, modul lor de rezolvare, rezultatele obţinute, fie ele chiar parţiale etc. În funcţie de informaţiile primite se stabilesc măsuri, eventual de repliere sau chiar de schimbare a tacticii de negociere, măsuri de natură să reducă anxietatea şi să obţină sau nu o confirmare a poziţiei adoptate. Revenind la acordul ce urmează să fie semnat, este de dorit ca prevederile acestora să fie rezonabile, puţin superioare maximului considerat a fi acceptabil de către partener. Prezentarea unui proiect vădit exagerat poate conduce la inhibarea şi enervarea partenerului, cu influenţe negative în desfăşurarea ulterioară a negocierii. În asemenea condiţii, există riscul ca, pentru deblocarea negocierii, cel ce a venit cu propuneri exagerate să fie nevoit să facă concesii ulterioare mult mai mari decât cele normale, acest lucru dăunând propriei sale poziţii în echipa de negociere sau chiar în organizaţia pe care o reprezintă. Negociatorul trebuie să plece de la ideea că partenerul îşi cunoaşte bine interesele şi că, la rândul său, şi-a stabilit în mod clar obiectivele pe care doreşte să le obţină. 2.3.3. Încheierea afacerii

Oricât de eficiente ar fi rezultatele unei negocieri, nu ar avea nici un fel de valoare practică dacă nu ar fi urmată de încheierea afacerii ce s-a avut în vedere de către cei doi parteneri. Încheierea propriu-zisă a afacerii se realizează numai atunci când fiecare parte consideră că partenerul a făcut toate concesiile posibile, iar alte eforturi ulterioare nu ar mai fi productive. Ce se întâmplă însă când partenerul de afacere nu este hotărât să semneze contractul atât de mult dorit, pentru care s-a muncit enorm în timpul desfăşurării negocierii? Într-o asemenea situaţie, se recomandă următoarele: 1. Să se înceapă cu o atitudine binevoitoare faţă de încheierea afacerii. Nu se va insista însă prea mult asupra necesităţii încheierii afacerii, deoarece poate exista riscul să se interpreteze acest lucru ca un semn de anxietate. 2. Se va cere partenerului să spună care este motivul pentru care nu se încheie afacerea. Acest lucru trebuie făcut cu multă diplomaţie şi 49

concomitent se vor depune eforturi pentru a s-l asigura că este înţelept să încheie afacerea, prezentându-i-se garanţii în acest sens. 3. Trebuie subliniat riscul pierderii unor beneficii, în cazul în care afacerea nu se va încheia în momentul respectiv. Trebuie să se aibă în vedere faptul că pe mulţi oameni nu-i impresionează atât câştigurile, pe cât le este groază de pierderi. 4. Se va furniza o atracţie specială pentru încheierea afacerii, atracţie care nu poate fi oferită mai târziu. (reduceri de preţ, plăţi în avans etc.). 5. Este bine să se forţeze puţin lucrurile , în sensul că partenerul trebuie lăsat să înţeleagă că, în ceea ce priveşte afacerea , lucrurile sunt deja lămurite. În ipostaza de cumpărător, se va cere stiloul pentru a semna contractul de cumpărare sau se va întreba partenerul unde doreşte să facă livrarea. Se va acţiona ca şi când înţelegerea cu privire la problemele principale este încheiată, vorbindu-se despre detalii. 6. Pentru ca partenerul să fie convins, i se va spune o poveste care să legitimeze afacerea, subliniindu-se situaţia dificilă în care s-a pus careva care a renunţat la o afacere similară. 7. Se va impune foarte multă atenţie în ceea ce priveşte plăţile în avans. Acestea se vor accepta numai în cazul în care partenerul le doreşte în mod special, ele constituind o condiţie în încheierea afacerii. În orice caz, dacă se acceptă plata în avans, trebuie să existe asigurări în sensul că nu există riscul nefinalizării afacerii. 8. Se va avea în vedere faptul că, în mai toate cazurile, mediile sunt discutabile şi deci negociabile. Trebuie să existe informaţii precise dacă cifra propusă şi cea explicată de partener ca fiind o medie, ca de exemplu o rată standard a profitului, este reală şi în cazul tranzacţiei în speţă. De regulă, în afaceri, cifrele medii au fost proiectate să se potrivească unui client mediu şi în condiţii de piaţă medii. Dar afacerea în cauză fiind concretă, se va porni de aici cerându-se negocierea mediilor. 9. Într-o negociere sunt situaţii paradoxale, când ,,nebunul este deştept, iar deşteptul nebun”. Nu este bine ca partenerul să cunoască din start calităţile persoanei cu care negociază: strălucitor, atotcunoscător, raţional, rapid, decisiv. În aceste condiţii, va fi foarte greu să se spună : ,,nu înţeleg”, ,,nu ştiu”, ,,repetaţi”etc. Se pot obţine mai multe concesii şi 50

rezultate mai bune când se lasă impresia că anumite lucruri se înţeleg mai greu, dovedindu-se mai puţin spirit decisiv sau chiar uşor iraţional. De altfel, ignoranţa este o tactică des utilizată în negocieri, de cele mai multe ori oferind rezultate eficiente. Mai ales că ea poate conferi timpul necesar pentru a te consulta cu experţii sau pentru a testa hotărârea părţii adverse. 10. Este bine să i se îndrepte partenerului atenţia spre o zonă mai puţin ameninţătoare sau mai bine protejată. Astfel, partenerul va fi descurajat să acţioneze într-un anumit fel care ar crea temeri. Un bun negociator va continua să argumenteze atât timp cât partenerul face acelaşi lucru. Aceasta presupunând că cealaltă parte este de bună credinţă şi că se doreşte într-adevăr, de toată lumea , găsirea unei soluţii acceptabile şi încheierea afacerii.

2.3.4. Modalităţi de finalizare a negocierilor

Finalizarea negocierilor presupune un punct de criză în adoptarea deciziei, de fapt un punct culminant al procesului îndelungat, şi de multe ori obositor, care este negocierea. Un asemenea punct poate fio identificat prin faptul că ambii parteneri încep să se refere la probleme colaterale negocierii propriu-zise, de genul unde se vor semna documentele, la ce restaurant se va sărbători evenimentul. De asemenea, anumite gesturi conduc la ideea că se doreşte finalizarea negocierii: semnale verbale: afirmaţii sau întrebări vădind o proiecţie de viitor, partener în afacere; renunţarea la o obiecţie importantă: solicitarea unor informaţii legate direct de derularea afacerii etc.; semnale nonverbale: atitudine mai degrabă degajată, chiar amicală, gesturi largi, strângerea documentaţiei, aranjarea ţinutei, un zâmbet sugestiv etc. Există câteva situaţii din care se poate afla punctul în care partenerul acceptă finalizarea negocierii. De fapt, este vorba de tehnici de finalizare a negocierii:  Finalizarea condiţionată – atunci când cumpărătorul se oferă să cumpere o cantitate mai mare sau o calitate inferioară, dacă preţul va fi redus. Acum reîncepe negocierea în noile condiţii de cantitate şi preţ;

51

 Oferta adecvată – atunci când vânzătorul caută să afle ce preţ ar fi dispus să plătească cumpărătorul pentru o marfă ,,ideală” şi apoi încearcă să vândă la acest preţ produsul real de care dispune;  Tehnica comparaţiei – se aduce în discuţie o tranzacţie asemănătoare, încheiată la un anumit preţ, după care, în funcţie de reacţia partenerului se iau măsuri corespunzătoare de continuare a discuţiilor.  Tehnica concesiilor legate – se propune o posibilă concesie, legată de o altă concesie a partenerului. Dacă se agreează ideea, se porneşte negocierea de la noul nivel;  Tehnica ultima ofertă – este, de fapt un ultimatum. Deşi eficientă, este riscantă, revenirea însemnând afectarea credibilitaţii şi prestigiului celui care o utilizează.

În ceea ce priveşte modul de tratare a obiecţiilor, se face, de regulă distincţie între stategii – abordare de ansamblu a acestora, şi tactici – modalitîţi de răspuns la obiecţiile punctuale. Negociatorii trebuie să acţioneze pentru apropierea punctelor de vedere, pentru ajungerea la un acord, un principiu de bază în negocieri constând în necesitatea de a nu combate niciodată cu duritate obiecţiile. Stategiile sunt adaptate în raport cu natura obiecţiilor lor, şi anume:
- ignorarea sau minimalizarea, atunci când este vorba de obiecţii nesincere, de formă; - informarea şi explicarea, atunci când este vorba de obiecţii sincere, dar nefondate; - acceptarea şi compensarea, atunci când este vorba de obiecţii de fond, sincere şi fondate. În ceea ce priveşte tacticile, practica negocierilor comerciale, reflectată în literatura de specialitate, cunoaşte o mare diversitate, negociatorul urmând să le folosească în cazurile potrivite şi la momentul oportun. Un prim grup de tactici se utilizează frecvent pentru evitarea sau combaterea indirectă a obiecţiilor: anticiparea, dedramatizarea, selectarea, amânarea. Anticiparea joacă pe cartea ,,sincerităţii”, negociatorul prezentând deschis anumite limite sau minusuri evidente ale ofertei, evitându-se astfel obiecţiile care oricum ar fi fost făcute. Dedramatizarea este o modalitate de acceptare (parţială) a observaţiei, minimalizându-i importanţa. Se practică formula ,,da, şi…”care presupune acceptarea 52

observaţiei şi reformularea ei

dintr-un alt unghi, care permite o interpretare mai puţin

dezavantajoasă sau chiar favorabilă.(,,Aveţi dreptate să pretindeţi aceasta şi dacă ne gândim la rezultatele de până acum, credem…”). O tactică înrudită este cea a ,, bumerangului”: transformarea obiecţiei într-un argument (,,Nu este vorba de un punct slab, ci de un avantaj , pentru că , dacă avem în vedere …”). Selectarea presupune ca, dintr-un şir de observaţii, să se aleagă câteva pentru a fi contraargumentate, şi anume acelea care nu pun probleme deosebite. În acelaşi scop se foloseşte tehnica înregistrării, când obiecţiile sunt înregistrate conştiincios, precizându-se partenerului că toate vor fi tratate în timp util. Amânarea este una din tehnicile cel mai des folosite în situaţiile de blocaj sau atunci când nu există o soluţie corespunzătoare la o obiecţie importantă. Propunerile de amânare se bazează pe supoziţia că, dacă, în continuare, părţile vor reuşi să progreseze la alte puncte aflate în discuţie şi se va contura posibilitatea unei înţelegeri, importanţa obiecţiei pentru partener se va reduce sau tensiunea va fi atenuată. O altă categorie de tactici sunt cele care pot fi utilizate atât la ridicarea de obiecţii, cât şi la tratarea obiecţiilor partenerului: întrebările, diversiunea, mărturia. Întrebările vor fi utilizate la tratarea obiecţiilor atunci când se intenţionează stoparea şarjei critice sau argumentative a partenerului (,,N-am înţeles bine: reţinerea dvs. Puteţi să ne explicaţi puţin punctul dvs. de vedere?”). Diversiunea se bazează tot pe întrebări: pentru a atenua sau îndepărta orice obiecţie se pun întrebări la care partenerul este obligat să răspundă cu ,,da”(Sunteţi însă de acord că această problemă nu poate pune în discuţie ansamblul înţelegerilor la care am ajuns până acum?”). Mărturia se bazează pe recursul la autoritate sau precedent (,,În contractul pe care l-am semnat de curând cu firma x, această problemă s-a dovedit, până la urmă, lipsită de importanţă“). În cazul unei observaţii de fond, tratarea acesteia se face printr-o abordare în trei timpi: mai întâi, se legitimează observaţia (Înţelegem puntul dvs. de vedere …”); apoi se răspunde la observaţie printr-o argumentare profesională (enunţarea sobră de fapte, date, prezentarea de studii, referinţe, certificate etc., efectuarea unei demonstraţii); verificarea efectului pe care l-a avut răspunsul (Am reuşit să răspundem la problema ridicată de dvs.?”) În cazul obiecţiilor care prezintă o importanţă deosebită pentru partener şi atunci când negociatorul dispune de o soluţie irefutabilă, se poate utiliza aşa-numita tehnică a ,,ancorării”. Ea constă în trei părţi: 53

1. Reformularea : ,,înţelegem că observaţia dvs. referitoare la . . . este un obstacol major în realizarea unei înţelegeri “; în cazul unui răspuns afirmativ. 2. Ancorarea - ,,Dacă vom găsi împreună o soluţie concretă la observaţia dvs., vom putea conta pe acceptarea ofertei noastre? ”; în cazul uni răspuns afirmativ. 3. Prezentarea ofertei. Avantaje: obţinerea unui acord de principiu, înaintea prezentării soluţiei; minimizarea importanţei altor obiecţii legate de aceeaşi problemă; favorizarea unei înţelegeri ,,naturale”.

CAPITOLUL 3 STRATEGII ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN NEGOCIERILE INTERNAŢIONALE

Strategia negocierii 54

3.1.1. Conceptul şi elementele strategiei

Constă în modul de combinare şi realizare a unui ansamblu tactici şi tehnici comerciale în vederea realizării obiectivelor propuse. Strategiile răspund la întrebarea ,,Ce trebuie făcut ?“1 Sau o altă definiţie relativ simplă a strategiei 2, privită însă în contextul desfăşurăriii unei negocieri, ar trebui să aibă în vedere ansamblul de decizii care urmează să fie luate pentru realizarea obiectivelor urmărite, decizii care privesc o serie de factori, interni şi externi, cu un înalt grad de variabilitate şi complexitate. Practic însă, strategia constă în modul de combiare şi dirijare a acestui ansamblu de decizii, tocmai pentru a realiza obiectivele proiectate. Pornind de la o asemenea definiţie, rezultă că strategia negocierii cuprinde următoarele elemente: a) obiectivele urmărite; b) obiective; c) resursele disponibile şi utilizate pentru realizarea obiectivelor propuse. De fapt, elaborarea propriu-zisă a strategiei are loc încă din etapa pregătirii negocierii, când se va ţine seama, în primul rând, de viitorul tranzacţiei care se negociază şi de eventualele schimbări strategice de care s-ar putea folosi partenerul de negociere, în fiecare etapă a acesteia. modalităţile ce se au în vedere a fi folosite pentru atingerea unor asemenea

3.1.2. Conţinutul şi factorii de alegere a strategiei

Conţinutul strategiei are în vedere patru principale probleme, respectiv:
1

Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior – Negocierea afacerilor, vol. V, Editura Sylvi, Bucureşti, 1997, pag. 58. 2 Gheorghe Pistol – Tehnica şi strategia negocierilor, Editura Universitară, Bucureşti, pag.86.

55

a)

fixarea priorităţilor şi a obiectivelor. De regulă, priorităţile vor fi selectarea

abordate într-o anumită scală de utilitate, care va permite ordonarea obiectivelor în principale şi secundare. După o asemenea operaţiune, este relativ uşor să se treacă la negocierea propriu-zisă; b) stabilirea viziunii de ansamblu a negocierii. Orientarea acesteia are în vedere fixarea modului de lucru al echipei de negociere, pornindu-se de la datele concrete ale negocierii, de la ,,diagnosticul” acesteia şi ţinându-se seama de opţiunile posibile, de eventualele riscuri şi de la restricţiile sau constrângerile ce pot apare pe parcursul desfăşurării propriu-zise a negocierii ; c) alegerea mijloacelor concrete de acţiune şi a cadrului negocierii. Se referă la stabilirea componenţei echipei şi a şefului acesteia, fixarea planului, a scenariului negocierii, alegerea locului, momentului şi a procedurii de negociere, stabilirea modalităţilor de argumentare şi contraargumentare şi, nu în ultimul rând, stabilirea limitelor mandatului de negociere; d) identificarea soluţiilor de repliere sau de schimbare. Este legată de posibilele schimbări de orientare pe parcursul negocierii şi determină decizia negociatorului de a continua sau de a întrerupe negocierea. Alegerea unei strategii adecvate are în vedere o serie de factori, cei mai mulţi de o mare complexitate. Dintre aceştia cei mai importanţi pot fi: ▲ conjunctura (internă sau internaţională), în care se desfăşoară negocierea; ▲ resursele (materiale, financiare şi umane) proprii; ▲ posibilele acţiuni ale partenerului; ▲ situaţia de dominare sau de dependenţă faţă de piaţă. Desigur, fiecare dintre cele patru categorii de factori prezintă o importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de obiectul negocierii propriu-zise. Astfel, în negocierile comerciale, o mare importanţă o prezintă conjunctura în care se desfăşoară negocierea. tehnicilor preferenţiale şi la adaptarea acestora la condiţiile concrete în care se va desfăşura

3.1.3. Strategii folosite în negociere

Strategiile folosite în negociere pot fi clasificate după mai multe criterii. Astfel, după starea preponderentă – de conflict sau de cooperare – distingem: 56

a)

Strategii de negociere de orientare integrativă; b) Strategii de negociere de orientare distributivă. Aceşti termeni îşi găsesc originea în teoria jocurilor. Negocierea de orientare integrativă (Win-Win) În acest tip de negociere, negociatorul recunoaşte cealaltă parte ca un partener

legitim, căruia nu-i contestă dreptul de a-şi apăra interesele, chiar dacă acestea vin în contradicţie cu interese sale. Aceasta este mai mult decât o atitudine conjuncturală, este deja o luare de poziţie etică, căci sunt admise diferenţele de aprecieri, de gândire ca şi diferenţele de interese ale indivizilor. Problema însăşi nu este văzută ca un sistem cu sumă nulă, adică ceea ce una din părţi obţine, automat să se facă în detrimentul celeilalte. Climatul de negociere este unul de încredere reciprocă, în care fiecare face un efort pentru a pune accentul pe ceea ce îi apropie şi evită opoziţiile brutale de interese. Un astfel de spirit este evident propice găsirii unor soluţii creative, căci fiecare vine să negocieze nu cu scopul de a impune totul sau numai o parte din soluţia gândită în avans, ci pentru a descoperi cele mai bune situaţii atingerii intereselor care se manifestă, chiar dacă acestea sunt contradictorii. Un interes esenţial al negocierii integrative este acela că acordul, odată găsit şi finisat, are toate şansele de a fi respectat de părţi, pentru că acesta a fost obţinut fără a se face apel la raportul de forţe. Realizarea acordului presupune implicit aplicarea acestuia cu bună credinţă şi sinceritate de către participanţii la constituirea lui. Negocierea de orientare distributivă (Win-Lose) Această negociere presupune o altă stare de spirit, deoarece obiectivul negociatorului distributiv este de a găsi, dacă nu de a impune o soluţie favorabilă lui, fără a ţine seama de interesele părţii adverse. Contrar negocierii integrative, aici problema principală este partajul; toate concesiile vin în detrimentul unei părţi dar vor constitui în final avantajele părţii celeilalte. Astfel, exploatarea raportului de forţe devine instrumentul principal pentru a-l determina pe adversar să cedeze. Dacă raporturile dintre părţi se desfăşoară pe o perioadă lungă de timp, negocierea este considerată adesea o etapă necesară în cadrul unui conflict, a unui armistiţiu într-un război sau continuarea războiului prin alte mijloace. Ea intervine, atunci când trebuie reluat 57

suflul şi recuperate forţele, ca o simplă metodă conjuncturală folosită pentru a se ajunge la final. Negocierea este în acest joc o poziţie luată în prezenţa unor adversari ale căror interese nu pot fi decât opuse. Tot ceea ce întăreşte o parte, slăbeşte cealaltă. Toate concesiile sunt considerate o expresie a slăbiciunii. În termenii teoriei jocurilor, negocierea distributivă corespunde unui joc cu sumă nulă, mai precis tot ce câştigă o parte, pierde cealaltă. Negociatorul, în cunoştinţă de cauză, nu este dispus să aplice termenii cu bună ştiinţă, ba din contră. Cel care va reuşi să-şi asigure avantaje în detrimentul adversarului, va încerca să le argumenteze într-un final, considerând că aceste rezultate traduc slăbiciunea acestuia din urmă de care să profite cât mai mult posibil. Aflâdu-se în faţa celor două aspecte ale negocierii, negociatorul trebuie să aleagă, iar alegerea nu este simplă; ea depinde de un anumit număr de factori îmbinaţi intim într-o acţiune cu substanţă şi direcţie. Este de menţionat că unii autori gândesc că relaţiile umane sunt jocuri cu sumă nulă: ce se pierde de o parte, se câştigă de cealaltă, şi alţii care iau în considerare paritatea, astfel că cei doi parteneri pot găsi simultan un beneficiu în schimburile lor. Altă categorie ar fi cea a pesimiştilor, compusă din persoane care văd doar că cele două părţi angajate în relaţie ies în orice caz în pierdere. Este suficient să se înceapă un joc cu sumă nulă la nivelul relaţiilor, pentru a fi asigurat de turnura infernală pe care o vor lua mai devreme sau mai târziu lucrurile. Căci, obsedaţi, disperaţi de ideea de a câştiga pentru a nu pierde, jucătorii de acest gen riscă să uite un lucru: principalul adversar, viaţa şi tot ce are ea de oferit în afară de victorie şi înfrângere. În faţa acestui adversar pierd şi unul, şi celălalt partener. Drept este să recunoaştem că puţini oameni sunt capabili să urmărească această analiză lucidă. Luând în considerare modul în care sunt lansate şi acceptate ofertele există două categorii de strategii şi anume: a) b) strategii ale deciziei rapide, respectiv contractarea urgentă a mărfii, strategii de aşteptare, când condiţiile de convenire a unui contract când aşteptarea nu ar duce la nimic bun; pot fi îmbunătăţite prin tratative şi prin trecerea timpului. Alegerea strategiei depinde de raportul dintre partenerii de piaţă care poate fi: de dominare, de dependenţă sau de nesiguranţă. Depinde, de asemenea, de natura mărfii, de momentele conjuncturale, de gradul de presiune al necesităţii desfacerii sau aprovizionării. 58

Poziţia echilibrată presupune o piaţă pe care acţionează în mod echilibrat un număr relativ însemnat de firme într-un climat de concurenţă deschisă. Dominarea pieţei de către exportator se caracterizează prin ponderea mare pe care o deţine în importul partenerului, pondere bazată pe o producţie competitivă. În calitate de stăpân al pieţei, exportatorul va adopta decizia rapidă prezentând oferte la preţurile ultimative, exercitând presiuni asupra importatorului să se decidă rapid. Exportatorul aflat în situaţia de dependenţă va lua măsuri pentru diversificarea debuşeelor de desfacere dar, de cele mai multe ori este nevoit să adopte strategia deciziei rapide. Dominarea pieţei de către importator, îi permite acestuia să practice strategia de aşteptare, de selectare a celor mai avantajoase oferte. Importatorul în situaţia de dependenţă trebuie să fie prevăzător, şi din timp, săşi diversifice sursele de aprovizionare. În acest fel, el îşi va putea elabora o strategie de aşteptare, de selectare a ofertelor celor mai convenabile, prinzând momentele conjuncturale optime. O situaţie de nesiguranţă este posibilă mai mult pentru importatorii şi exportatorii insuficient experimentaţi care nu cunosc în profunzime fenomenele pieţei, precum şi în situaţii de mari dereglări conjuncturale determinate de cauze de forţă majoră sau de evenimente fortuite. În această situaţie atât exportatorul, cât şi importatorul vor adopta cu predilecţie strategia de aşteptare, dar şi aceasta le poate aduce prejudicii. Exportatorii şi importatorii vor manevra cu decizia rapidă şi cea de aşteptare, în funcţie şi de alţi factori menţionaţi, de presiunea necesităţii de desfacere sau de aprovizionare, de comportamentul concurenţei şi de alte fenomene conjuncturale imprevizibile. În decursul aceleiaşi negocieri pot fi folosite alternativ ambele strategii. Ţinând cont de momentul, modul de lucru şi locul de acţionare există: a) strategia pe principiul ,,când”; b) strategia pe principiul ,,cum şi unde“. Strategia pe principiul ,,când” constă în determinarea timpului optim în care să fie luată decizia de încheiere a tranzacţiei de afaceri. Această strategie cunoaşte următoarele variante: Obţinerea este strategia care tinde către profilul maximal cu asumarea riscului maximal. Abţinerea în luarea deciziei pentru încheierea tranzacţiei de afaceri se bazează pe răbdare, curaj, informare operativă, prezenţa permanentă pe piaţă. 59

Strategia respectivă se practică de negociatori experimentaţi şi care mizează pe lipsa de informare sau slaba informare a partenerului şi pe pripeala acestuia. Limita este strategia celui puternic, cu mari posibilităţi de cumpărare sau vânzare. Prin folosirea acestei strategii, negociatorul urmăreşte să exercite presiuni asupra partenerului determinate de scurgerea timpului prognozat. Limitarea timpului de desfăşurare a negocierilor, de pildă, exercită presiuni psihologice şi asupra echipei care a pus aplicare acestă strategie, ajungându-se astfel la o limitare cu efecte negative care îndeamnă la concesii. Pentru combaterea acestei strategii, metoda cea mai eficientă constă în neacceptarea ei, cu riscul pierderii negocierii respective. Simulacrul se bazează pe un set de neadevăruri cu privire la marile posibilităţi pe care le are strategul în cauză, de a vinde sau de a cumpăra marfă aflată în negociere. Dacă este vânzător , el va strânge pseudoargumente, care să demonstreze că marfa lui este foarte solicitată, că cererea depăşeşte substanţial oferta, că are cereri neonorate, dar el doreşte să dea prioritate unor relaţii tradiţionale. Toate acestea în vedere obţinerea unui preţ mai bun. Surpriza este strategia negociatorului bine informat şi rafinat care îşi propune să complice negocierile, imprimându-le o totală lipsă de flexibilitate. El mizează fie pe lipsa de documentare a partenerului cu privire la conjunctura caracteristică şi accesibilă, fie pe trecerea timpului într-o perioadă de conjunctură foarte agitată, cu tendinţa de a-l dezavantaja. Surpriza proiectată constă în schimbarea sursei de atitudine într-un moment neaşteptat de oponent. Faptul împlinit este o strategie pe care o aplică fie furnizorul, fie cumpărătorul, după împrejurări, de regulă în relaţia lor comercială tradiţională. Retragerea este strategia pe care vânzătorul sau cumpărătorul în cauză o aplică în faza finală a negocierilor, urmărind sporirea la maximum a avantajului său. Negociatorul respectiv porneşte de la premisa că partenerul său este deosebit de interesat în încheierea tranzacţiei de afaceri în curs de negociere şi din motive nefundamentate adoptă o poziţie intransigentă. Negociatorul în cauză anunţă cu mare regret că echipa sa se retrage din negocieri pentru o perioadă definită sau nedefinită pentru a mai reflecta, având în vedere şi posibilităţile negociere cu alte firme, potenţiale şi interesate. Desigur că prin această retragere el îşi asumă şi un anumit risc de pierdere a unei afaceri bune, dar de cele mai multe ori, dacă a fost bine informat, partenerul îşi flexibilizează poziţia şi începe să facă concesii, chiar dacă nu imediat, însă în mod aproape sigur într-un viitor apropiat. Strategia pe principiul ,,cum” şi ,,unde”

60

Prin strategiile din această categorie se urmăreşte proiectarea modului şi locului de luare a deciziilor capabile să sporească la maximum profitul. Participarea este o strategie specifică relaţiilor de cooperare economică dintre state sub o diversitate de firme, interese şi domenii. Intersecţia este prin excelenţă strategia bazată pe încrucişările şi interferenţele de interese. Prin proiectarea ei, negociatorul urmăreşte amplificarea interesului partenerului vizând creşterea profitului reciproc. Pătura este strategia negociatorului prudent care niciodată nu acţionează descoperit. Aceasta este o strategie care se folosită de comercianţii prudenţi, la bursele de mărfuri şi la cele de valori care folosesc operaţiuni de acoperire faţă de riscuri. Hazardarea este o strategie bazată pe principiul ori câştigi totul, ori pierzi totul, adică este strategia ,,roata norocului”, ,,a loteriei”. Fiind opusă strategiei ,,pătura” se practică de oameni înclinaţi spre risc şi care acţionează descoperit. În această categorie intră operatorii de bursă, care se angajează în operaţiuni speculative la termen. Salamul tăiat este o strategie raţională, bazată pe rafinament şi diplomaţie, negociatorul acţionând în mod ponderat, etalându-şi pretenţiile într-o ordonare logică, fiecare pretenţie fiind de dimensiuni mici care să nu genereze nici un fel de şoc sau de descurajare în concepţia partenerului. Deci, se are în vedere obţinerea de rezultate parţiale repetate, astfel încât avantajele succesive să conducă în final la o victorie totală. Asocierea constă în condiţionarea vânzării sau cumpărării unor produse sau sortimente de alte produse, precum şi din asocierea cumpărării sau vânzării de produse cu cumpărarea sau vânzarea de servicii. Această strategie este folosită şi în domeniul publicităţii, unor personalităţi celebre, fiindu-le asociate denumiri de băuturi, parfumuri, ţigări, săpunuri şi alte produse. Disocierea este opusă asocierii, adică produsul este discreditat, legându-l de persoane nepopulare sau care au cunoscut pierderi. Evident, în negociere, metoda poate fi folosită pentru discreditarea concurenţei. Testarea reacţiei constă în expunerea unor mostre create special la târguri şi expoziţii şi observarea reacţiei partenerului de afaceri. Unii autori1 consideră următoarele strategii ca fiind cel mai des utilizate:

1

Gheorghe Pistol – Negocieri şi uzanţe de protocol, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 1999, pag. 63.

61



simulare – reacţie, care urmăreşte trezirea atenţiei partenerului pentru

produsul oferit, crearea dorinţei de a fi în posesia acelui produs şi, în ultimă instanţă, determinarea clientului de a trece la acţiunea de cumpărare;  necesitate – satisfacţie, prin care se urmăreşte aflarea necesităţilor şi motivaţiilor potenţialului client, vânzarea a ceea ce doreşte clientul, asigurarea satisfacţiei acestuia, rezolvarea obiectivelor ridicate şi menţinerea relaţiilor pe termen lung cu clientul;  strategia activă, prin care se urmăreşte actualizarea produsului în strategia mixtă, care îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale perioadele conjunctural optime;  produsului, în perioade conjunctural optime. Fără îndoială că se pot distinge şi alte strategii, teoria şi practica negocierii fiind destul deosebit de generoasă în această privinţă. Importantă este cunoaşterea acestora, dar şi mai importantă şi dificilă este alegerea celor mai potrivite dintre ele într-o situaţie dată. Dificultatea constă în faptul că argumentele ce derivă din analiza situaţiei de fapt, a raportului dintre cerere şi ofertă, intervine factorul subiectiv ce ţine de pregătirea şi mai ales de calităţile native ale negociatorului. Uneori se ridică întrebartea dacă o strategie greşită este mai rea decât lipsa oricărei strategii? Răspunsul este greu de dat, dar sigur este că, fără o strategie te poţi descurca în afaceri economice mărunte şi întâmplătoare, dar nu în cale mari şi mai ales în cele în care relaţiile se vor a fi păstrate un timp îndelungat.

Tehnica de negociere 3.2.1. Tipologia tehnicilor de negociere

62

Tehnica de negociere reprezintă instrumentul practic utilizat de negociator, folosind procedee, forme şi scheme de acţiuni pentru realizarea tacticilor preconizate. Tehnicile de negociere răspund la întrebarea ,,Cum trebuie să se acţioneze?“ Tehnicile de negociere pot fi împărţite în următoarele categorii: TEHNICI DE BAZĂ 1. Tehnica mandatului limitat - urmăreşte printr-o atitudine inflexibilă scăderea pretenţiilor partenerului. 2. Tehnica posibilităţilor limitate - partenerul este informat că bugetul la dispoziţie este mai mic decât solicitările acestuia. 3. Tehnica amplificării concurenţei – prin organizarea unor negocieri simultane cu mai mulţi parteneri. 4. Tehnica negocierii rigide – se aplică în cazul produselor de tehnologie înaltă, când vânzătorul domină piaţa cu produse noi. 5. Tehnica „scurt – circuitării” – constă în ocolirea unui negociator dificil prin ridicarea nivelului negocierii. 6. Tehnica falselor concesii – constă în inventarea unor obiecţii şi obstacole mari care apoi sunt „vândute” partenerului drept concesii majore. 7. Tehnica întreruperii negocierii (Time out) – în scopul temperării unui partener iritat, dezorganizării argumentaţiei sale sau obţinerea unor concesii. 8. Tehnica solicitării unor variante – privind durata contractului, garanţiile acordate, variaţii de specificaţie tehnică, mărimea comenzii, mijloacele de plată, transport etc. 9. Tehnica negocierii „sterile” – urmăreşte semnarea contractului cu un alt partener, solicitând concesii imposibile, invocând reglementări inexistente. 10. Tehnica falsei concurenţe – constă în înşelarea partenerului privind numărul şi puterea concurenţilor săi prin prezentarea unor oferte cu preţuri reduse(pentru loturi de introducere pe piaţă), simularea unor negocieri cu alţi parteneri, etc. 11. Tehnica negocierii în spirală – constă în reluarea negocierii la un nivel superior unde acesta „se reia de la capăt”, solicitându-se condiţii mai avantajoase. 12. Tehnica ofertei aparent atractive – prin care se acceptă iniţial o ofertă, iar ulterior se solicită alte specificaţii tehnice, condiţii de livrare şi de plată mai avantajoase, etc.

63

13. Tehnica falsei comenzi de probă – prin care se cumpără o cantitate de ,,probă” cu preţ redus (fără intenţia unei comenzi importante) pentru a folosi contractul în negocierea cu alţi parteneri. 14. Tehnica faptului înplinit – prin care sunt oprite livrările de materii prime, piese de schimb etc., forţând încheierea unui nou contract la un preţ majorat. 15. Tehnica „ostatecului” – prin care sunt oferite echipamente fără piese de schimb, asistenţă tehnică etc., pentru care se negociază ulterior separat faţă de preţul, convenit iniţial. 16. Tehnica alternării negociatorului – prin introducerea în negociere, pe parcurs, a unor contabili, jurişti, ingineri etc. care, printr-o poziţie ,,dură”, să creeze o presiune asupra partenerului cu scopul acceptării propunerii mai „blânde” avansate de şeful echipei de negociere. 17. Tehnica actorului – prin exprimarea deliberată a unor trăiri afective, de mare intensitate, urmărind impresionarea partenerului, exprimarea disperării, pierderea poziţiei sau a slujbei pe care o are. 18. Tehnici de „decupare” a. Avantajele sunt:  partenerul poate spune „da“ mai des  cei doi se creează o relaţie interpersonală  comunicarea şi încrederea între părţi b. Tehnica bilanţului La început partenerul îşi formulează pretenţiile pe care negociatorul le reformulează, arătând marile avantaje pentru parteneri şi dezavantajele în ceea ce-l priveşte. După cum se ştie din contabilitate, într-un bilanţ activul trebuie să fie egal cu pasivul şi deci avantajele trebuie să fie egale cu dezavantajele; pentru aceasta partenerul va trebui să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartida. c. Negocierea „pachet” sau ,,laşi tu, las şi eu“ obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze apare investiţia de ordin emoţional atunci când între dacă problemele sunt de mai mică anvergură, Negocierea „salam” constă în înaintarea punct cu punct, prin mici compromisuri paralele, spre încheierea acordului.

64

În acordul „pachet” există mai multe şanse ca fiecare să-şi atingă obiectivele. Această tehnică reclamă o bună cunoaştere a intereselor reciproce, sau dacă nu, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate. 19. Tehnicile de lărgire şi de transformare

a. Tehnica lărgirii câmpului negocierii Câmpul unei negocieri poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectivului negocierii dintr-un alt unghi, adică: adăugarea unor clauze, intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii etc. b. Tehnica transformării Aceasta presupune o deosebită creativitate, precum şi voinţa de cooperare a ambelor părţi. c. Tehnica apelării al un terţ Prin aceasta, părţile sunt puse într-un context psihologic care facilitează înţelegerea dintre ele pentru ca abordările şi compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uşor acceptate atunci când nici una din părţi nu-şi spune punctul de vedere. 20. Tehnici distributive (manipulatoare) Negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce, iar viitorul relaţiei va avea de suferit sau va fi compromis. Se consideră că există trei cauze de natură psihologică care-i incită pe negociatori să-şi manipuleze partenerii de afaceri şi anume:    teama de eşec, lipsa de încredere în sine lipsa de încredere în oameni o înclinare spre „combinaţii” şi o confuzie specifică tipului care vrea să În negocierile în care miza este mare şi conflictele de interese sunt complexe, mânuirea abilă a tehnicilor competitive contribuie decisiv la succesul în afaceri. 21. Tehnicile manipulării timpului a. Trecerea timpului poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu propunerile făcute, negocierea desfăşurându-se în mai multe etape. Această tehnică se aplică prin:

reuşească fără a-şi dezvălui propriile intenţii.

65

 

tragerea de timp care uzează răbdarea partenerului pauzele utilizate pentru a formula o nouă strategie, pentru a tehnica „bel ami” care presupune formularea propriilor pretenţii

evalua progresele realizate, pentru a obţine informaţii etc.  cu multă precizie, iar partenerul nu trebuie să răspundă imediat. b. Tehnica scurtării perioadei de negociere Se realizează prin fixarea sau existenţa unui moment limită, făcându-l pe partener să creadă că trebuie să profite repede de o ocazie. 22. Tehnicile falselor concesii a. Tehnica concesiei limitate Pentru că nu există nici o metodă pentru a afla dacă concesia limită a partenerului este reală sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă examinarea motivelor care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei în sine. b. Tehnica celor patru trepte După ce analizează situaţia, negociatorul îşi fixează patru soluţii, ierarhizate după propriul interes şi după şansele de accceptabilitate din partea partenerului: Treapta IV Treapta III pentru partener Treapta II Treapta I soluţie acceptabilă pentru sine şi pentru partener soluţie ideală pentru sine, dificil de schimb pentru partener. soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată numai de formă soluţie nu prea avantajoasă pentru sine, dar cu siguranţă acceptabilă

c. Tehnica ,,prafului în ochi” Un negociator poate obţine un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor partenerului. d. Tehnica ,,deplasării atenţiei” Această tehnică invocă pretenţii şi acţiuni secundare sau chiar inventate, formulate cu maxime exigenţe, pentru ca în urma refuzului partenerului, acesta să se mulţumească cu obiectivele principale urmărite de la bun început. 23.Tehnicile emoţionale a. Tehnica ,,învăluirii”

66

Vorbind sentimentelor, negociatorul versat ,,adoarme” spiritul critic al partenerului de afaceri. Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener se realizează vorbindu-i acestuia pe un ton cald, amical. Atitudinea celuilalt negociator se schimbă, acesta devenind binevoitor şi înclinând să facă concesii. b. Tehnica ,,enervării” partenerului Aici partenerul profită uneori de o ambianţă tensionată, cu scopul de a cuceri avantaje pe carte într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine. Sursele de stres pot fi de la crearea unor condiţii improprii, până la comportarea agresivă a partenerului, dată de dorinţa de răzbunare, de duşmănia personală între parteneri etc. c. Tehnica culpabilizării Într-o negociere, partenerul poate să te învinovăţească pentru o greşeală pe care ai comis-o, dramatizând la maximum ,,daunele” pe care le-ai provocat. Partenerii de afaceri încearcă această tehnică pentru a te face să te simţi vinovat, iar tu încerci să repari, făcând concesii. Regula este: ,,nu trebuie niciodată să-ţi asumi o vină care n-a fost demonstrată”. 24. Tehnicile ,,duale” a. Tehnica celor două feţe ale lui ,,IANUS” Cunoaşterea locului său în ierarhia firmei. Un rol important pentru succesul negocierii este să ştii dacă partenerul are autoritate decizională, pentru că altfel negocierea va fi foarte dificilă. b. Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron Cunoaşterea gradului de autoritate al negociatorilor parteneri are o mare importanţă în contractarea acestei tehnici. Cea mai bună contracarare a acestei stratageme este să se cunoască de la bun început cine este factorul decizional. c. Tehnica ,,da, dar…” Contracararea acestei tehnici se poate face prin prevenirea partenerului că punctele de pe agenda de lucru vor trebui renegociate în cazul în care se introduce un punct nou. d. Tehnica implicării altor parteneri de negociere

67

Este utilizată când partenerul nu vrea să facă o concesie, dar nici nu este în poziţia de a o respinge. El poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor care să aibă motive întemeiate împotriva acceptării concesiei.

25. Tehnicile extremiste a. Tehnica ultimativă În această tehnică unul dintre parteneri acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar a intereselor celeilalte părţi, fără să se ştie care va fi reacţia partenerului. b. Tehnica faptului împlinit În majoritatea cazurilor este dăunătoare relaţiei dintre parteneri. c. Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia Această tehnică este uşor de recunoscut pentru că partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire teamă, profitând astfel de o eventuală lipsă de siguranţă a partenerului. Indicat este să ignoraţi ameninţările şi să adoptaţi o atitudione credibilă, de încredere în propriile forţe. Răspunsuri posibile la ameninţări:  Să pui la îndoială credibilitatea ameninţării  Să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ea ar fi îndeplinită  Să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi

3.2.2. Arta de a negocia prin întrebări şi răspunsuri 3.2.2.1. Rolul şi tipologia întrebărilor

Adeseori se folosesc numeroase tehnici ale întrebărilor. Funcţia generală a întrebărilor este aceea de a obţine informaţii şi, pe această bază, o angajare mai activă şi conturarea unei decizii cât mai eficiente. Întrebările pot viza şi alte obiective, ca de exemplu:

68

○ depăşirea stării de tensiune de la începutul negocierilor: ,,Aţi vizitat ţara noastră? Cum a decurs călătoria?; ○ menţinerea confortului psihic al partenerului: ,,Cum aţi reuşit să realizaţi această performanţă?”; ○ depăşirea unor momente de lâncezeală în discuţie: ,,Aţi mai utilizat produse de acest tip?”; ○ câştigarea de timp pentru adaptarea propriei argumentări: ,,Vreţi să-mi expuneţi punctul dumneavoastră de vedere mai pe larg?”; ○ evitarea sau amânarea unui răspuns: ,,Îmi permiteţi să răspund la întrebarea dumneavoastră mai târziu?”; ○ confirmarea de către partener a punctului de vedere expus: ,,Nu consideraţi că în acest caz transportul de containere este mai eficient?”; ○ verificarea recepţiei corecte a unei idei expuse de partener: ,,Dacă am înţeles bine, motorul funcţionează şi în mediu poluant?”; ○ avansarea controlată a negocierii spre punctul dorit: ,,Dacă în privinţa ambalajului suntem de acord, putem trece la problema recepţiei cantitative?”; ○ aflarea motivelor specifice de cumpărare: ,,Ce particularităţi tehnice vă interesează în mod deosebit?”; ○ obţinerea de informaţii pentru propria argumentare: ,,Ce obiecţii aveţi în legătură cu produsul oferit de noi?”; ○ oferirea de informaţii partenerului: ,,Ştiaţi că la acest produs, firma noastră este pe locul zece în lume?”; ○ stimularea gândirii partenerului: ,,V-aţi gândit la economiile pe care le puteţi realiza cumpărând produsul oferit de noi?”; ○ câştigarea de timp pentru reflexie proprie: ,,Îmi permiteţi să întreb în ce domeniu îl veţi folosi?”; ○ determinarea partenerului să urmărească o demonstraţie: ,,Ştiţi ce se va întâmpla dacă măresc viteza de rotaţie?”; ○ atacarea partenerului de negociere: ,,Având în vedere tinereţea dumneavoastră nu credeţi că cele afirmate se bazează pe o experienţă nu prea bogată?”; ○ întărirea argumentării prin întrebări retorice: ,,Avantajele produsului finit sunt evidente, nu-i aşa?”.

69

Tipologia întrebărilor este diferită şi cuprinde un număr mare de categorii de întrebări. În continuare se vor aborda numai acelea care sunt considerate operante în procesul negocierii: a) Întrebările directe – sunt puse la obiect, în mod direct şi cer răspunsuri clare, de obicei asupra unui singur şi anumit punct. De exemplu: ,,Cât ai plătit?”, ,,Ce trebuie să stabilească?”, ,,Ce adaos comercial pretinzi?”, ,,Cât mă costă transportul?”, ,,Când vom semna contractul? b) Întrebările indirecte – permit ca răspunsul să fie complex, general şi, de obicei, apropiat de obiectul negocierii, în funcţie de interesul celui ce răspunde. Asemenea întrebări, deşi nu blochează partenerul, de cele mai multe ori îl inhibă, dându-i însă posibilitatea să se exprime prin opinii, evaluări şi fapte pe care le consideră importante în răspuns. Dezavantajul unor asemenea întrebări este că răspunsurile nu sunt previzibile sau controlabile. În continuare se vor prezenta câteva întrebări de acest gen: ,,Cum ai stabilit preţul?“, ,,De ce îmi laşi numai 5% adaos comercial?”, ,,Cum ai evaluat acest activ?”, ,,Ce aştepţi de la garanţia solicitată?” c) Întrebările ambigue – pot fi interpretate de partener, în funcţie de interesul personal. Cel ce pune astfel de întrebări, fie că nu ştie ce vrea, fie că doreşte tatonarea partenerului. Iată câteva exemple: ,,Nu-i aşa că nu prea e în regulă?”, ,,Nu-i aşa că preţurile par prea mari?”, ,,Ai putea mai mult decât atât, nu-i aşa?”. Dacă partenerul pune întrebări ambigue, este bine ca înainte de a se răspunde să se încerce clarificarea acestora, eventual solicitând partenerului lămuriri suplimentare. d) Întrebările candide – care implică sau crează o aură de solidaritate. Astfel: ,,Aşa-i că amândoi ştim că este bine cum am procedat?”, ,,Ai încredere în mine nu-i aşa?”, ,,Amândoi cunoaştem adevărul, ştii bine acest lucru!” e) Întrebările directoare – conduc la alte piste de cercetare sau la încercări de a demonstra acest lucru, în scopul de a determina pe cel care răspunde să dea informaţii suficiente pentru a obţine logica argumentaţiei celui care întreabă. Asemenea întrebări pot conduce la unele capcane, ca, de exemplu, atunci când sunt puse pentru a afla dacă partenerul spune sau nu adevărul. Iată câteva exemple de astfel de întrebări: ,,Nu se acordă preţul pentru clientul cel mai favorizat?”, ,,Cine primeşte contravaloarea mărfii? De ce?”, ,,Nu este ceea ce a spus şeful dumneavoastră? Aţi hotărât altfel?”, ,,În preţul propus este inclusă cercetarea? De ce aţi inclus-o? Parcă spuneaţi că acestă treabă nu presupune noi cercetări?”, ,,Ce cantitate aţi vândut vecinului meu? Nu este cea pe care mi-aţi spus-o mie!”

70

f)

Întrebările retorice – sunt puse, de fapt, pentru efectul

lor şi mai puţin pentru a primi un răspuns. Iată câteva exemple: ,,Chiar vrei să te cred?”, ,,Întotdeuna vii atât de bine pregătit sau suntem noi norocoşi?”, ,,Nu este o coincidenţă?” g) Întrebările care stimulează gândirea partener. Se prezintă doar câteva exemple de astfel de întrebări, pentru a se convinge că ele pot schimba linia de gândire a partenerului: ,,V-aţi gândit să schimbaţi ambalajul produsului pe care ni-l oferiţi?”, ,,V-aţi gândit la un contract pe o durată de cel puţin cinci ani?”, ,,Inflaţia este o problemă şi pentru dumneavoastră?”, ,, Ce-ar fi dacă am comanda o cantitate de trei ori mai mare decât a vecinului nostru?” h) Întrebările cu tendinţă – în conţinutul cărora există supoziţii, de cele mai multe ori neplăcute sau primejdioase pentru cel care trebuie să răspundă. Astfel: ,,De ce materialul acesta costă atât de mult?”, ,,Cine răspunde pentru această dezordine?”, ,,Ce mai face nefericitul tău şef?” Atunci când trebuie să se răspundă la astfel de întrebări, este bine ca după ce s-a clarificat ce doreşte partenerul, aceasta să se trateze ca atare, dându-se un răspuns care să-l descurajeze pe acesta în a mai continua cu astfel de întrebări. i) Întrebările prin care se transmit informaţii. Majoritatea dintre noi avem impresia că întrebările sunt puse numai pentru a obţine anumite informaţii. Dar nu este chiar aşa. La rândul lor, întrebările transmit informaţii, stimulează gândirea sau îl ajută pe partener să ia o hotărâre. Iată trei exemple de întrebări de acest gen: ,,Ştiaţi că avem şase posibilităţi de a controla calitatea produsului?”, ,,Aţi comparat garanţia noastră? Vă rog să o faceţi!”, ,,Ştiaţi că am fost cotaţi drept una din primele cinci firme din industria morăritului?” j) Întrebările pentru propria persoană – au drept scop ca propriile acţiuni să fie gândite mai constructiv, raportându-se, astfel, la procesul de luare a deciziei de către partenerul de negociere. Într-o astfel de situaţie, se pun patru întrebări relativ simple: ,,Ce decizie îmi doresc în mod real să ia partenerul?”, ,,De ce nu a luat deja această decizie?”, ,,Ce voi face dacă partenerul va întreba dacă aş putea mai mult de atât?”, ,,Ce trebuie să fac pentru ca partenerul să ia decizia pe care o aştept?” k) Întrebări care conduc la luarea unei decizii – sunt, de regulă, întrebări finale, de genul ,,Acceptaţi sau renunţaţi?”, ,,Pe care doriţi să o cumpăraţi?”, ,,Ce cantitate doriţi să cumpăraţi?”

71

l) argumente convingătoare. m)

Întrebările

bumerang



sunt

folosite

pentru

contracararea rapidă a partenerului, atunci când acesta face unele afirmaţii fără a le susţine cu Întrebările încuietoare – sunt formulate şi puse pentru a

forţa o decizie sau chiar pentru a întrerupe o negociere. Asemenea întrebări închid sau îngheaţă discuţia, temporar sau definitiv. De exemplu: ,,Şti ce afacere bună ţi-am oferit?”, ,,Aceasta este oferta ta finală?”, ,,Nu-ţi dai seama?”, ,,Este mai bine pentru tine astfel!”

3.2.2.2. Tehnica întrebărilor şi răspunsurilor

Întrebările ca şi răspunsurile, fac parte din însăşi procesul de negociere. Orice întrebare are caracterul unei cereri, iar răspunsul este o concesie. Arta de pune întrebări şi de a da răspunsuri nu constă în a avea sau nu dreptate, ci, mai degrabă, în a şti ce să spui şi ce să nu spui. Capacitatea negociatorului de a pune întrebări poate fi îmbunătăţită dacă acesta va urma un număr de lucruri care trebuie sau nu să fie făcute. Este vorba de o serie de precauţii relativ simple, care, odată respectate, pot conduce la obţinerea rezultatului scontat în negociere. Înainte de a începe schimbul de întrebări şi răspunsuri, este bine să se ştie, şi mai ales, să se aibă în vedere următoarele: 1) 2) Cele mai multe întrebări, ca de altfel şi răspunsuri, sunt stabilite cu Pentru a se depăşi o eventuală barieră psihologică şi pentru a se mult înainte de a se ajunge la masa negocierilor. ajunge la soluţii cât mai acceptabile, înainte de începerea negocierii, singur sau cu echipa este bine să se procedeze astfel:  să se folosească orice prilej pentru a se culege şi reţine informaţii utile scopului propus;  să se organizeze împreună cu colaboratorii sau cu prietenii dezinteresaţi, şedinţe de enunţat sau de dat răspunsuri la întrebările care eventual se vor pune în timpul negocierii. O să surprindă numărul mare şi interesant al întrebărilor, precum şi varietatea răspunsurilor primite.

72

3)  

Odată negocierea începută, se vor avea în vedere următoarele idei: întrebările nu se pun oricum şi oricând în timp ce vorbeşte partenerul de afaceri, acesta nu trebuie întrerupt, cu

toată nerăbdarea ce există pentru a pune întrebări. Se vor nota eventualele observaţii sau întrebări, aşteptându-se momentul oportun.  nu se vor pune întrebări pentru a arăta importanţa persoanei. Acestea nu se vor anula întrebările puse de colegul de echipă. Numai după ce s-a nu se vor pune întrebări care se referă în mod direct la afacerile dacă o întrebare pregătită a fi pusă riscă să primească un răspuns categoric, supără şi crează ostilitate.  răspuns la acestea, se va veni cu întrebările proprii.  partenerului sau întrebări ale căror răspunsuri pot fi ocolite.  care să defavorizeze, atunci este bine să se analizeze dacă este oportun să se mai pună. Este bine să se aibă în vedere riscul de a pierde iniţiativa.  după ce se pune o întrebare, se va aştepta răspunsul celui întrebat. Dacă se vor pune întrebări pentru care există deja priopriul răspuns. Astfel, se pentru a impulsiona partenerul să relecte asupra ofertei care se face, se vor răspunsul este nesatisfăcător sau evaziv, se va insista în urmărirea acestuia.  poate verifica credibilitatea partenerului de afaceri.  pune şi întrebări de genul : ,,Cunoaşteţi desigur că societatea comercială X, în urmă cu câteva zile, a obţinut de la noi acest produs la preţul de … De altfel şi reglementările în vigoare permit acest lucruri.  de genul:  Vă rog să repetaţi întrebarea; Asta-i altă problemă; După câte îmi amintesc… ; Uneori se întâmplă şi aşa ; Să fim mai concreţi; Vă rog să detaliaţi întrebarea dvs. la întrebările grele, se vor pregăti răspunsuri, folosind expresii care convin,

aşa cum există informaţii care nu trebuie cunoscute, la fel există întrebări

care nu trebuie puse. În această categorie se înscriu:

73

-

întrebările care pun la îndoială onestitatea celeilalte părţi; ele nu-l vor întrebările antagoniste, în cazul în care nu se doreşte o dispută.

face mai cinstit pe partener şi, în plus, există riscul ca acesta să devină ostil. În ceea ce priveşte tehnica răspunsurilor, în formularea acestora se recomandă să se aibă în vedere următoarele: - evitarea grabei – răspunsul trebuie dat numai după ce s-a înţeles bine întrebarea şi ce se ascunde în spatele ei; - nu trebuie neapărat să se răspundă direct la toate întrebările partenerului (unele nu merită, altele sunt periculoase); - răspunsul poate fi amânat motivând insuficienta cunoaştere a problemei, lipsa documentaţiei, memorie slabă; - nu este obligatoriu întotdeauna enunţarea unui răspuns ,,prea sincer” care poate afecta propria putere de negociere; - detalierea răspunsului să fie făcută numai dacă acest lucru este în propriul avantaj; - unele răspunsuri la neîncrederea partenerului trebuie să cuprindă informaţii suplimentare, dovezi, fapte; - pentru a capta atenţia partenerului, răspunsul trebuie formulat şi articulat clar, dar pe un ton mai scăzut; - răspunsul poate fi nuanţat, condiţionat şi evaziv, de genul: ◊ ,,răspunsul meu este în funcţie de…” ◊ ,,nu se poate răspunde cu ,,da” sau ,,nu”, este vorba de nuanţă” ◊ ,,să împărţim întrebarea dumneavoastră în câteva aspecte…” ◊ ,,răspunsul la întrebarea dumneavoastră este condiţionat de…” Există situaţii când trebuie date răspunsuri care să nu angajeze cu nimic. De fapt se vor folosi anumite expresii care convin şi, mai ales, se vor da ,,răspunsuri care nu răspund”. Expresiile şi răspunsurile vor fi de genul: Asta depinde de… ; Mi se pare că… ; După câte îmi amintesc ; Câteodată aşa se întâmplă… ; Problema este complexă ; Fiţi mai concret; Detaliaţi întrebarea dvs; 74

-

Nu este chiar aşa cum spuneţi; Depinde de felul în care priviţi lucrurile; Nu înţeleg bine întrebarea; Vă rog să repetaţi întrebarea; În general, se întâmplă astfel ; Nu pot să vorbesc despre acest lucru, deoarece…; Asta-i altă problemă.

De asemenea se folosesc tehnici ale concesiilor. Concesia reprezintă o modificare a propriei poziţii de negociere în direcţia poziţiei partenerilor. Alegerea domeniilor, stabilirea limitelor,eşalonarea lor, clarificarea lor în funcţie de importanţă trebuie să se materializeze în mandatul de negociere al echipei. În general există o serie de reguli de aplicare a concesiilor: mai puţin importante; promisiune; la acordarea unei concesii subliniaţi că valabilitatea ei trebuie nu-ţi fie teamă să spui ,,NU” solicitărilor de concesii ale partenerului. considerată în contextul întregii negocieri şi nu separat; Asemenea tehnici în aparenţă simple pot avea un rol semnificativ mai ales în momentele de divergenţă ale negocierii. valoarea concesiilor pentru partener creşte când sunt obţinute cu ţine o evidenţă clară a concesiilor reciproce, atât ca număr cât mai ales nu este necesar să răspunzi la o concesie a partenerului cu o concesie o concesie o constituie şi formularea ,,Vom studia cu atenţie dacă nu poţi obţine o concesie, încearcă să obţii cel puţin o dificultate, deci nu le acordă ,,pe gratis”; ca valoare şi utilizeaz-o; egală ca valoare, ea poate avea şi conţinut subiectiv; propunerea dumneavoastră ”; pregăteşte motivaţii credibile pentru o marjă de negociere a preţului de nu ceda primul într-un aspect major, ci începe cu concesii în domenii 10-12% faţă de preţul practicat pe piaţă;

75

CAPITOLUL 4 PROFILUL NEGOCIATORULUI INTERNAŢIONAL 4.1. Caracteristici ale unui negociator de succes 4.1.1. Importanţa personalităţii negociatorului

În societate personalitatea negociatorului se diferenţiază printr-o multitudine de atitudini înnăscute sau dobândite, unele pozitive, altele negative. Printr-o educaţie psihologică, atitudinile negative, diversele defecţiuni pot fi corectate, în timp putându-se forma trăsături psihofiziologice pozitive. Se poate forma astfel puterea de voinţă, de înfrânare a acţiunilor pripite, de calmare a nervozităţii, a lăcomiei , de cultivare a cinstei şi vredniciei, de descătuşare a iniţiativei şi de impulsionare a curajului. În procesul de educaţie psihologică, trăsăturile pozitive, talentele pot fi promovate spre a dobândi trăsături noi în ascensiunea către abilitate şi măiestrie. Altfel spus, personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi înnobilarea aptitudinilor ce îl caracterizează, printr-un proces complex de perseverenţă şi educaţie a voinţei. Personalitatea negociatorului este formată din interacţiunile diferitelor atitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare înnobilate sau modelate de mediul social în procesul educativ. Orice individ are o anumită personalitate. Spre a deveni negociator, el trebuie să dobândească o a doua personalitate, respectiv să dobândească o a doua natură, clădită pe fundalul primei personalităţi. În aceste condiţii, selecţionarea propriilor negociatori constă într-un proces îndelungat şi complex de experienţe, de observare şi instruire în procesul activităţii generale desfăşurate. Pregătirea psihologică va da roade numai pe fondul unei personalităţi morale şi profesionale. Un negociator lipsit de pregătirea profesională, oricâtă educaţie psihologică i se va face, va fi tot timpul complexat de necunoaştere şi din 76

cauza insuficienţei profesionale va recurge la atitudini de nervozitate, de oscilaţie, de inconsecvenţă, de minciună, de şiretenie etc. Instruirea psihologică se face atât teoretic, cât şi practic. Teoretic, printr-o instruire pedagogică periodică şi practic, pe calea intrării candidaţilor în diferite echipe de negociatori, la început ca observatori, apoi cu timpul, antrenându-i în operaţiuni de pregătire a materialelor documentare, în procese de simulare a negocierilor, în activitatea de bază, în activităţi de analiză şi decizie, de o mai mică importanţă. În procesul de educaţie psihologică se porneşte de la cunoaşterea aptitudinilor individului, de la temperamentul, firea şi caracterul ce îi definesc personalitatea. Se va avea în vedere regula potrivit căreia cei mai mulţi indivizi se caracterizează prin dimensiuni medii de aptitudini, temperament, fire şi caracter.

4.1.2. Aptitudinile şi trăsăturile psihofiziologice ale negociatorului

În noţiunea de aptitudini intră în principal: inteligenţa, memoria, gândirea, imaginaţia, observarea şi atenţia. Aptitudinile se clasifică în trei mari categorii: a) b) gândirea c) aptitudini speciale – artistice, ştiinţifice, organizatorice. Aptitudinile corespunzătoare specificului acţiunii de negociere se referă la: imaginaţie bogată, putere de observare, elasticitate în gândire, grad sporit de atenţie, răbdare, puterea de a memora date, cifre, argumente, evenimente şi replici. Prezenţa de spirit evidenţiată prin promptitudinea în întrebări şi răspunsuri, simţul de oportunitate în luarea deciziilor în momentele optime, curajul de a decide la timpul potrivit, iuţeala cu care pot fi depistate dezavantajele din propunerile partenerului. Spiritul de cooperare însemnă spirit de echipă, constructivitate, elasticitate şi perseverenţă în direcţia convingerii cu argumente a partenerului. Trăsăturile psihofiziologice ale negociatorului se referă la următoarele aspecte: Modelarea caracterului. Caracterul constă în organizarea ierarhică şi unitară a tuturor elementelor dinamice, instincte, dispoziţii, obişnuinţe în jurul sentimentului de EU şi în conformitate cu normele sociale. 77 aptitudini simple – cele senzoriale aptitudini complexe – inteligenţa, memoria, imaginaţia,

Trăsătura fundamentală a caracterului o formează cinstea, urmată de mândrie, demnitate, fermitate, intransigenţă, perseverenţă, corectitudine, precaţiune, încredere şi înţelegere. Toate aceste calităţi sunt menite să înlăture instinctele de minciună, prefăcătorie, înşelăciune, demagogie, coruptibilitate etc. Organizarea caracterului se face prin înfrângerea unor instincte şi triumful altora în funcţie de influenţa educaţiei. Perseverenţa este latura cea mai decisivă a trăsăturilor de caracter ce trebuie cultivată la maximum în formarea negociatorului. Temperamentul este o trăsătură psihofiziologică ereditară, care poate fi în mare măsură modelată prin educarea voinţei, instruire şi experienţă. El se referă la:  rapiditate în luarea decizie;  flexibilitate, educaţie, tenacitate;  emotivitate, nervozitate. În general se cunosc patru tipuri de personalitate1: 1. COLERIC – definit prin: sensibilitate, sociabilitate, viteză de reacţie, forţă redusă de argumentare şi compromis, gesturi vii şi mimică, irascibilitate şi decizii pripite. 2. SANGVIN – definit prin: viteză mare de reacţie, sensibilitate redusă, sociabilitate, forţă de argumentare, tendinţă de compromis, decizii rapide, pripite, gesturi şi mimică vii, dispoziţie predominantă spre optimism. 3. MELANCOLIC – definit prin: sensibilitate mare la stimuli, forţă de reacţie, tendinţă spre compromis mică, viteză şi forţă de argumentare, gesturi şi mimică şterse, sociabilitate redusă, decizii lente, ezitante, dispoziţie spre tristeţe predominantă. 4. FLEGMATIC – definit prin: mare forţă de argumentare, sensibilitate scăzută la stimuli, viteză şi forţă de reacţie, tendinţă spre compromis, mimică şi gesturi reţinute, decizii lente, dispoziţie spre apatie. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului ideal este cel definit prin: calm, răbdare, control şi stăpânire de sine, participare activă şi constructivă. Iar cel mai nepotrivit este cel definit prin: nervozitate, pripeală, supărare, mânie, inconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie, jignire, apatie, retragere pripită. În funcţie de emotivitate şi iritabilitate temperamentul negociatorului poate fi: a. Hiperestezic- definit prin: nervozitate şi iritabilitate. b. Anestezic- definit prin: lenevie, răceală, indiferenţă.
1

Toma Georgescu – Tehnici de comerţ exterior –Negocierea afacerilor, uzanţe şi protocol, vol V, Editura, Sylvie, Bucureşti, 1997, pag. 90.

78

De asemenea mai găsim următoarea clasificare2 a tipurilor de personalitate psihologică, determinată de factorii bio-fiziologici, completaţi cu cei proveniţi de viaţă: a. Nervos – mobil în gândire, reacţionează rapid, susceptibil, reţine impresiile immediate, instabil, se plictiseşte repede, singuratic, adoră schimbarea, dar provoacă tensiune în grup ; b. Activ – exuberant, optimist, dar emotiv, violent, uneori susceptibil, caută rezultate imediate, este inteligent, dar uneori imprudent; c. Sentimental – sensibilitate mare, introspect, marcat de impresiile imediate, atracţie către arte, sociabil, stabil psihic, melancolic, timid, dar creativ, îi place adevărul; d. Pasionat – nerăbdător, dominator, independent, are tendinţe de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral; e. Realist (sanguin) – se adaptează uşor la condiţii diverse, stabil psihic, analitic, calm, dă rezultate; bun pentru negociere de intensitate mare şi medie; f. Flegmatic – nu este creativ, răceală, calm excepţional, uneori bravează, nu este influenţabil; g. Apatic – inactiv, singuratic, adipos, vrea linişte, puţin capabil de efort, renunţă repede; h. Nonşalant – calm, indiferent, uneori neglijent, puţin ofensiv, stabil psihic, bun pentru situaţii de criză.

4.1.3. Trăsăturile şi calităţile negociatorului

Reuşita în negocieri depinde, în mare măsură, de negociator, de calităţile şi trăsăturile acestuia. Un bun negociator trebuie să fie posesorul unor însuşiri, fie native, fie dobândite printr-o temeinică pregătire, ce se vor potenţa prin experienţă proprie şi observarea atentă a altora. Desigur, un bun negociator trebuie să fie înzestrat cu trăsături specifice native, precum şi cu inteligenţă, imaginaţie, o memorie foarte bună, curaj, prezenţă de spirit, farmec, capacitate de adaptare la situaţii diferite sau neprevăzute, modestie, tact, fler etc. Înainte de toate trebuie reţinut că negociatorul este un individ care se naşte, trăieşte, se formează şi munceşte în contextul unor realităţi social-economice, politice şi
2

Alexandru Puiu – Tehnici de negociere, contractare şi derulare în afacerile economice internaţionale, Editor Tribuna Economică, Bucureşti, 1997, pag.87.

79

culturale bine determinate, realităţi ce se constituie în elemente formative ale profilului şi caracterului acestuia. De asemenea, trebuie menţionat şi faptul că meseria de negociator, activitatea desfăşurată de acesta, nu este deloc uşoară, dimpotrivă, rămâne una dintre cele mai pretenţioase. De fapt, negocierea nu este altceva decât o evaluare nescrisă a caracterului şi calităţilor celor care negociază. Oricât de fructuos ar fi pregătite negocierile, succesul la masa tratativelor este determinat, în cea mai mare parte, de personalitatea negociatorului, implicit de dimensiunea cumulului de calităţi ale acestuia, selectate, în principal, din următoarele: 1. 2. 3. de duh. 4. înfrângerea se consumă rapid. 5. propriile sale propuneri. 6. Blocarea negocierilor fie pentru că negociatorul are o dificultate reală de a accepta o propunere, fie din motive tactice pentru a putea debloca Inventivitate şi replică percutantă deoarece victoria sau Prezenţă de spirit şi mobilitate intelectuală care să-i permită Să poată lua cuvântul oricând în mod eficient, să fie în Să poată însenina dezbaterea printr-o anecdotă sau cuvânt să se orienteze pe loc în şedinţă de tratative. ofensivă sau se retragă atunci când este cazul.

În anumite momente chiar şi o suspendare de şedinţă Factorul timp joacă un rol important în desfăşurarea

îşi are importanţa ei putând fi dăunătoare sau benefică după caz.
7.

unei negocieri. Există negocieri care trebuie purtate repede pentru a se putea obţine un rezultat imediat care într-un răstimp mai îndelungat nu ar putea fi obţinut.
a. Factorul timp trebuie subordonat obiectivului urmărit, negocierea trebuie să fie rapidă sau înceată după necesitate. b. Timpul pe care-l utilizăm pentru a ne exprima ideile şi pe care-l lăsăm partenerului pentru a participa la discuţii sunt mijloacele prin care comunicăm dacă dorim continuarea sau întreruperea discuţiilor. c. A accepta o dată limită de încheiere a negocierilor este de multe ori o soluţie primejdioasă, ghilotina timpului obligând negociatorul să negocieze în condiţii precare, în criză de timp.

80

d. Prelungirea negocierilor în mod artificial face ca gradul lor de vulnerabilitate să crească în faţa evenimentelor sau conjuncturii economice internaţionale instabile. 8. Ca şi politica negocierea este arta posibilului. Numai că acest posibil apare de multe ori în diferitele etape ale unei negocieri drept imposibil. Iscusinţa negociatorului constă în a face ca imposibilul să devină posibil până la momentul final al negocierii în care este implicat. În acest scop toate mijloacele sunt bune; argumentele logice ca şi motivările sentimentale, rigoarea şi fantezia, claritatea şi echivocul, raţiunea şi intuiţia. 9. Fizicul negociatorului nu are o importanţă determinantă. Nu este însă deloc agreabil să ai în faţa ta ca partener, un om urât, cu gesturi dezagreabile sau lovit de vreo infirmitate, dar nici nu este necesar să negociezi cu un ADONIS. Frumuseţea sau urâţenia sunt relative în contextul negocierii. 10. Important este însă ca negociatorul să aibă o personalitate care să formeze şi să se impună totodată. Partenerii săi trebuie să se simtă seduşi şi dominaţi de personalitatea sa. Se va crea astfel de la bun început un raport de ascendenţă ce va trebui folosit cu pricepere de-a lungul negocierii. 11. Trăsăturile fundamentale ale personalităţii, însuşirea de bază indispensabilă oricărui negociator este inteligenţa. Nu se poate închipui un bun negociator cu un nivel redus de inteligenţă fără ca rezultatele negocierii să nu fie serios periclitate. Inteligenţa negociatorului trebuie să fie rapidă, selectivă, imaginativă şi controlată de prudenţă. Negociatorul lucrează cu argumente logice, dar are adesea nevoie de multă intuiţie. 12. Negociatorul trebuie să fie un om cult. Dincolo de pregătirea de specialitate (tehnică, juridică, economică etc.) el trebuie să dispună de un bagaj de cunoştinţe generale pe care să le poată folosi cu tact şi discreţie în intervenţiile şi argumentările sale. Negociatorul nu trebuie însă să-şi etaleze cu ostentaţie cunoştinţele deoarece riscă să-i indispună pe parteneri. 13. face obiectul negocierii. El trebuie să posede arta de a utiliza sinonimele căci de multe ori o dificultate de fond poate fi rezolvată datorită subtilităţilor lexicale. Facilitatea de a redacta repede şi bine îi va conferi un statut de superioritate asupra unor parteneri mai puţin înzestraţi în această privinţă. 81 Negociatorul trebuie să poată vorbi şi redacta bine într-o limbă de circulaţie internaţională şi să cunoască la perfecţiune vocabularul specific care

14.

Negociatorul trebuie să alterneze după nevoie maniera

forte cu flexibilitatea, intransigenţa cu spiritul de compromis. Să ştie să rămână ferm în problemele esenţiale şi să poată ceda în chestiuni secundare şi nu invers. Să ştie ce este esenţial şi ce este secundar în redactarea unui text. Uneori un cuvânt cheie este mai important decât un paragraf întreg fără prea multă importanţă. Să posede acel discernământ care să-i permită să deosebească este important şi ce nu prea este în negocierea în care este implicat. 15. emoţiilor. El trebuie să-şi păstreze buna dispoziţie, să aibă umor şi ironie, să ştie să glumească la momentul oportun sau dacă este cazul să riposteze aşa cum se cuvine ori de câte ori situaţia o cere. 16. Un bun negociator trebuie să fie şi un bun sportiv, să ştie să-şi dozeze eforturile. Rezistenţa fizică, intelectuală şi morală constituie un atu considerabil mai ales în purtarea unor negocieri îndelungate. Este foarte important ca într-o negociere istovitoare să-ţi poţi menaja energia şi să-ţi păstrezi prospeţimea în acţiune pentru ultimele momente care sunt adesea cele mai grele şi în care mai ales din oboseală se pot comite uneori greşeli de nereparat. 17. O stare generală de optimism mobilizează şi potenţează cele mai bune facultăţi. Un negociator blazat, sceptic şi fără tonus moral este aprioric un candidat la eşec. Optimismul negociatorului trebuie să fie temperat de analiza lucidă pe care urmează să o facă pe parcursul negocierii. Triumfalismul este la fel de primejdios ca şi lipsa de elan. Impunerea unei anumite ,,răceli” sau ,,distanţe” faţă de persoana partenerului este un mijloc de comunicare a atitudinii faţă de acesta care blochează comunicarea. 18. bariere impuse de situaţie. Exprimarea trebuie să fie naturală, în concordanţă cu nivelul şi tipul de relaţii dintre parteneri. 19. Partenerul să nu fie niciodată subestimat întrucât aceasta poate fi o eroare regretabilă. 82 Strângerea de mână este o modalitate de eliminare a unor Să rămână impasibil şi relaxat chiar şi în momente de maximă tensiune. El este obligat să se controleze în permanenţă şi să nu se lase pradă

20.

Totdeauna trebuie pus răul înainte, analizarea în chip

minuţios a greutăţilor ce se ivesc pe parcursul negocierii, găsirea unor soluţii şi imaginarea unor scenarii pentru fiecare problemă în parte. Ca şi jucătorul de şah, negociatorul competent trebuie să poată anticipa cât mai multe mişcări ale adversarului ceea ce se poate realiza prin elaborarea în avans a unor variante. 21. mercenare. A convinge partenerul de justeţea punctului tău de vedere cere ca negociatorul însuşi să fie mai întâi convins de acesta. 22. ilustrează şi le apără. 23. Negociatorul adevărat este un suflet pasionat. Pasiunea faţă de obiectul muncii sale este în general chezăşia valorii oricărei activităţi umane. Negocierea trebuie să devină o preocupare permanentă şi o dăruire de sine care implică sacrificii dar şi satisfacţii. Satisfacţia de a-ţi fi slujit cum se cuvine instituţia şi ţara, de a fi învins partenerii adesea redutabili şi de a te fi realizat pe tine însuţi în momente care poate nu se vor repeta curând. 24. Negociatorul trebuie să se afle permanent în dialog cu cei care l-au trimis pentru a se informa despre cursul negocierilor, a cere şi a primi instrucţiuni, indicaţii şi orientări. Dialogul trebuie să fie operativ, eficient şi pătruns de încredere. Negociatorul trebuie să simtă că are ,,spatele acoperit” şi că dacă acţionează corect va fi întotdeauna sprijinit mai ales în momente dificile şi tensionate ale negocierii. 25. Lipsei de cunoştinţe, de vocaţie şi de experienţă li se adaugă şi o jenă faţă de un partener superior care nu trebuie supărat, ca şi un anumit scepticism faţă de valabilitatea punctului de vedere pe care trebuie să-l susţină. Cine nu se străduieşte să obţină concesii din partea partenerului adversar, chiar şi cu riscul de a-l irita nu va fi niciodată un negociator în adevăratul sens al cuvântului. Negociatorul adevărat este întotdeauna un patriot care îşi iubeşte ţara. El trebuie să fie profund angajat faţă de opţiunile pe care le prezintă, le Negociatorul trebuie să creadă în justeţea poziţiei pe care o prezintă. El nu are nimic comun cu avocaţii care pledează toate cauzele şi cu suflete

Tipuri de negociatori

83

Negocierea este un demers ştiinţific, sistematic şi metodologic, cât şi o artă, dar şi o intuiţie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere ţin, în mare măsură de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia. În practica negocierilor s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori: 1. Autoritar: ▲ este pasionat de activitatea desfăşurată ▲ are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile partenerului ▲ este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniţiativă ▲ pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau propuneri, dar odată ce face acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea 2. Cooperant: ● este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist ● are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi momentele conflictuale ● este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru a evita blocarea negocieriişi găsirea unor soluţii conciliante ● este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, este un partener ideal de echipă, dar şi de negociere 3. Permisiv: ▪ nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins ▪ are un stil flegmatic, dar este un sentimental ▪ are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele ▪ acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive ▪ nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori ▪ de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii 4. Creativ: ◊ este, mai întâi un vizionar, şi abia după aceea un organizator eficient ◊ nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori cu soluţii concrete. Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în practica negocierilor. Tipologiile menţionate au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai

84

mulţi dintre negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

Atitudini în procesul de negociere

85

În procesul de confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare poate să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente. În cadrul unei asemenea confruntări, se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale. Cooperarea este atitudinea cel mai frecvent adoptată în marile negocieri, indiferent de caracterul acestora. Este atitudinea adoptată, în primul rând, în negocierile diplomatice, purtate la nivelul cel mai înalt, dar şi de marile corporaţii, de firmele comerciale cu reputaţie. Echipa de negociere porneşte, în acest caz, de la premisa că trebuie să ducă la bun sfârşit negocierea şi să încheie afacerea. Când ambii parteneri adoptă o atitudine cooperantă, reuşita negocierii este, în cea mai mare parte asigurată, cooperarea fiind atitudinea ideală care crează premise certe promovării unor relaţii profitabile între partenerii de afaceri, în general. Ostilitatea se manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor parteneri de negociere. În ciuda inconsistenţei argumentelor pe care le aduce, fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul său de veder. În situaţia în care se va declanşa o competiţie în supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi intelectuale, în goana după supremaţie, se ajunge, în majoritatea cazurilor, la iritare şi, în final la eşec. O asemenea atitudine este caracteristică negociatorului orgolios, care face obstrucţie la orice intervenţie a partenerului de negociere. El nu admite nici un fel de compromis, transformând negocierile în ceartă sau, în cel mai fericit caz, reuşeşte să le întrerupă, fără nici o motivaţie reală. Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea individ constă în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere şi evitare a intrării în discuţii contradictorii sau în ceartă, aşteptând ca acesta să obosească, să exaspereze şi, în mod fatal, să facă greşeli grave. Dominaţia este adoptată de negociatorul care are o multitudine posibilităţi de a încheia o afacere, iar mersul negocierii îi este total favorabil. Este o atitudine în aparenţă firească, de care însă un bun negociator nu trebuie să abuzeze. El îşi va respecta ţinuta de sobrietate şi corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă, într-un mod diplomatic, dovedind abilitate şi rafinament. Beneficiind de rolul dominant pe care îl oferă conjunctura, se va strădui să obţină maximum de avantaje, fără a-şi umili însă partenerul de negociere.

86

Pasivitatea este o atitudine indicată în negocierile în care partenerul de negociere dovedeşte multă ostilitate sau chiar neprincipialitate, fiind o armă puternică, subtilă, eficace şi mai ales derutantă în jocul negocierilor declanşat de către partener. Atunci când însă pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, al negocierilor, ea devine o armă foarte periculoasă pentru ambele părţi, distructivă, ce se va solda cu un eşec total. Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care duce la complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului. Indiferentul se declară, în aparenţă, de acord cu toate argumentele partenerului de negociere, ca până la urmă să nu fie de acord cu nici unul şi să treacă la ofensivă. Un bun negociator trebuie să depisteze, încă de la început atitudinea de indiferenţă simulată şi să invite partenerul să participe la discuţii sau eventual să amâne negocierile. Creativitatea rămâne, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, care trece însă dincolo de limitele cooperării fireşti. Negociatorul se străduieşte să înţeleagă poziţia intimă a partenerului, interesele lui minimale, căutând soluţii avantajoase pentru ambele părţi. Un asemenea negociator va manifesta în permanenţă iniţiativă, tocmai pentru a înlătura orice fel de obstacol din calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare. Desigur, o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de negociatorii de elită, cu multă experienţă, şi mai ales cu un talent deosebit pentru a negocia. Raţionalitatea, realismul este o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi pe respect reciproc. Partenerii de negociere se manifestă în mod sobru, fără nici un exces de de politeţe şi de afectivitate, aflându-se în permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate. Fiecare dintre aceştia manifestă încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajului minimal, fără a neglija însă avantajul partenerului său.

87…...

Similar Documents

Free Essay

Chestii

...licenta | | |Cooperarea internațională în domeniul serviciilor | |AI/ licenta | | |Responsabilitatea socială – studiu de caz | |AI/ licenta | | |Cooperarea în activitatea de cercetare şi dezvoltare | |AI/ licenta | | |Alianţe de marcă între firme | |AI/ licenta | | |Cartelul pe piaţa internaţională - studiu de caz | |AI/ licenta | | |Strategii de negociere internațională | |AI/ licenta | | |Impactul diferențelor culturale asupra afacerilor | |AI/ licenta | | |internaționale | | | | |Distribuţia internaţională a produselor şi/sau serviciilor – | |AI/ licenta | | |studiu de caz | | | | |Tendinţe în distribuţia internaţională | ......

Words: 700 - Pages: 3

Free Essay

Politica Comerciala

...Dacă în anii ’90 schimburile comerciale ale UE reprezentau aproximativ 40% din totalul mondial, în ultimul deceniu, şi în special după extinderea din mai 2004 ponderea a crescut la aproape 60%. În ciuda faptului că aplicarea unei politici comerciale comune a presupus transferul de putere de decizie şi implicit un transfer de suveranitate dinspre statele membre spre Comunitate, toate statele membre semnatare ale Tratatului de la Roma au acceptat să confere competenţe exclusive de reprezentare Comisiei Europene. Argumentele în favoarea aplicării unei politici comerciale comune au fost legate de: • creşterea puterii de negociere pe piaţa internaţională a Comunităţii, comparativ cu cea a fiecărui stat membru în parte. De altfel, încă din timpul Rundei Dillon a GATT-ului (1961-1962) Comunităţii i-a fost recunoscut statutul de partener de negociere în numele statelor membre; • reducerea efectelor de difuziune care puteau să apară din acţiunile unilaterale ale statelor membre care puteau să deterioreze poziţia pe piaţa externă a celorlalţi parteneri din spaţiul integrat; • menţinerea integrităţii pieţei interne prin intermediul instrumentelor de politică comercială comună, fapt care a condus la transformarea Comunităţii într-un bloc comercial eficient. 6.1. Instrumente de politică comercială În general, în domeniul politicii comerciale se acţionează cu ajutorul a trei categorii principale de instrumente şi măsuri:instrumente de protecţie......

Words: 6274 - Pages: 26

Free Essay

Drept

...Diplomaţia este privită, de cele mai multe ori, cu admiraţia pe care o poate da ceremonialul desfăşurării ei. în fond, ea este o activitate zilnică, tenace, migăloasă, plină de neprevăzut şi mister. Poate, oare, un diplomat să gândească un scenariu pentru a promova politica statului său care să se armonizeze cu cea a interlocutorului său? Strădania diplomaţilor este de a se convinge zilnic şi a se informa pe baza unor documentări atente, care sunt interesele reciproce ale statului lor şi ale statului în care sunt trimişi, permanent sau temporar, pentru a acţiona conform cu aceste interese; ei trebuie să lămurească interlocutorii de propriul lor interes, conştientizându-1, dacă aceştia ar fi omis sau neglijat să o facă. Diplomaţia este o negociere permanentă cu statul acreditar; ea nu se desfăşoară numai la masa tratativelor. Diplomatul ştie că a negocia nu înseamnă insistenţa pentru acceptarea unui drept al statului propriu, dacă nu se are în vedere perspectiva unei colaborări, bazată pe reciprocitate. El ştie, în cazul în care interesele nu converg, că strădaniile lui sunt în zadar, căci statele nu au sentimente, ci doar politici de urmat. Diplomatul este de partea baricadei statului său, de la care are mandat şi căruia îi dă socoteală de tot ce întreprinde; şi dacă reuşeşte să promoveze un interes, aceasta înseamnă că el a înţeles nu numai cum să acţioneze, dar şi de ce a trebuit astfel acţionat. ^ Diplomatul este chemat să reprezinte ţara şi poporul său,......

Words: 43878 - Pages: 176

Free Essay

Management Strategic

...reclame agresive, cererea de produse substituibile poate creşte într-o asemenea măsură încât să devanseze creşterea produselor de referinţă. În acest mod firmele care vând sau fabrică produse de referinţă pot ajunge în situaţia de realiza stocuri care să le determine scăderea solvabilităţii şi lichidităţii pe termen scurt, mediu şi lung. Cercetarea de piaţă devine astfel o cerinţă imperioasă. • Evaluarea puterii de negociere a cumpărătorilor : Tabelul nr.8 |Nr. crt. |Factori externi | |1 |Gradul de organizare al cumpărătorilor în |0,10 |3 |0,30 | | |asociaţii | | | | |0 |1 |2 |3 |4=2x3 | |V |Puterea de negociere a vânzătorilor | |1 |Gradul de organizare al vânzătorilor în |0,20 |2 |0,40 | | |asociaţii | | | | |2 |Gradul de diferenţiere al produsului |0,20 ......

Words: 5926 - Pages: 24

Free Essay

Project Economics

...care se manifes- tă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care con- stituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme. Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează dome- niul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. ameninţarea noilor sosiţi în sector puterea de negociere puterea de a furnizorilor negociere a clienţilor ameninţarea produselor de substituţie 1. Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate. Concurenţa este mai intensă atunci când: - în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale – nu există un lider – şi ocupă poziţii solide; - se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în creştere este mai puţin stresant; - costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului – capa- cităţi de producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce pot fi recuperate doar prin......

Words: 2276 - Pages: 10

Free Essay

Business and Managemnet

...reală a organizaţiei şi nevoia realizată prin produsul achiziţionat. Cauzele acestei situaţii sunt următoarele: • nevoia reală nu este exprimată perfect de către personalul implicat; • specificaţia poate să descrie imperfect chiar nevoia exprimată; • nevoia exprimată prin specificaţie nu corespunde exact cu nevoia reală; • realizarea specificaţiei poate fi imperfectă sau se poate dovedi imposibilă. Se întâmplă de multe ori ca organizaţia să-şi propună să cumpere ceva care depăşeşte nevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau să constate că produsul, aşa cum l-a descris, nu este disponibil. Rezultă că negociatorul cumpărător este supus unor presiuni diferite, nu numai din exteriorul organizaţiei (piaţa, partenerii de negociere) ci şi din interiorul acesteia (membrii nucleului de cumpărare). 2.1. Caracteristicile negocierii comerciale organizaţionale Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice, aplicabile şi în relaţiile parteneriale organizaţionale. A. Dominaţia produsului şi a caracteristicilor sale Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regulă de vânzare-cumparare a unei produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie . Produsul ori serviciul se defineşte prin trăsături particulare care se referă atât la modul în care este conceput şi prezentat clienţilor, cât şi la modalitatea de comercializare. De exemplu: cumpărătorul organizaţional trebuie sa gândească câteva caracteristici......

Words: 22504 - Pages: 91

Free Essay

Wettbewerbstrategien Nach Porter

...Modelul Porter Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest contextaceasta este echivalentul profitabilitatii.Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’ - amenintarea produselor de substitutie - amenintarea intrarilor noilor competitori - amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitatesi doua forte din cadrul competitiei ’verticale’ - capacitatea de negociere a furnizorilor  - capacitatea de negociere a clientilor Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate subraportul intensitatii concurentei   si, in ultima instanta, determina rentabilitateasectorului    – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema: 1 Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului deactivitate Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel: Concurenţa indirectă - MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 deunitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii sicomercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici...

Words: 3082 - Pages: 13

Free Essay

R. Moldova

...de Înţelegere privind Liberalizarea şi Facilitarea comerţului, acord plurilateral semnat în urma colaborării ţărilor din regiune la Masa a II-a de lucru a Pactului „Reconstrucţie economică, dezvoltare şi cooperare” de către Albania, Bosnia şi Herţegovina, Bulgaria, Croaţia, Macedonia, România şi Iugoslavia la 27 iunie 2001. În luna septembrie a aceluiaşi an Moldova a devenit şi ea parte a acestui Memorandum. Memorandumul stabileşte obiectivul strategic al Iniţiativei pentru Comerţul în cadrul Pactului de Stabilitate. Scopul principal este de a crea o reţea de acorduri bilaterale de comerţ liber între ţările din Europa de Sud-Est pînă la finele anului 2002, creînd astfel o piaţă de aproximativ 55 milioane de consumatori. Procesul de negociere a acestor acorduri, de asemenea, contribuie substanţial la procesul de integrare a fiecărei ţări în structurile europene, precum şi la aplicarea politicilor şi instrumentelor comerciale în contextul prevederilor OMC. La sfîrşitul lunii octombrie 2002 erau semnate 22 de acorduri de liber schimb între ţările Europei de Sud-Est, în timp ce aproape 20 erau la o etapă avansată de negocieri. Din numărul total de 49 de acorduri, practic, a rămas nerealizat un procent foarte mic. Din păcate, Moldova este pe ultimul loc după numărul acordurilor semnate şi al negocierilor întreprinse (Vezi anexa). Memorandumul de Înţelegere devine un instrument puternic în vederea promovării integrării şi stabilizării economice în regiune. El permite......

Words: 9881 - Pages: 40

Free Essay

Starbucks Ro

...operaţional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a spus: „Dacă am putea să calificăm angajaţii şi să găsim spaţiile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar putea întâmpla peste noapte. Cerere există”. Caseta 2: Tipurile de riscuri pe pieţele internaţionale În general, o companie care operează în mediul de afaceri internaţional este expusă unei serii de riscuri. Acestea pot fi incluse în diverse categorii, după cum urmează: 1. RISCUL STRATEGIC: Companiile multinaţionale se confruntă cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi toate evaluate cantitativ. Michael Porter defineşte cinci forţe care influenţează competitivitatea unei companii: ameninţarea substituenţilor, ameninţarea noilor intraţi în industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor şi intensitatea concurenţei în cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii trebuie să ţină cont de toate cele cinci forţe de mai sus şi reprezintă o sursă de risc. RISCUL OPERAŢIONAL: Riscul operaţional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea maşinilor şi aparatelor, problemele din industrie, imperfecţiunile în lanţul de aprovizionare şi distribuţie, excesul sau insuficienţa stocurilor ş.a.m.d. Riscul operaţional provoacă o scădere în operaţiunile zilnice ale companiei. Eficienţa globală a companiei depinde de reducerea costurilor şi îmbunăţăţirea proceselor productive, care se pot realiza prin eliminarea deşeurilor şi a resturilor rezultate din prelucrare,......

Words: 5444 - Pages: 22

Free Essay

Apple Swot

...mai de succes din acest domeniul. IV. AMENINŢĂRILE MEDIULUI CONCURENŢIAL MODELUL PORTER Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează o firmă. Acest model defineşte cinci forţe ce determină intensitatea competiţională, ce duce la determinarea atractivităţii pieţei, în acest context aceasta este echivalentul profitabilităţii. Cele cinci forţele includ trei forţe din cadrul competiţiei ‘orizontale’: * Ameninţarea produselor de substituiţie * Ameninţarea intrărilor noilor competitori * Ameninţarea firmelor competitoare existente în cadrul sectorului de activitate si două forţe din cadrul competiţiei ’verticale’ * Capacitatea de negociere a furnizorilor * Capacitatea de negociere a clienţilor. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin următoarea schemă: * Ameninţările noilor veniţi pe piaţă (Importantă) Medie spre mare – Pe piaţa PC orice firmă care descoperă o nouă tehnologie care poate fi eficientă în ceea ce priveşte raportul pret-performanta este o ameninţare directă la industrie. Cu toate acestea Standardele stabilite, costurile de început şi numele de branduri consacrate (Intel, Windows) sunt dificil de depăşit pentru un......

Words: 4919 - Pages: 20

Free Essay

Plan de Afaceri

...are capacitatea de a-şi mări valoarea odată cu trecerea timpului. Prin planul managerial se prezintă structura de personal (numărul de angajaţi şi CV-ul lor). Personal * Număr de angați necesari * Costuri de personal Societatea va avea personalul următor: * Un director general (proprietarul afacerii, responsabil de achiziții, dezvoltarea businessului, marketing) * Un manager (1700 ron) * 2 barmani (2*1200 ron) * 2 ospătari (2*1000 ron) * Un contabil (500 ron) Organizare, management * Activități care trebuie acoperite(achiziții, marketing,vânzări, contabilitate, etc.) * Activități care urmează să fie externalizate (contabilitate,IT, PR,etc.) Managerul se va ocupa de plăți, achiziții, negociere contracte și termene de plată, iar contabilul se va ocupa cu contabilitatea(facturi, chitanțe, registru de casă, etc.) ------------------------------------------------- Planul financiar ------------------------------------------------- Prin planul financiar se estimează profitul şi pierderea pe an şi acesta este prezentată prin cifre. Vânzările estimate vor rezulta dintr-o prognoză a vânzărilor în care se include costurile, cheltuielile şi câştigul lunar pe an. Planul financiar * Buget de start-up (pentru 3-6 luni), principalele categorii de buget (echipamente, salarii, servicii, utilități). * Politica de preț Principalele cheltuieli vor fi următoarele: chirie locație – 1000 euro/lună, amenajare și dotări –......

Words: 1412 - Pages: 6

Free Essay

Negociere

...DIPLOMATIA CURS 12-13 DEFINIRE • Notiunea de diplomatie deriva din vechiul cuvant grecesc “diplo” in traducere “dublez”. • Acesta a insemnat actiunea de redactare a diplomelor sau actelor oficiale in 2 exemplare dintre care unul era dat ca scrisoare de imputernicire trimisilor, iar celalalt se pastra la arhiva.Purtatorul unui astfel de dublet se numea diplomat, iar activitatea desfasurata de el diplomatie. • In Dictionarul Oxford se considera ca diplomatia reprezinta conducerea relatiilor internationale prin negocieri ; metodele prin care aceste relatii se reglementeaza ; se realizeaza prin ambasadori si trimisi. • Philippe Cahier defineşte diplomaţia drept „maniera de a conduce afacerile externe ale unui subiect de drept internaţional folosind mijloacele paşnice, îndeosebi negocierea”. DIPLOMAŢÍE 1. Activitate desfăşurată de un stat prin reprezentanţii săi diplomatici, în scopul realizării politicii externe preconizate. ♦ Comportare abilă, subtilă, şireată. 2. Carieră, profesiune de diplomat. 3. Totalitatea reprezentanţilor diplomatici constituiţi în corp. – Din fr. diplomatie. (Sursa: DEX 1998). DIPLOMAŢÍE 1) Totalitate a mijloacelor, metodelor şi formelor de activitate a reprezentanţilor unui stat în alt stat. 2) Totalitate a diplomaţilor unei ţări; corp diplomatic. 3) Funcţie de diplomat. 4) depr. Ansamblu de manevre la care recurge cineva pentru a-şi atinge scopul. (Sursa: NODEX). DIPLOMATIA a) activitate, respectiv conducerea raporturilor......

Words: 3256 - Pages: 14

Premium Essay

Proiect Managementul Stresului

... | | |-circa 5,6% din produsele comercializate în locaţia Ikea provin| | |de la furnizori locali; | | |-catalog de promovare tiparit in peste 27 de limbi. | | |-primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in | | |noi zone oferind asfel noi locuri de munca | | |-negociere a furnizorilor si a distribuitorilor, pentru a | | |conduce la preturi mai atractive | | |-extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un | | |venit mai ridicat | | Modelul BCG Matricea B.C.G. [pic] produse cu cota mica 1-2 produse cu cota mare 0-10% produse cu rata de crestere mica 10%-20% produse cu rata de crestere......

Words: 9462 - Pages: 38

Free Essay

Management

...în permanenţă, impune standarde de calitate, de preţ, determină creşterea productivităţii, susţine inovaţia şi perfecţionarea. 3.2.1. ANALIZA AVANTAJULUI COMPETITIV Avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl ocupă firma în sfera concurenţială dintr-un domeniu de activitate faţă de alţi concurenţi şi care îi permite acesteia să obţină profit şi prestigiu pe piaţă. Pestru a obţine avantaj concurenţial este necesar să se analizeze toate aspectele firmei, făcându-se apel la cele două tehnici: lanţul valoric şi sistemul valorii. Avantajul concurenţial reprezintă capacitatea firmei de a controla cele cinci forţe concurenţiale (intrarea noilor concurenţi, ameninţarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor şi rivalitatea dintre concurenţii existenţi), şi realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlalţi concurenţi. Sursele de avantaj concurenţial sunt: - interne: structura costurilor, diferenţierea produselor, capacitatea de reacţie, flexibilitatea, cunoaşterea punctelor forte şi slabe, competenţe tehnologice; - externe: cunoaşterea mediului de afaceri, a concurenţei, segmentarea pieţei. Avantajul competitiv este determinat de mai mulţi factori de influenţă: tipul firmei, forma concurenţei, domeniul de activitate, nivelul cunoaşterii informaţiilor despre starea concurenţei. M. Porter consideră că există două tipuri de avantaj......

Words: 34870 - Pages: 140

Free Essay

Marketingul Serviciilor

...cutii cu capac“ se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detineo pozitie de lider 9.Modelul Porter Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest contextaceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’ -amenintarea produselor de substitutie -amenintarea intrarilor noilor competitori -amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’ -capacitatea de negociere a furnizorilor  -capacitatea de negociere a clientilor Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate subraportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului  – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema: [pic] 1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului deactivitate Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel: Concurenţa indirectă -MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 deunitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza ELVILA - este in prezent una dintre......

Words: 4793 - Pages: 20