Negociere

In: Business and Management

Submitted By 1234ra
Words 27748
Pages 111
CAPITOLUL I ROLUL NEGOCIERILOR ÎN DEZVOLTAREA AFACERILOR

Introducere

Dilema care se întâlneşte uneori în literatura de specialitate constă în faptul dacă negocierea este o artă sau o ştiinţă şi voi încerca să găsesc răspunsuri. Opţiunea tranşată spre un răspuns sau altul, este deosebit de riscantă. Consider că negocierii i se pot atribui caracteristicile artei dacă se ia în considerare rolul important al talentului nativ al negociatorilor, al flerului şi intuiţiei acestora, acestea fiind haruri care pot să conducă prin ele însele la succese spectaculoase. Pe de altă parte, numărul mare şi complexitatea ridicată a politicilor pe care le presupun afacerile economice internaţionale, mobilitatea mediului tehnic şi cea a celui social – economic care frizează în mod curent instabilitatea cu riscuri formidabile, necesită în mod obiectiv cunoştinţe temeinice de specialitate, cerinţe şi reguli clare de pregătire şi desfăşurare a tratativelor, de luare a deciziilor. Cu alte cuvinte, în epoca pe care o parcurgem, s-a format în mod cert un set de instrumente şi metode care stau la baza pregătirii şi desfăşurării negocierii, aceasta a devenit o ştiinţă. În special în ultimele trei decenii, cercetătorii au devenit extrem de preocupaţi de acest subiect abordându-l din diverse puncte de vedere ca urmare complexităţii şi diversităţii sale. Seriozitatea cu care trebuie privită negocierea ca proces şi dobândirea abilităţilor de a corespunde ca individ cerinţelor sale, îşi găsesc expresia în aprecierea lui W. Zartman, unul dintre cei mai de seamă specialişti în domeniu, care consideră că „epoca noastră este cea a negocierilor” (The 50 percent solution, 1976) . În acelaşi timp, alţi autori remarcă faptul că negocierea a existat din totdeauna fiind la fel de veche ca şi omenirea, şi constituind ,,articulaţia unei enorme varietăţi de activităţi” , ( A. Strauss, Negotiations, 1978)…...

Similar Documents

Chestii

...licenta | | |Cooperarea internațională în domeniul serviciilor | |AI/ licenta | | |Responsabilitatea socială – studiu de caz | |AI/ licenta | | |Cooperarea în activitatea de cercetare şi dezvoltare | |AI/ licenta | | |Alianţe de marcă între firme | |AI/ licenta | | |Cartelul pe piaţa internaţională - studiu de caz | |AI/ licenta | | |Strategii de negociere internațională | |AI/ licenta | | |Impactul diferențelor culturale asupra afacerilor | |AI/ licenta | | |internaționale | | | | |Distribuţia internaţională a produselor şi/sau serviciilor – | |AI/ licenta | | |studiu de caz | | | | |Tendinţe în distribuţia internaţională | ......

Words: 700 - Pages: 3

Politica Comerciala

...Dacă în anii ’90 schimburile comerciale ale UE reprezentau aproximativ 40% din totalul mondial, în ultimul deceniu, şi în special după extinderea din mai 2004 ponderea a crescut la aproape 60%. În ciuda faptului că aplicarea unei politici comerciale comune a presupus transferul de putere de decizie şi implicit un transfer de suveranitate dinspre statele membre spre Comunitate, toate statele membre semnatare ale Tratatului de la Roma au acceptat să confere competenţe exclusive de reprezentare Comisiei Europene. Argumentele în favoarea aplicării unei politici comerciale comune au fost legate de: • creşterea puterii de negociere pe piaţa internaţională a Comunităţii, comparativ cu cea a fiecărui stat membru în parte. De altfel, încă din timpul Rundei Dillon a GATT-ului (1961-1962) Comunităţii i-a fost recunoscut statutul de partener de negociere în numele statelor membre; • reducerea efectelor de difuziune care puteau să apară din acţiunile unilaterale ale statelor membre care puteau să deterioreze poziţia pe piaţa externă a celorlalţi parteneri din spaţiul integrat; • menţinerea integrităţii pieţei interne prin intermediul instrumentelor de politică comercială comună, fapt care a condus la transformarea Comunităţii într-un bloc comercial eficient. 6.1. Instrumente de politică comercială În general, în domeniul politicii comerciale se acţionează cu ajutorul a trei categorii principale de instrumente şi măsuri:instrumente de protecţie......

Words: 6274 - Pages: 26

Drept

...Diplomaţia este privită, de cele mai multe ori, cu admiraţia pe care o poate da ceremonialul desfăşurării ei. în fond, ea este o activitate zilnică, tenace, migăloasă, plină de neprevăzut şi mister. Poate, oare, un diplomat să gândească un scenariu pentru a promova politica statului său care să se armonizeze cu cea a interlocutorului său? Strădania diplomaţilor este de a se convinge zilnic şi a se informa pe baza unor documentări atente, care sunt interesele reciproce ale statului lor şi ale statului în care sunt trimişi, permanent sau temporar, pentru a acţiona conform cu aceste interese; ei trebuie să lămurească interlocutorii de propriul lor interes, conştientizându-1, dacă aceştia ar fi omis sau neglijat să o facă. Diplomaţia este o negociere permanentă cu statul acreditar; ea nu se desfăşoară numai la masa tratativelor. Diplomatul ştie că a negocia nu înseamnă insistenţa pentru acceptarea unui drept al statului propriu, dacă nu se are în vedere perspectiva unei colaborări, bazată pe reciprocitate. El ştie, în cazul în care interesele nu converg, că strădaniile lui sunt în zadar, căci statele nu au sentimente, ci doar politici de urmat. Diplomatul este de partea baricadei statului său, de la care are mandat şi căruia îi dă socoteală de tot ce întreprinde; şi dacă reuşeşte să promoveze un interes, aceasta înseamnă că el a înţeles nu numai cum să acţioneze, dar şi de ce a trebuit astfel acţionat. ^ Diplomatul este chemat să reprezinte ţara şi poporul său,......

Words: 43878 - Pages: 176

Management Strategic

...reclame agresive, cererea de produse substituibile poate creşte într-o asemenea măsură încât să devanseze creşterea produselor de referinţă. În acest mod firmele care vând sau fabrică produse de referinţă pot ajunge în situaţia de realiza stocuri care să le determine scăderea solvabilităţii şi lichidităţii pe termen scurt, mediu şi lung. Cercetarea de piaţă devine astfel o cerinţă imperioasă. • Evaluarea puterii de negociere a cumpărătorilor : Tabelul nr.8 |Nr. crt. |Factori externi | |1 |Gradul de organizare al cumpărătorilor în |0,10 |3 |0,30 | | |asociaţii | | | | |0 |1 |2 |3 |4=2x3 | |V |Puterea de negociere a vânzătorilor | |1 |Gradul de organizare al vânzătorilor în |0,20 |2 |0,40 | | |asociaţii | | | | |2 |Gradul de diferenţiere al produsului |0,20 ......

Words: 5926 - Pages: 24

Project Economics

...care se manifes- tă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter defineşte strategiile generice care con- stituie puncte de pornire în construcţia particulară, cu caracter original, a strategiei fiecărei firme. Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează dome- niul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. ameninţarea noilor sosiţi în sector puterea de negociere puterea de a furnizorilor negociere a clienţilor ameninţarea produselor de substituţie 1. Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate. Concurenţa este mai intensă atunci când: - în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale – nu există un lider – şi ocupă poziţii solide; - se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat în creştere este mai puţin stresant; - costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului – capa- cităţi de producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce pot fi recuperate doar prin......

Words: 2276 - Pages: 10

Business and Managemnet

...reală a organizaţiei şi nevoia realizată prin produsul achiziţionat. Cauzele acestei situaţii sunt următoarele: • nevoia reală nu este exprimată perfect de către personalul implicat; • specificaţia poate să descrie imperfect chiar nevoia exprimată; • nevoia exprimată prin specificaţie nu corespunde exact cu nevoia reală; • realizarea specificaţiei poate fi imperfectă sau se poate dovedi imposibilă. Se întâmplă de multe ori ca organizaţia să-şi propună să cumpere ceva care depăşeşte nevoile sale reale (ex: un sediu prea impozant) sau să constate că produsul, aşa cum l-a descris, nu este disponibil. Rezultă că negociatorul cumpărător este supus unor presiuni diferite, nu numai din exteriorul organizaţiei (piaţa, partenerii de negociere) ci şi din interiorul acesteia (membrii nucleului de cumpărare). 2.1. Caracteristicile negocierii comerciale organizaţionale Negocierea comercială are anumite caracteristici specifice, aplicabile şi în relaţiile parteneriale organizaţionale. A. Dominaţia produsului şi a caracteristicilor sale Obiectul negocierii este încheierea unei tranzacţii, de regulă de vânzare-cumparare a unei produs sau serviciu, prin care se realizează schimbul din economie . Produsul ori serviciul se defineşte prin trăsături particulare care se referă atât la modul în care este conceput şi prezentat clienţilor, cât şi la modalitatea de comercializare. De exemplu: cumpărătorul organizaţional trebuie sa gândească câteva caracteristici......

Words: 22504 - Pages: 91

Wettbewerbstrategien Nach Porter

...Modelul Porter Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest contextaceasta este echivalentul profitabilitatii.Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’ - amenintarea produselor de substitutie - amenintarea intrarilor noilor competitori - amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitatesi doua forte din cadrul competitiei ’verticale’ - capacitatea de negociere a furnizorilor  - capacitatea de negociere a clientilor Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate subraportul intensitatii concurentei   si, in ultima instanta, determina rentabilitateasectorului    – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit.Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema: 1 Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului deactivitate Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel: Concurenţa indirectă - MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 deunitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza ELVILA - este in prezent una dintre principalele companii din domeniul producerii sicomercializarii mobilei din Romania. Are 50 magazine de mici...

Words: 3082 - Pages: 13

R. Moldova

...de Înţelegere privind Liberalizarea şi Facilitarea comerţului, acord plurilateral semnat în urma colaborării ţărilor din regiune la Masa a II-a de lucru a Pactului „Reconstrucţie economică, dezvoltare şi cooperare” de către Albania, Bosnia şi Herţegovina, Bulgaria, Croaţia, Macedonia, România şi Iugoslavia la 27 iunie 2001. În luna septembrie a aceluiaşi an Moldova a devenit şi ea parte a acestui Memorandum. Memorandumul stabileşte obiectivul strategic al Iniţiativei pentru Comerţul în cadrul Pactului de Stabilitate. Scopul principal este de a crea o reţea de acorduri bilaterale de comerţ liber între ţările din Europa de Sud-Est pînă la finele anului 2002, creînd astfel o piaţă de aproximativ 55 milioane de consumatori. Procesul de negociere a acestor acorduri, de asemenea, contribuie substanţial la procesul de integrare a fiecărei ţări în structurile europene, precum şi la aplicarea politicilor şi instrumentelor comerciale în contextul prevederilor OMC. La sfîrşitul lunii octombrie 2002 erau semnate 22 de acorduri de liber schimb între ţările Europei de Sud-Est, în timp ce aproape 20 erau la o etapă avansată de negocieri. Din numărul total de 49 de acorduri, practic, a rămas nerealizat un procent foarte mic. Din păcate, Moldova este pe ultimul loc după numărul acordurilor semnate şi al negocierilor întreprinse (Vezi anexa). Memorandumul de Înţelegere devine un instrument puternic în vederea promovării integrării şi stabilizării economice în regiune. El permite......

Words: 9881 - Pages: 40

Starbucks Ro

...operaţional cu care se confrunta Starbucks, Maslen a spus: „Dacă am putea să calificăm angajaţii şi să găsim spaţiile imobiliare adecvate, expansiunea s-ar putea întâmpla peste noapte. Cerere există”. Caseta 2: Tipurile de riscuri pe pieţele internaţionale În general, o companie care operează în mediul de afaceri internaţional este expusă unei serii de riscuri. Acestea pot fi incluse în diverse categorii, după cum urmează: 1. RISCUL STRATEGIC: Companiile multinaţionale se confruntă cu un set de riscuri diverse, care nu pot fi toate evaluate cantitativ. Michael Porter defineşte cinci forţe care influenţează competitivitatea unei companii: ameninţarea substituenţilor, ameninţarea noilor intraţi în industrie, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clienţilor şi intensitatea concurenţei în cadrul industriei. Deciziile strategice ale unei companii trebuie să ţină cont de toate cele cinci forţe de mai sus şi reprezintă o sursă de risc. RISCUL OPERAŢIONAL: Riscul operaţional este generat de factorii interni companiei, cum ar fi defectarea maşinilor şi aparatelor, problemele din industrie, imperfecţiunile în lanţul de aprovizionare şi distribuţie, excesul sau insuficienţa stocurilor ş.a.m.d. Riscul operaţional provoacă o scădere în operaţiunile zilnice ale companiei. Eficienţa globală a companiei depinde de reducerea costurilor şi îmbunăţăţirea proceselor productive, care se pot realiza prin eliminarea deşeurilor şi a resturilor rezultate din prelucrare,......

Words: 5444 - Pages: 22

Apple Swot

...mai de succes din acest domeniul. IV. AMENINŢĂRILE MEDIULUI CONCURENŢIAL MODELUL PORTER Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategică a domeniului de activitate în care operează o firmă. Acest model defineşte cinci forţe ce determină intensitatea competiţională, ce duce la determinarea atractivităţii pieţei, în acest context aceasta este echivalentul profitabilităţii. Cele cinci forţele includ trei forţe din cadrul competiţiei ‘orizontale’: * Ameninţarea produselor de substituiţie * Ameninţarea intrărilor noilor competitori * Ameninţarea firmelor competitoare existente în cadrul sectorului de activitate si două forţe din cadrul competiţiei ’verticale’ * Capacitatea de negociere a furnizorilor * Capacitatea de negociere a clienţilor. Puterea fiecărui factor şi combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin următoarea schemă: * Ameninţările noilor veniţi pe piaţă (Importantă) Medie spre mare – Pe piaţa PC orice firmă care descoperă o nouă tehnologie care poate fi eficientă în ceea ce priveşte raportul pret-performanta este o ameninţare directă la industrie. Cu toate acestea Standardele stabilite, costurile de început şi numele de branduri consacrate (Intel, Windows) sunt dificil de depăşit pentru un......

Words: 4919 - Pages: 20

Plan de Afaceri

...are capacitatea de a-şi mări valoarea odată cu trecerea timpului. Prin planul managerial se prezintă structura de personal (numărul de angajaţi şi CV-ul lor). Personal * Număr de angați necesari * Costuri de personal Societatea va avea personalul următor: * Un director general (proprietarul afacerii, responsabil de achiziții, dezvoltarea businessului, marketing) * Un manager (1700 ron) * 2 barmani (2*1200 ron) * 2 ospătari (2*1000 ron) * Un contabil (500 ron) Organizare, management * Activități care trebuie acoperite(achiziții, marketing,vânzări, contabilitate, etc.) * Activități care urmează să fie externalizate (contabilitate,IT, PR,etc.) Managerul se va ocupa de plăți, achiziții, negociere contracte și termene de plată, iar contabilul se va ocupa cu contabilitatea(facturi, chitanțe, registru de casă, etc.) ------------------------------------------------- Planul financiar ------------------------------------------------- Prin planul financiar se estimează profitul şi pierderea pe an şi acesta este prezentată prin cifre. Vânzările estimate vor rezulta dintr-o prognoză a vânzărilor în care se include costurile, cheltuielile şi câştigul lunar pe an. Planul financiar * Buget de start-up (pentru 3-6 luni), principalele categorii de buget (echipamente, salarii, servicii, utilități). * Politica de preț Principalele cheltuieli vor fi următoarele: chirie locație – 1000 euro/lună, amenajare și dotări –......

Words: 1412 - Pages: 6

Negociere

...DIPLOMATIA CURS 12-13 DEFINIRE • Notiunea de diplomatie deriva din vechiul cuvant grecesc “diplo” in traducere “dublez”. • Acesta a insemnat actiunea de redactare a diplomelor sau actelor oficiale in 2 exemplare dintre care unul era dat ca scrisoare de imputernicire trimisilor, iar celalalt se pastra la arhiva.Purtatorul unui astfel de dublet se numea diplomat, iar activitatea desfasurata de el diplomatie. • In Dictionarul Oxford se considera ca diplomatia reprezinta conducerea relatiilor internationale prin negocieri ; metodele prin care aceste relatii se reglementeaza ; se realizeaza prin ambasadori si trimisi. • Philippe Cahier defineşte diplomaţia drept „maniera de a conduce afacerile externe ale unui subiect de drept internaţional folosind mijloacele paşnice, îndeosebi negocierea”. DIPLOMAŢÍE 1. Activitate desfăşurată de un stat prin reprezentanţii săi diplomatici, în scopul realizării politicii externe preconizate. ♦ Comportare abilă, subtilă, şireată. 2. Carieră, profesiune de diplomat. 3. Totalitatea reprezentanţilor diplomatici constituiţi în corp. – Din fr. diplomatie. (Sursa: DEX 1998). DIPLOMAŢÍE 1) Totalitate a mijloacelor, metodelor şi formelor de activitate a reprezentanţilor unui stat în alt stat. 2) Totalitate a diplomaţilor unei ţări; corp diplomatic. 3) Funcţie de diplomat. 4) depr. Ansamblu de manevre la care recurge cineva pentru a-şi atinge scopul. (Sursa: NODEX). DIPLOMATIA a) activitate, respectiv conducerea raporturilor......

Words: 3256 - Pages: 14

Proiect Managementul Stresului

... | | |-circa 5,6% din produsele comercializate în locaţia Ikea provin| | |de la furnizori locali; | | |-catalog de promovare tiparit in peste 27 de limbi. | | |-primirea unor benificii guvernamentale pentru a se extine in | | |noi zone oferind asfel noi locuri de munca | | |-negociere a furnizorilor si a distribuitorilor, pentru a | | |conduce la preturi mai atractive | | |-extinderea in tari cu un nivel de trai ridicat ar asigura un | | |venit mai ridicat | | Modelul BCG Matricea B.C.G. [pic] produse cu cota mica 1-2 produse cu cota mare 0-10% produse cu rata de crestere mica 10%-20% produse cu rata de crestere......

Words: 9462 - Pages: 38

Management

...în permanenţă, impune standarde de calitate, de preţ, determină creşterea productivităţii, susţine inovaţia şi perfecţionarea. 3.2.1. ANALIZA AVANTAJULUI COMPETITIV Avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl ocupă firma în sfera concurenţială dintr-un domeniu de activitate faţă de alţi concurenţi şi care îi permite acesteia să obţină profit şi prestigiu pe piaţă. Pestru a obţine avantaj concurenţial este necesar să se analizeze toate aspectele firmei, făcându-se apel la cele două tehnici: lanţul valoric şi sistemul valorii. Avantajul concurenţial reprezintă capacitatea firmei de a controla cele cinci forţe concurenţiale (intrarea noilor concurenţi, ameninţarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor şi rivalitatea dintre concurenţii existenţi), şi realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlalţi concurenţi. Sursele de avantaj concurenţial sunt: - interne: structura costurilor, diferenţierea produselor, capacitatea de reacţie, flexibilitatea, cunoaşterea punctelor forte şi slabe, competenţe tehnologice; - externe: cunoaşterea mediului de afaceri, a concurenţei, segmentarea pieţei. Avantajul competitiv este determinat de mai mulţi factori de influenţă: tipul firmei, forma concurenţei, domeniul de activitate, nivelul cunoaşterii informaţiilor despre starea concurenţei. M. Porter consideră că există două tipuri de avantaj......

Words: 34870 - Pages: 140

Marketingul Serviciilor

...cutii cu capac“ se afla pe o piata cu crestere lenta si nu detineo pozitie de lider 9.Modelul Porter Modelul lui Michael Porter este un model de diagnosticare strategica a domeniuluide activitate in care opereaza o firma. Acest model defineste cinci forte ce determina intensitatea competitionala, ce duce la determinarea atractivitatii pietei, in acest contextaceasta este echivalentul profitabilitatii. Cele cinci fortele includ trei forte din cadrul competitiei ‘orizontale’ -amenintarea produselor de substitutie -amenintarea intrarilor noilor competitori -amenintarea firmelor competitoare existente in cadrul sectorului de activitate si doua forte din cadrul competitiei ’verticale’ -capacitatea de negociere a furnizorilor  -capacitatea de negociere a clientilor Puterea fiecarui factor si combinarea lor caracterizeaza domeniul de activitate subraportul intensitatii concurentei si, in ultima instanta, determina rentabilitatea sectorului  – masurata prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Grafic, modelul lui Porter este reprezentat prin urmatoarea schema: [pic] 1. Analiza rivalitatii intre firmele existente in cadrul sectorului deactivitate Se pot identifica atât concurenţi direcţi cât şi indirecţi ai companiei Ikea astfel: Concurenţa indirectă -MOBEXPERT – Datorita celor cinci hypermagazine din romania si a altor 23 deunitati mici ,sub 1500 mp ce functioneaza in regim de franciza ELVILA - este in prezent una dintre......

Words: 4793 - Pages: 20