Free Essay

Το πλεονέκτημα μιας εταιρείας που σήμερα χαρακτηρίζεται ανταγωνιστικό

In: Business and Management

Submitted By Sugarpuffiepixie
Words 3776
Pages 16
Το πλεονέκτημα μιας εταιρείας που σήμερα χαρακτηρίζεται ανταγωνιστικό, μπορεί στο μέλλον να αποδειχτεί τροχοπέδη.
Του Clayton M. Christensen
ΜΙΤ Sloan Management Review
Oι απόψεις που ακολουθούν, βασίζονται στο βιβλίο του Clayton M. Christensen σχετικά με τις επαναστατικές στρατηγικές καινοτομίες με τίτλο «Όταν οι Νέες
Τεχνολογίες Οδηγούν Μεγάλους Οργανισμούς στην Αποτυχία».
Τι είναι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα; Είναι εκείνο το χαρακτηριστικό ιδίωμα της δράσης μιας εταιρείας που τη διαφοροποιεί από τις άλλες.
Αυτό το ιδίωμα ανάγει τις ρίζες του είτε στο πεδίο της παραγωγής είτε στο πεδίο της εμπορίας. Δεν υπάρχουν συγκεκριμένα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που να έχουν καθολική εφαρμογή, ανεξάρτητα από τη συγκυρία της εποχής ή το είδος της αγοράς. Υπάρχουν όμως λαμπρά παραδείγματα που καταγράφουν πολιτικές.
H ιστορική αναδρομή διδάσκει πως το πλεονέκτημα μιας εταιρείας που σήμερα χαρακτηρίζεται ανταγωνιστικό, μπορεί να αποδειχθεί τροχοπέδη αύριο, αν οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού της εταιρείας δεν συντονιστούν και δεν κατανοήσουν έγκαιρα τις δομικές αλλαγές του περιβάλλοντός τους.
Η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος αντιμετωπίζεται συχνά από τους υπεύθυνους στρατηγικού σχεδιασμού μιας εταιρείας με θρησκευτικό δέος. H ρητή ή άρρητη επιθυμία να αντιγράψουν τις στρατηγικές εκείνες που έχουν οδηγήσει κάποιες άλλες εταιρείες στην κορυφή της επιτυχίας είναι έντονη και δελεαστική.
Eίναι άξιο αναφοράς το γεγονός πως, σε διάφορες χρονικές στιγμές της ιστορίας συγκεκριμένων κλάδων, παράγοντες διαμετρικά αντίθετοι μεταξύ τους έχουν αποδειχθεί πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Στο παρελθόν, για παράδειγμα, η έμφαση που έδωσε ο Henry Ford στην εστιασμένη παραγωγή, αποτέλεσε τον παράγοντα-κλειδί που τον οδήγησε στην επιτυχία. O ίδιος παράγων-κλειδί οδήγησε την General
Motors
στο ευρύ φάσμα των προϊόντων της. Σήμερα, τα μη καθετοποιημένα επιχειρηματικά μοντέλα που ακολουθεί η Cisco
Systems και η Dell Computers (σύμφωνα με τα οποία οι εταιρείες αναθέτουν κάποιες από τις λειτουργίες τους σε άλλες εταιρείες) προτείνονται ως παραδείγματα προς μίμηση, ενώ τα περασμένα χρόνια το καθετοποιημένο επιχειρηματικό μοντέλο της ΙΒΜ (σύμφωνα με το οποίο η εταιρεία αναλαμβάνει μόνη της να διεκπεραιώσει όλες τις λειτουργίες της) παρουσιαζόταν ως ο βασικός λόγος που της εξασφάλιζε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Κατά τη δεκαετία του 1980 η Black & Decker ξεκίνησε μια σειρά συγχωνεύσεων των διάσπαρτων ανά τον κόσμο παραγωγικών της μονάδων, προσπαθώντας έτσι να αντισταθεί στον κύριο ανταγωνιστή της, τη Makita, η οποία κέρδιζε συνεχώς μερίδιο στην παγκόσμια αγορά, με μόνον ένα εργοστάσιο στην Ιαπωνία. Την ίδια

στιγμή, η Makita έκανε την αντεπίθεσή της ιδρύοντας μικρά εργοστάσια τοπικής κλίμακας σε όλο τον κόσμο.
Σε διάφορες χρονικές στιγμές της ιστορίας συγκεκριμένων κλάδων, παράγοντες διαμετρικά αντίθετοι μεταξύ τους έχουν αποδειχθεί πηγές Ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος TO XΘEΣ ΔEN EINAI EΓΓYHΣH TOY AYPIO
Όταν η κατανόηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος περιορίζεται στην αντίληψη πως αυτό που είναι αποτελεσματικό για τη Cisco, για παράδειγμα, πρέπει να είναι αποτελεσματικό για όλους, τότε στην καλύτερη περίπτωση το αποτέλεσμα είναι η εξασφάλιση των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων του χθες. Αν η ιστορία έχει να μας διδάξει κάτι, αυτό είναι ότι αν κάποια επιχειρηματικά μοντέλα προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις σημερινές επιτυχημένες επιχειρήσεις, αυτό οφείλεται σε συγκεκριμένους παράγοντες, που βρίσκουν εφαρμογή κάτω από συγκεκριμένες συνθήκες και στη συγκεκριμένη χρονική στιγμή.
Από ιστορική σκοπιά μπορούμε να εντοπίσουμε αρκετούς παράγοντες που αποτέλεσαν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για τις εταιρείες που κατόρθωσαν να τους αξιοποιήσουν: οικονομίες κλίμακας, καθετοποίηση και μη καθετοποίηση παραγωγής και, τέλος, οι εσωτερικές διαδικασίες. Tα ερωτήματα είναι:
-

Κάτω από ποιες συνθήκες οι παράγοντες αυτοί μπορούν να εξασφαλίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα;
Με ποιο τρόπο οι προσπάθειες επικράτησης επί του ανταγωνισμού διαβρώνουν τα θεμέλια αυτών των πλεονεκτημάτων;
Οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού πρέπει να σκάψουν κάτω από την επιφάνεια για να κατανοήσουν σε βάθος τους λόγους και τις συνθήκες υπό τις οποίες συγκεκριμένες πρακτικές μπορούν να οδηγήσουν στην εξασφάλιση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Με τον τρόπο αυτό ίσως κατορθώσουν να προβλέψουν με επιτυχία ποια από τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα του σήμερα πρόκειται να χάσουν τη δύναμή τους αύριο και ποιοι παράγοντες μπορεί να αποτελέσουν πηγή μελλοντικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων.

ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΚΛΙΜΑΚΑΣ
Κατά τις δεκαετίες του 1960 και του 1970, η έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος συνδέθηκε με τις οικονομίες κλίμακας και πολλά από τα εργαλεία στρατηγικής ανάλυσης αναπτύχθηκαν με βάση το συγκεκριμένο άξονα. Είναι γεγονός ότι οι οικονομίες κλίμακας έδωσαν τη δυνατότητα σε επιτυχημένες εταιρείες, όπως η General Motors και η ΙΒΜ, να μειώσουν το κόστος παραγωγής τους σε σύγκριση με τον ανταγωνισμό. Η ΙΒΜ, κατέχοντας μερίδιο της αγοράς της τάξεως του 70%, εξασφάλιζε το 95% των κερδών που πραγματοποιούσε ο κλάδος των mainframe υπολογιστών. Αντίστοιχα, η General Motors, κατέχοντας μερίδιο της αγοράς της τάξεως του 55%, εξασφάλιζε το 80% των κερδών που πραγματοποιούσε

η βιομηχανία αυτοκινήτων. Ως παραδείγματα σύγχρονων εταιρειών που έχουν αξιοποιήσει ανταγωνιστικά τις οικονομίες κλίμακας, μπορούμε να αναφέρουμε την
Intel, την Boeing και τη Microsoft.
Χαρακτηριστικό των οικονομιών κλίμακας είναι ότι στο κυρίαρχο επιχειρηματικό μοντέλο τα πάγια κόστη είναι μεγαλύτερα των μεταβλητών. Οι μεγάλοι οργανισμοί μπορούν να καταμερίσουν τα πάγια κόστη τους σε μεγαλύτερο όγκο παραγωγής, υποχρεώνοντας τους μικρούς σε μέγεθος ανταγωνιστές τους να «παίζουν το παιχνίδι σε δύσκολο γήπεδο».
Η Toyota ωστόσο δίδαξε στο δυτικό κόσμο ότι πολλά από τα πάγια κόστη δεν αποτελούν φυσικό νόμο, αλλά διαμορφώνονται από τις τεχνολογικές και διοικητικές λύσεις που δίνονται σε διάφορα προβλήματα. Μειώνοντας το απόθεμα των ανταλλακτικών για τη συναρμολόγηση των αυτοκινήτων, το χρόνο προετοιμασίας της γραμμής παραγωγής και τις λειτουργικές δαπάνες που περιλαμβάνονται σε μια διαδικασία μαζικής παραγωγής, η Toyota περιόρισε την οικονομία κλίμακας της συναρμολόγησης ενός αυτοκινήτου. Η χρήση συστημάτων
CAD (Computer Aided Design) οδήγησε στη μείωση του αρχικού κόστους σχεδιασμού ενός νέου μοντέλου αυτοκινήτου. Το αποτέλεσμα των ανωτέρω επιλογών ήταν η ελαχιστοποίηση της σχέσης ανάμεσα στο μερίδιο που κατέχει ένας κατασκευαστής αυτοκινήτων στην αγορά και στην κερδοφορία του. Ανάλογες καινοτομίες εμφανίστηκαν στους κλάδους της μεταλλουργίας, της παραγωγής ηλεκτρικής ενέργειας και των ηλεκτρονικών υπολογιστών, καθιστώντας απλώς παροδικό αυτό που έμοιαζε ακλόνητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού σε κλάδους όπου οι οικονομίες κλίμακας αποτελούν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα των κορυφαίων εταιρειών, πρέπει να αναρωτηθούν ποιο θα είναι το μέλλον του συγκεκριμένου επιχειρηματικού μοντέλου. Ας δούμε για παράδειγμα την Intel. Ένα από τα εμπόδια που θα έπρεπε σήμερα να αντιμετωπίσουν οι πιθανοί ανταγωνιστές της, είναι το κόστος των 700 εκατομμυρίων δολαρίων που απαιτείται για το σχεδιασμό κάθε νέας σειράς επεξεργαστών και τα 3 δισ. δολάρια που απαιτούνται για την κατασκευή ενός εργοστασίου. Με την εμφάνιση όμως νέων επαναστατικών τεχνολογιών, μειώνεται η οικονομία κλίμακας του σχεδιασμού, ενώ η δημιουργία μικρών κατασκευαστικών μονάδων θα μπορούσε να μειώσει τα πάγια κόστη της παραγωγής.
Οι συγχωνεύσεις εταιρειών στη βιομηχανία φαρμάκων έχουν οδηγήσει στη δημιουργία κολοσσών. Ο άξονας στον οποίο στηρίχθηκαν οι συγχωνεύσεις αυτές ήταν λογικός: τα τεράστια πάγια κόστη και η αβεβαιότητα που συνοδεύει τα αποτελέσματα των κλινικών δοκιμών των νέων φαρμάκων αποδίδουν μεγαλύτερα οφέλη, όσο μεγαλύτερη είναι η εταιρεία. Ιστορικά, η άποψη αυτή αποδείχθηκε ορθή. Μήπως όμως σημειωθούν αλλαγές που θα κλονίσουν τα θεμέλιά της;
Η χαρτογράφηση και η αποκωδικοποίηση του ανθρώπινου γονιδιώματος θα μειώσουν τις οικονομίες κλίμακας των κλινικών δοκιμών. Για παράδειγμα, ενώ κατά το παρελθόν πιστεύαμε ότι η λευχαιμία ήταν μία ασθένεια, τώρα πλέον γνωρίζουμε ότι υπάρχουν τουλάχιστον έξι διαφορετικές μορφές της. Η καθεμιά από αυτές τις διαφορετικές μορφές μπορεί να διαγνωσθεί με ακρίβεια εξετάζοντας περίπου 50 γονίδια, ενώ για καθεμιά απαιτείται διαφορετική θεραπευτική προσέγγιση. Όπως

εύκολα καταλαβαίνουμε, οι περισσότεροι ασθενείς που συμμετείχαν κατά το παρελθόν σε κλινικές δοκιμές για τη θεραπεία της λευχαιμίας, δεν έπασχαν κατ’ ανάγκη από μία και μόνη μορφή της ασθένειας. Η αγωγή ήταν αποτελεσματική για κάποιους ασθενείς, ενώ για άλλους όχι. Για να επιτευχθούν τα επιθυμητά στατιστικά αποτελέσματα, υπήρχε ανάγκη συμμετοχής τεράστιου αριθμού ασθενών σε κλινικές δοκιμές μεγάλης διάρκειας. Το αποτέλεσμα ήταν η αύξηση του πάγιου ερευνητικού κόστους και αντίστοιχα η αύξηση της οικονομίας κλίμακας.
Σήμερα ένας τεχνικός μπορεί, μελετώντας τα γονίδια του ασθενή του, να διαγνώσει από ποια ακριβώς μορφή λευχαιμίας πάσχει. Στο εγγύς μέλλον, οι ασθενείς που πάσχουν από μια συγκεκριμένη μορφή λευχαιμίας θα συμμετέχουν μόνο σε ανάλογες κλινικές δοκιμές. Δοκιμές μικρής διάρκειας θα καταλήγουν σε σαφέστερα κλινικά συμπεράσματα.
Η διογκωμένη οικονομία κλίμακας δεν θα εξασφαλίζει πλέον πλεονεκτήματα στις μεγάλες εταιρείες, το αντίθετο, μάλλον θα αποτελεί τροχοπέδη. Οι φαρμακευτικές εταιρείες που σήμερα προχωρούν σε συγχωνεύσεις, κινούνται σε λάθος κατεύθυνση υπό τις υπάρχουσες συνθήκες, γιατί οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού των εταιρειών δεν έχουν μελετήσει σε βάθος τις αιτίες και τα αποτελέσματα του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος.
Οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού σε κλάδους όπου οι οικονομίες κλίμακας αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα πρέπει να αναρωτηθούν ποιο θα είναι το μέλλον του συγκεκριμένου επιχειρηματικού μοντέλου
ΟΙΚΟΝΟΜΙΕΣ ΦΑΣΜΑΤΟΣ
Μια ακόμη πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, που σχετίζεται με τις οικονομίες κλίμακας, είναι το ευρύ φάσμα προϊόντων. Για παράδειγμα, καθ όλη τη διάρκεια της δεκαετίας του  70, η οικονομία φάσματος της Caterpillar εξασφάλιζε στην εταιρεία ένα ακλόνητο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι των μικρότερων ανταγωνιστών της όπως, για παράδειγμα, η Komatsu. H Caterpillar ήταν αρκετά μεγάλη για να αντιμετωπίσει τις σύνθετες λειτουργικές δαπάνες της ανάπτυξης, της παραγωγής και της διανομής μιας πλήρους σειράς προϊόντων. Οι αντιπρόσωποί της δεν είχαν κανένα λόγο να αναζητήσουν μηχανήματα άλλων κατασκευαστών, για να είναι σε θέση να καλύψουν οποιαδήποτε επιθυμία των πελατών τους. Η τεράστια εγκατεστημένη βάση της Caterpillar εξασφάλιζε την παράδοση οποιουδήποτε ανταλλακτικού μέσα σε 24 ώρες. Κανένας ανταγωνιστής δεν ήταν σε θέση να προσφέρει αντίστοιχη εξυπηρέτηση, μέχρι τη στιγμή που οι συνθήκες άλλαξαν.
Οι οικονομίες φάσματος της Caterpillar είχαν περιορίσει την Komatsu σε μια μικρή περιοχή της αγοράς, μέχρι τη στιγμή που οι μέθοδοι της Toyota για τη μείωση του πάγιου κόστους του σχεδιασμού και της συναρμολόγησης άγγιξαν τον κλάδο των βιομηχανικών οχημάτων. Αυτό έδωσε τη δυνατότητα στην Komatsu να παράγει πλουσιότερη γκάμα μηχανημάτων με την υπάρχουσα υποδομή, αποφεύγοντας διόγκωση της αποθήκης, του κόστους διεκπεραίωσης και του κόστους ποιότητας, που ιστορικά μάστιζαν τις εταιρείες που είχαν διευρυμένο φάσμα παραγωγής.
Επιπλέον, η εμφάνιση των ταχυμεταφορών εξάλειψε την ανάγκη των τοπικών αντιπροσώπων να διαθέτουν πλούσιο στοκ ανταλλακτικών για να καλύψουν τις

ανάγκες των πελατών τους και τους έδωσε τη δυνατότητα να συναγωνιστούν σε επίπεδο εξυπηρέτησης την Caterpillar. Οι παράγοντες αυτοί δημιούργησαν τις συνθήκες για ένα παιχνίδι επί ίσοις όροις.
Ο κλάδος του λιανικού εμπορίου είδε το μεσουράνημα και τη δύση πολλών διαφορετικών ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Η εμφάνιση επαναστατικών τεχνολογιών προκάλεσε τέσσερα ρεύματα που σάρωσαν τον κλάδο σε όλη του την έκταση. Το πρώτο ρεύμα προκλήθηκε από την εμφάνιση των πολυκαταστημάτων, τα οποία δέσποσαν στην Αμερική τη δεκαετία του 1870.
Το δεύτερο ρεύμα προκλήθηκε από τους καταλόγους ταχυδρομικών παραγγελιών στη δεκαετία του 1890.
Tο τρίτο ρεύμα είναι στις αρχές της δεκαετίας του  60, όπου κάνουν την εμφάνισή τους τα πολυκαταστήματα με προϊόντα σε ιδιαίτερα χαμηλές και ανταγωνιστικές τιμές. Tο τέταρτο ρεύμα προκλήθηκε από την εμφάνιση του Διαδικτύου και τη δυνατότητα πραγματοποίησης ηλεκτρονικών αγορών.
Όλες αυτές οι καινοτομίες εμφάνιζαν δύο κοινά σημεία:
Tο πρώτο κοινό σημείο είναι ότι όλες οι εταιρείες που τις εισήγαγαν, κατόρθωσαν, παρά το μειωμένο περιθώριο κέρδους, να επιβιώσουν, αυξάνοντας τον όγκο των πωλήσεών τους. Στο ξεκίνημά τους, και επειδή οι πωλητές τους δεν είχαν τις γνώσεις και την εμπειρία των ανταγωνιστών που προσπαθούσαν να εκτοπίσουν, στράφηκαν στην πώληση οικείων αγαθών, όπως χρώματα ή μαγειρικά σκεύη. Στη συνέχεια, στράφηκαν σε περισσότερο σύνθετα προϊόντα, όπως έπιπλα ή ρούχα, και κινήθηκαν με αυτόν τον τρόπο προς το ανώτερο τμήμα της αγοράς.
Το δεύτερο κοινό σημείο των τεσσάρων ρευμάτων ήταν η ευρεία γκάμα προϊόντων που διακίνησαν οι νεοεισερχόμενες εταιρείες όταν εμφανίστηκαν. Η γκάμα αυτή τους εξασφάλισε σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.
Για παράδειγμα, πριν από την εμφάνιση της Marshall Field, το 1870, οι καταναλωτές δεν γνώριζαν πού έπρεπε να αναζητήσουν το προϊόν που είχαν ανάγκη. Περνώντας όμως την πόρτα των νέων πολυκαταστημάτων, συνειδητοποιούσαν ότι υπήρχαν πολλές πιθανότητες να βρουν σε κάποιο ράφι αυτό που αναζητούσαν. Oι κατάλογοι ταχυδρομικών παραγγελιών λειτούργησαν ως πύλη, καθώς βοήθησαν τους ανθρώπους της υπαίθρου να έχουν πρόσβαση σε ευρύτατη γκάμα προϊόντων. Το ίδιο συνέβη και με τα εκπτωτικά πολυκαταστήματα, τα οποία προσέφεραν λίγο απ’ όλα. Ωστόσο, σε καθεμιά από τις ανωτέρω περιπτώσεις, τα πολυκαταστήματα παραγκωνίστηκαν από τα καταστήματα που εστίασαν σε μια κατηγορία προϊόντων ή σε συγκεκριμένο τρόπο ζωής. Το επιχειρηματικό τους μοντέλο ήταν το ίδιο με αυτό των πολυκαταστημάτων, όμως η εστίασή τους σε μια κατηγορία προϊόντων απλοποιούσε τη διαδικασία αγοράς για τους καταναλωτές, προσφέροντας πλουσιότερη γκάμα στο συγκεκριμένο είδος και καλύτερη εξυπηρέτηση. Το

αποτέλεσμα ήταν η επικράτηση των κλασικών εμπορικών καταστημάτων επί των πολυκαταστημάτων, η επικράτηση των ειδικών καταλόγων ταχυδρομικών παραγγελιών επί των γενικών καταλόγων, η επικράτηση των ειδικευμένων εκπτωτικών καταστημάτων επί των εκπτωτικών πολυκαταστημάτων.
Όταν οι καταναλωτές μάθουν πού μπορούν να αγοράσουν αυτό που χρειάζονται, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της οικονομίας φάσματος μετατρέπεται σε μειονέκτημα. Το ηλεκτρονικό εμπόριο μοιάζει να ακολουθεί τον ίδιο δρόμο. Για πολλές εταιρείες επενδύσεων και επιχειρηματίες του ηλεκτρονικού εμπορίου, η μεγαλύτερη αξία βρίσκεται στις ηλεκτρονικές πύλες της America Online, του Yahoo και του Amazon.
Eίναι πολύ πιθανόν η ιστορία να αποδείξει ότι τα σημερινά ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα των διαδικτυακών πυλών είναι παροδικά.
Όταν οι καταναλωτές μάθουν πού μπορούν να αγοράσουν αυτό που χρειάζονται, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα της οικονομίας φάσματος μετατρέπεται σε μειονέκτημα ΚΑΘΕΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΜΗ ΚΑΘΕΤΟΠΟΙΗΣΗ
Μέχρι πρόσφατα, κυριαρχούσε η άποψη ότι εταιρείες όπως η ΙΒΜ, η General
Motors, η Standard Oil, η Alcoa και η ΑΤ&Τ, που είχαν τη δυνατότητα να συνενώνουν όλες τις επιχειρηματικές λειτουργίες και δραστηριότητές τους στο εσωτερικό της εταιρείας, διέθεταν ένα πανίσχυρο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τα δεδομένα όμως μοιάζουν να έχουν αλλάξει και η καθετοποίηση δείχνει να επιβραδύνει τις επιχειρήσεις.
Η Cisco και άλλες μη καθετοποιημένες εταιρείες που αναθέτουν μεγάλο μέρος της παραγωγής και της ανάπτυξης των προϊόντων τους σε συνεταίρους ή νεοεμφανιζόμενες εταιρείες που στη συνέχεια εξαγοράζουν, ακολουθούν το επιχειρηματικό μοντέλο που σήμερα αποτελεί πρότυπο για τους υπεύθυνους χάραξης στρατηγικής των εταιρειών.
Tο ερώτημα είναι: Κάτω από ποιες συνθήκες όμως η καθετοποίηση ή η μη καθετοποίηση αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και τι θα μπορούσε να αλλάξει αυτές τις συνθήκες;
Κάθε προϊόν ή υπηρεσία παράγεται με μια αλυσίδα δραστηριοτήτων, της οποίας κάθε κρίκος δημιουργεί προστιθέμενη αξία στο προϊόν. Για να αναθέσει με επιτυχία μια εταιρεία έναν από τους κρίκους αυτής της αλυσίδας σε εξωτερικό συνεργάτη, πρέπει να πληρούνται τρεις προϋποθέσεις.
Πρώτον, πρέπει να είναι σε θέση να ορίσει τις προδιαγραφές του προϊόντος.
Δεύτερον, πρέπει να υπάρχει αξιόπιστη τεχνολογία ώστε τόσο η εταιρεία όσο και ο εξωτερικός συνεργάτης να μπορούν να πιστοποιήσουν ότι το προϊόν που παραδίδεται καλύπτει τις προδιαγραφές. Tρίτον, αν το προϊόν δεν καλύπτει τις προδιαγραφές, η εταιρεία πρέπει να είναι σε θέση να γνωρίζει τις αλλαγές και τις τροποποιήσεις που πρέπει να γίνουν στο σύστημα.

Η εταιρεία πρέπει να κατανοεί τον τρόπο αλληλεπίδρασης της εξωτερικής συνεργασίας με το υπόλοιπο σύστημα, ώστε να ενσωματώνει αποτελεσματικά την εισφορά της στην παραγωγική αλυσίδα. Αν καλύπτονται οι ανωτέρω προϋποθέσεις, τότε η ανάθεση κάποιου ή κάποιων κρίκων της αλυσίδας σε εξωτερικούς συνεργάτες είναι εφικτή.
Η αγορά λειτουργεί μόνον όταν υπάρχει επαρκής πληροφόρηση. Oι τρεις προϋποθέσεις που προαναφέρθηκαν, συνιστούν την πληροφόρηση που αποτελεί αναγκαία και επαρκή συνθήκη για τη λειτουργία της αγοράς. Τι γίνεται όμως με τις αμέτρητες περιπτώσεις όπου δεν υπάρχει πληροφόρηση, όπως για παράδειγμα όταν εμφανίζονται πραγματικά νέες τεχνολογίες;
Ένα τέτοιο παράδειγμα αποτελεί η ανάπτυξη των magnetoresistive (MR) κεφαλών σκληρών δίσκων που ανέπτυξε η ΙΒΜ το 1990. Με τη χρήση των κεφαλών αυτών η χωρητικότητα των σκληρών δίσκων μπορεί να αυξηθεί δέκα φορές. Μια εταιρεία κατασκευής σκληρών δίσκων δεν μπορεί να αναθέσει απλώς σε έναν τρίτο κατασκευαστή την κατασκευή των κεφαλών και στη συνέχεια να τις ενσωματώσει σε ένα σκληρό δίσκο που έχει σχεδιαστεί με τη χρήση συμβατικών αλγορίθμων. Ο σχεδιασμός του δίσκου, των μηχανικών μερών, του λογισμικού για τη διόρθωση σφαλμάτων και δεκάδες άλλα συστατικά μέρη του προϊόντος, πρέπει να δεχθούν μετατροπές για να λειτουργήσει ο δίσκος με τις συγκεκριμένες κεφαλές. Η νέα τεχνολογία των magnetoresistive κεφαλών δεν είναι ακόμη πλήρως κατανοητή από τους μηχανικούς, κατά συνέπεια δεν είναι σε θέση να ορίσουν σε τρίτους κατασκευαστές ποιες πρέπει να είναι οι τεχνικές τους προδιαγραφές. Επιπλέον, δεν υπάρχει ακόμη η τεχνολογία για τον έλεγχο των προδιαγραφών, με αποτέλεσμα οι μηχανικοί να μην είναι σε θέση να προβλέψουν με ακρίβεια πώς η απόκλιση από τις προδιαγραφές μπορεί να επηρεάσει την απόδοση του συστήματος. Ούτε μπορούν να κατανοήσουν πώς οι όποιες αλλαγές στο σχεδιασμό του προϊόντος μπορούν να επηρεάσουν τη διαδικασία παραγωγής ή πώς η παραμικρή αλλαγή των κατασκευαστικών μεθόδων μπορεί να επηρεάσει τη λειτουργία του προϊόντος. Κατά συνέπεια, η κατασκευή πρέπει να περιοριστεί στο εσωτερικό της εταιρείας και να μην ανατεθεί σε εξωτερικούς συνεργάτες. Όταν δεν υπάρχει επαρκής γνώση σε κρίσιμα σημεία, η καθετοποίηση είναι επιβεβλημένη.
Σε γενικές γραμμές, η καθετοποίηση αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα όταν η εταιρεία προσπαθεί να κερδίσει πελάτες των οποίων οι ανάγκες δεν έχουν καλυφθεί ακόμη από τα χαρακτηριστικά των διαθέσιμων προϊόντων. Οι καθετοποιημένες εταιρείες έχουν τη δυνατότητα να σχεδιάσουν καθένα από τα υποσυστήματα του νέου προϊόντος ή της υπηρεσίας, αξιοποιώντας στο μέγιστο την τεχνολογία που διαθέτουν.
Ωστόσο, όταν τα χαρακτηριστικά των προϊόντων υπερκαλύπτουν τις ανάγκες των καταναλωτών, οι εταιρείες πρέπει να αλλάξουν τη στρατηγική που ακολουθούν. Η παραγωγή ακόμη καλύτερων προϊόντων δεν πρόκειται να αποφέρει μεγαλύτερα κέρδη. Αντίθετα, μέθοδοι με τις οποίες θα βελτιωθεί η ταχύτητα παρουσίασης νέων προϊόντων στην αγορά και η ετοιμότητα της εταιρείας να τα προσαρμόσει στις ανάγκες και στις προτιμήσεις των καταναλωτών αποτελούν μηχανισμό για την

απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Όταν ο ανταγωνισμός αναπτύσσεται σ’ αυτό το πλαίσιο, τότε ορίζονται οι προδιαγραφές των σημαντικότερων υποσυστημάτων ενός προϊόντος, δίνοντας τη δυνατότητα σε μη καθετοποιημένες εξειδικευμένες εταιρείες να αναδειχθούν και να αναλάβουν την παραγωγή συγκεκριμένων τμημάτων του προϊόντος. Οι εξειδικευμένες εταιρείες μπορούν να λειτουργήσουν με χαμηλότερες λειτουργικές δαπάνες, ενώ η τυποποίηση βοηθά τους σχεδιαστές των προϊόντων να προσαρμόζουν τα χαρακτηριστικά και τη λειτουργία του προϊόντος στις ανάγκες συγκεκριμένων πελατών συνδυάζοντας διαφορετικά εξαρτήματα. Κατά συνέπεια, το μη καθετοποιημένο επιχειρηματικό μοντέλο αποτελεί πλεονέκτημα όταν η εταιρεία εστιάζει στα τμήματα της αγοράς όπου τα υπάρχοντα προϊόντα υπερκαλύπτουν τις ανάγκες των πελατών. Μία ομάδα μη καθετοποιημένων εταιρειών που συνεργάζονται μεταξύ τους είναι ταχύτερη και περισσότερο ευέλικτη από μία καθετοποιημένη εταιρεία.
Τα δύο αντίθετα άκρα του κλάδου των ηλεκτρονικών υπολογιστών απεικονίζουν τα πλεονεκτήματα κάθε μοντέλου. Οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές με κορυφαία απόδοση και χαρακτηριστικά συχνά συνδυάζουν μη τυποποιημένα εξαρτήματα που έχουν σχεδιαστεί και κατασκευαστεί από καθετοποιημένες εταιρείες, όπως για παράδειγμα η Hewlett-Packard. Αντίθετα, υπολογιστές που δεν προορίζονται για απαιτητικές εργασίες, μπορούν να κατασκευαστούν από μη καθετοποιημένες εταιρείες, όπως για παράδειμα η Dell.
Η Cisco κατόρθωσε να διεισδύσει στην αγορά των τηλεπικοινωνιών ξεκινώντας από το λιγότερο απαιτητικό κομμάτι πελατών της. Πολλοί εκτιμούν ότι έθεσε τις βάσεις για τις εταιρείες της Νέας Οικονομίας. Η Cisco κατόρθωσε να αναθέσει μεγάλο μέρος της παραγωγής σε εξωτερικούς συνεργάτες και μεγάλο μέρος της ανάπτυξης των νέων της προϊόντων σε νέες εταιρείες που εξαγόρασε. Kαθώς, όμως, κινήθηκε προς τα περισσότερο απαιτητικά τμήματα της αγοράς της, εξαναγκάστηκε να ακολουθήσει το καθετοποιημένο μοντέλο. Είναι πλέον υποχρεωμένη να σχεδιάζει και να κατασκευάζει περισσότερα προϊόντα στο εσωτερικό της σε σύγκριση με το παρελθόν. Δεν είναι όμως μόνον η Cisco, αλλά και οι ανταγωνιστές της, όπως η
Corning, η JDS Uniphase, η Nortel Networks και η Lucent Technologies, που συνειδητοποιούν ότι πρέπει να συνενώσουν περισσότερες διαδικασίες σχεδιασμού και παραγωγής για να παραμείνουν ανταγωνιστικές.
Συμπερασματικά, αν οι ανάγκες του πελάτη δεν ικανοποιούνται από τη διαθέσιμη τεχνολογία, η καθετοποίηση συνιστά ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αν το διαθέσιμο προϊόν επαρκεί, η καθετοποίηση αποτελεί τροχοπέδη. Οι υπεύθυνοι στρατηγικού σχεδιασμού πρέπει να κατανοήσουν το περιβάλλον μέσα στο οποίο μια εταιρεία και το επιχειρηματικό της μοντέλο πρέπει να λειτουργήσουν ανταγωνιστικά και κατά πόσο το συγκεκριμένο μοντέλο αποτελεί πλεονέκτημα ή μειονέκτημα.
Όταν δεν υπάρχει επαρκής γνώση σε κρίσιμα σημεία, η καθετοποίηση είναι επιβεβλημένη, πρέπει να περιορίζεται στο εσωτερικό της εταιρείας και να μην ανατίθεται σε εξωτερικούς συνεργάτες
ΕΣΩΤΕΡΙΚΕΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ

Κάποιες μορφές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, όπως αυτές που πηγάζουν από τις οικονομίες κλίμακας και φάσματος, συνδέονται με τη θέση της εταιρείας στην αγορά. ‘λλες συνδέονται με το επιχειρηματικό μοντέλο που ακολουθεί. Υπάρχουν όμως και άλλες που συνδέονται με τις διαδικασίες ή την «επάρκεια» των εταιρειών.
Αν και η θέση στην αγορά ή η αποτελεσματικότητα των επιχειρηματικών μοντέλων μπορεί να παρουσιάζει διακυμάνσεις, η εσωτερική επάρκεια (οι εσωτερικές διαδικασίες δηλαδή) πιστεύεται ότι αποτελεί ανθεκτικότερο πλεονέκτημα γιατί είναι δυσκολότερο να αντιγραφεί. Παρ όλα αυτά, αποδεικνύεται ότι τα πλεονεκτήματα που προκύπτουν από τις ιδιαίτερες εσωτερικές διαδικασίες, στηρίζονται και αυτά σε πρόσκαιρες βάσεις.
Για παράδειγμα, επί χρόνια η DuPont ήταν ασυναγώνιστη στη δημιουργία νέων οργανικών ενώσεων. Τα επιστημονικά της στελέχη λειτουργούσαν σε ένα πλαίσιο συνεργασίας. Ο επιστήμονας που έβγαζε μία ίνα ενός νέου υλικού από το δοκιμαστικό του σωλήνα, θα συνεργαζόταν με τους συναδέλφους του (ειδικούς σε διάφορους τομείς των οργανικών ενώσεων) σχετικά με τις ιδιότητες του νέου υλικού, το πώς θα μπορούσε να βελτιωθεί και το πώς θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί. Έκανε όμως την εμφάνισή της η κβαντική θεωρία και μηχανική.
Τώρα που η επιστήμη έχει κατανοήσει το μηχανισμό σύνδεσης των ατόμων σε μοριακές δομές για τη δημιουργία υλικών με συγκεκριμένες ιδιότητες, ο δρόμος για την επιτυχία είναι ανοιχτός σε όλους. Οποιαδήποτε εταιρεία μπορεί πλέον να καθορίσει τις ιδιότητες που επιθυμεί να έχει ένα υλικό και στη συνέχεια, με τη βοήθεια της θεωρίας, να καθορίσει τη μοριακή του δομή.
Αντίστοιχα, μια εταιρεία όπως η BMW θα μπορούσε να υποστηρίξει ότι το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα εντοπίζεται στις εσωτερικές διαδικασίες που ακολουθεί για το σχεδιασμό ξεχωριστών αυτοκινήτων. Είναι αλήθεια ότι υπάρχει μια ιδιαίτερη ταυτότητα στα μοντέλα της BMW που άλλες εταιρείες δεν μπόρεσαν να αντιγράψουν με επιτυχία. Η διαδικασία σχεδιασμού ενός νέου μοντέλου αυτοκινήτου αποτελεί μια υψηλή πάγια δαπάνη και ιστορικά συνεπαγόταν την εκτεταμένη συνεργασία και την αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ μεγάλων ομάδων μηχανικών. Η BMW, στην προσπάθειά της να μειώσει το κόστος σχεδιασμού και να βελτιώσει τα χαρακτηριστικά ασφάλειας των αυτοκινήτων της, δημιούργησε πρόσφατα ένα σύστημα που δίνει τη δυνατότητα στους μηχανικούς να πραγματοποιούν crash-test με προσομοίωση σε ηλεκτρονικούς υπολογιστές. Οι μηχανικοί έχουν τη δυνατότητα να βελτιώσουν τα σχέδια του νέου αυτοκινήτου πριν ακόμη προχωρήσουν στην κατασκευή πραγματικών πειραματικών μοντέλων.
Όμως το ιδιαίτερο πλεονέκτημα, η ιδιαίτερη ταυτότητα των μοντέλων που προέκυπτε από τη συνεργασία των μηχανικών, βρίσκεται πλέον κωδικοποιημένη σε αλγορίθμους, γεγονός που όχι μόνο περιορίζει τις οικονομίες κλίμακας που σχετίζονται με το σχεδιασμό του προϊόντος, αλλά θα μπορούσε να κάνει ευρύτερα διαθέσιμες τις εσωτερικές διαδικασίες της εταιρείας, που την έχουν οδηγήσει στην επιτυχία. Γενικά, η επιστημονική πρόοδος που οδηγεί σε βαθύτερη κατανόηση και εδραιωμένη, αναλυτική και κωδικοποιημένη επιστημονική γνώση, καταργεί πολλές από τις εξειδικευμένες ρουτίνες που χρησιμοποιούσαν κατ’ αποκλειστικότητα διάφορες εταιρείες για την επίλυση των προβλημάτων τους.

ΣYMΠEPAΣMATA
Κάθε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στηρίζεται σε ένα σύνολο συγκεκριμένων συνθηκών που εμφανίζονται μια συγκεκριμένη στιγμή και για συγκεκριμένους λόγους. Η ιστορία μάς διδάσκει ότι πολλά από τα φαινομενικά ακλόνητα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα αποδείχθηκαν παροδικά όταν οι συνθήκες διαφοροποιήθηκαν. Η ίδια η ύπαρξη κάποιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος δημιουργεί την ανάγκη ανάπτυξης νέων καινοτομιών από τους ανταγωνιστές που πολεμούν να διατηρήσουν τη θέση τους, με τελικό αποτέλεσμα τη διάβρωσή του.
Μήπως πρέπει να συμπεράνουμε ότι είναι μάταιη η όποια επιδίωξη εξασφάλισης ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος; Tο αντίθετο. Για τη χάραξη μιας επιτυχημένης στρατηγικής είναι απαραίτητη η σε βάθος κατανόηση των λειτουργιών του ανταγωνισμού, της εξέλιξης και των συντελεστών που αποτελούν την πηγή κάθε πλεονεκτήματος. Μόνο τότε θα είμαστε σε θέση να διαγνώσουμε τη στιγμή που ένα πλεονέκτημα είναι καταδικασμένο να φθίνει, αλλά και το πώς θα μπορούμε να οικοδομήσουμε νέα πλεονεκτήματα στη θέση του.
Το μη καθετοποιημένο επιχειρηματικό μοντέλο αποτελεί πλεονέκτημα όταν η εταιρεία εστιάζει στα τμήματα της αγοράς όπου τα υπάρχοντα προϊόντα υπερκαλύπτουν τις ανάγκες των πελατών της…...

Similar Documents

Free Essay

‘Στρατολόγηση Και Διατήρηση, Θεωρητική Ανασκόπηση, Καλές Πρακτικές Και Μελέτη Περίπτωσης Της Kpmg.’

...Resources Management), η οποία ασχολείται με όλα τα θέματα και τις διαδικασίες που αφορούν την αντιμετώπιση και διαχείριση του ανθρώπινου πόρου μέσα στην επιχείρηση, έχοντας πάντα ως βασικό γνώμονα όχι απλώς τη συμβατότητα με τη γενικότερη στρατηγική της επιχείρησης, αλλά και τη συμβολή τόσο στη διαμόρφωση όσο και στην επίτευξή της. Αν και αντικείμενο της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων είναι ένα ευρύ φάσμα εργασιών, η εργασία αυτή έχει ως θέμα δυο από αυτές, τη στρατολόγηση και τη διατήρηση (recruitment and retention). Η δομή της εργασίας έχει ως εξής: ▪ Στο πρώτο μέρος παρατίθεται σύντομη βιβλιογραφική έρευνα, με γνωστικό αντικείμενο τη στρατολόγηση και διατήρηση. Στα πλαίσιά της παρουσιάζονται και βέλτιστες πρακτικές για την ανάπτυξή τους από επιχειρήσεις. ▪ Στο δεύτερο μέρος, γίνεται ανάλυση μιας πραγματικής εφαρμογής-case study της εταιρίας συμβούλων επιχειρήσεων KPMG, για να γίνει αντιληπτό πώς αναπτύσσονται μέθοδοι για της παραπάνω ενέργειες, οι οποίες να συμβαδίζουν με την εκάστοτε στρατηγική της επιχείρησης και να ανταποκρίνονται στο ευμετάβλητο σύγχρονο περιβάλλον των επιχειρήσεων. ▪ Τέλος, επισημαίνονται κάποια συμπεράσματα τα οποία αναπτύσσονται τόσο στο επίπεδο της επιχείρησης που μελετάται (KPMG) όσο και σε επίπεδο γενικά των ενεργειών της Στρατολόγησης και Διατήρησης. ii) Παρουσίαση του σκοπού της εργασίας Σκοπός της εργασίας αυτής είναι η συνειδητοποίηση του ρόλου που έχει αποκτήσει η Στρατολόγηση και Διατήρηση, αλλά και γενικά η......

Words: 2506 - Pages: 11

Free Essay

Η Δημιουργία Και Η Διατήρηση Του Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος Της Costa Navarino, Του Πρώτου Ολοκληρωμένου Περιβαλλοντικά Υπεύθυνο

...Μεσσηνία, σε ένα από τα πιο μαγευτικά παραθαλάσσια τοπία της Μεσογείου. Η ΤΕΜΕS Α.Ε. είναι ο φορέας ανάπτυξης της Costa Navarino, που συμβάλλει στην καθιέρωση της Μεσσηνίας ως τουριστικής περιοχής υψηλής ποιότητας και παγκοσμίου φήμης. Στην καρδιά της φιλοσοφίας της εταιρείας είναι ο σεβασμός για το περιβάλλον, τις παραδόσεις και την τοπική κοινωνία. Δημιουργούνται υποδομές που θα διαφυλάσσουν και θα προβάλλουν το φυσικό πλούτο και την αυθεντική φυσιογνωμία της περιοχής. Το όνομα του προορισμού δεν έχει δοθεί τυχαία από τους ιδιοκτήτες, καθώς το πρώτο συνθετικό προέρχεται από το επίθετο του ιδρυτή Β. Κωνσταντακόπουλο αλλά και από την λατινική λέξη costa που σημαίνει ακτή. Το δεύτερο συνθετικό προέρχεται από τον κόλπο του Ναβαρίνου όπου έγινε η γνωστή σε όλους ναυμαχία του Ναβαρίνου. Η πρώτη φάση της Costa Navarino αναπτύσσεται σε δύο παραθαλάσσιες εκτάσεις, το Navarino Dunes και το Navarino Bay. Tο Navarino Dunes περιλαμβάνει δύο ξενοδοχειακές μονάδες 5 αστέρων, τo «The Romanos, a Luxury Collection Resort, Costa Navarino» και το «The Westin Resort, Costa Navarino». Τα δύο ξενοδοχεία διαχειρίζεται η Starwood Hotels & Resorts. Τον αρχιτεκτονικό σχεδιασμό, που είναι εμπνευσμένος από τα τοπικά αρχιτεκτονικά στοιχεία και τα παλιά αρχοντικά της Μεσσηνίας, έχει αναλάβει το Γραφείο Μελετών Αλέξανδρου Ν. Τομπάζη, το οποίο φημίζεται για την έμφαση που δίνει στην εφαρμογή των αρχών της βιοκλιματικής αρχιτεκτονικής και της χαμηλής κατανάλωσης ενέργειας. Τη μελέτη της εσωτερικής......

Words: 6264 - Pages: 26

Free Essay

Processed Ppp

...Ο θεσμός των ΣΔΙΤ Η ανάπτυξη μιας χώρας και η βελτίωση του βιοτικού επιπέδου της συνδέονται, όπως γίνεται αποδεκτό στη διεθνή βιβλιογραφία και πρακτική, με τα μεγάλης κλίμακας έργα υποδομής. Αυτά τα έργα υποδομής, όπως οι αυτοκινητόδρομοι, τα αεροδρόμια, οι γέφυρες, τα λιμάνια, τα τηλεπικοινωνιακά δίκτυα, τα μεγάλα κυβερνητικά ή δημόσια κτίρια, αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την ομαλή λειτουργία κάθε οργανωμένης κοινωνίας. Η χώρα μας σε όλη τη διάρκεια εφαρμογής των Κοινοτικών Πλαισίων Στήριξης (ΚΠΣ) ήταν απόλυτα προσανατολισμένη στην κατασκευή αυτών των έργων υποδομής μέσω της κοινοτικής και εθνικής χρηματοδότησης (ΠΔΕ), με εξαίρεση τα «μεγάλα έργα», που κατασκευάστηκαν με συμβάσεις παραχώρησης, με μερική ή ολική χρηματοδότηση. Όμως, η δυσχερής δημοσιονομική κατάσταση της χώρας, με το σημαντικά μεγάλο δημόσιο χρέος αλλά και την ταυτόχρονη σημαντική μείωση των κοινοτικών πόρων και την Δ΄ προγραμματική περίοδο δημιούργησε την ανάγκη για εξεύρεση και υιοθέτηση άλλων λύσεων. Μια τέτοια λύση, που τυχαίνει διεθνούς αποδοχής, είναι οι Συμπράξεις Δημόσιου και Ιδιωτικού Τομέα (ΣΔΙΤ). Αντικείμενο της παρούσας εργασίας είναι η αποτύπωση της υφιστάμενης κατάστασης των έργων ΣΔΙΤ στην Ελλάδα με σκοπό την κατανόηση του ευρύτερου περιβάλλοντος και της στρατηγικής που ακολουθείται (στο βαθμό που ακολουθείται) αναφορικά με το θεσμό των ΣΔΙΤ στη χώρα, καθώς και τη διαπίστωση της συνάφειας των εγκεκριμένων και των σε διαδικασία έγκρισης προς υλοποίηση έργων ΣΔΙΤ με τις αρχές των ΣΔΙΤ......

Words: 10751 - Pages: 44

Free Essay

Marketing

...ξεκινάει το 1927, όταν μία ομάδα μετόχων ανοίγει ένα εργοστάσιο παραγωγής σοκολάτας στην οδό Πειραιώς, στο Νέο Φάληρο, όπου βρίσκεται μέχρι και σήμερα. Φιλοδοξία τους ήταν να γίνουν αναγνωρισμένοι σοκολατοποιοί ! Τα θεμέλια του σημερινού επιχειρηματικού βεληνεκούς της ΙΟΝ – ως μια από τις μεγαλύτερες ελληνικές βιομηχανίες σοκολατοειδών και ζαχαρωδών προϊόντων – μπαίνουν μετά από το Δεύτερο Παγκόσμιο Πόλεμο. Με έδρα τον Πειραιά η εταιρεία θέτει τις βάσεις του σημερινού δικτύου πωλήσεων και διανομής της εταιρείας, ανοίγοντας το πρώτο της κατάστημα στο εμπορικό κέντρο της Αθήνας. Σταδιακά έρχεται η επέκταση της εταιρείας σε νέους κλάδων ζαχαρωδών, όπως: τσίχλες, γκοφρέτες και σοκοπάστες. Σήμερα, σε ένα πλήρως διεθνοποιημένο επιχειρηματικό περιβάλλον η ΙΟΝ παραμένει μία αμιγώς ελληνική σοκολατοποιία και διατηρεί αναλλοίωτη τη γεύση και την ποιότητα των προϊόντων της. Το όνομα της εταιρείας προέρχεται από το αρωματικό λουλούδι ίον το εύοσμον, που είναι γνωστότερο σε όλους με το όνομα μενεξές. Ο μενεξές υπήρξε για εκατοντάδες χρόνια ένα από τα πιο δημοφιλή φυτά στη μαγειρική και τη ζαχαροπλαστική. Τα άνθη του μενεξέ χρησιμοποιούνταν ευρέως στην παρασκευή γλυκισμάτων, ενώ το μέλι των ανθών του ήταν πολύ διαδεδομένο σε όλη την Ευρωπη. Η απόλυτη ποιότητα και αξιοπιστία είναι οι κύριοι στόχοι της ΙΟΝ σε όλο το φάσμα των δραστηριοτήτων της, τόσο για τα προϊόντα που παράγει όσο και τη σχέση της με τους καταναλωτές, τους προμηθευτές της και τους εργαζόμενους της. Σκοπός της εταιρείας......

Words: 3159 - Pages: 13

Free Essay

Xinaris

...τις εσωτερικές λειτουργίες μιας εγχώριας επιχείρησης. Η επιχείρηση με την οποία επιλέξαμε να ασχοληθούμε είναι η εταιρεία Ξιναρής Λτδ, εισαγωγέας επίπλων και διακοσμητικών σπιτιού στην Κύπρο. Επιλέξαμε την εν λόγω επιχείρηση , επειδή είναι μια από τις μεγαλύτερες και πιο επιτυχημένες επιχειρήσεις στον τομέα της, που κατάφερε παρά την οικονομική κρίση να διατηρήσει το υψηλό της επίπεδο. Στηριζόμενοι στις πληροφορίες που μας έδωσε ο υπεύθυνος λειτουργιών, κος Πέτρος Κομοδίκης, για την επιχείρηση, στη συνέχεια θα αναπτύξουμε τις πληροφορίες αυτές σχετικά με το περιβάλλον, την οργάνωση και τις λειτουργίες του κάθε τμήματος ξεχωριστά της εταιρείας. Στα πλαίσια της παρούσας πτυχιακής εργασίας, διαμορφώσαμε και προτείναμε εναλλακτικές προτάσεις, οι οποίες θα συμβάλουν στην βελτίωση της μελλοντικής πορείας της εταιρείας Ξιναρής Λτδ. Ιστορικό εταιρείας Η εταιρεία Ξιναρής ξεκίνησε την δραστηριότητα της το 1957, με αφετηρία τη Λευκωσία, από τον ιδρυτή της Πόλυ Ξιναρή. Αρχικά, οι δράσεις της εκτελούνταν σε ένα μικρό εργαστήρι όπου λειτουργούσε ως κατασκευάστρια εταιρεία, η οποία προμήθευε άλλους επιπλοποιούς κάνοντας εξαγωγές κυρίως στην Αγγλία. Ωστόσο, λόγω του ό,τι το εργαστήρι αυτό δεν ήταν αρκετό για τις απαιτούμενες δραστηριότητες της, ο Πόλυς Ξιναρής ξεκίνησε χωρίς καμία απολύτως επιπρόσθετη βοήθεια το κτίσιμο ενός μεγαλύτερου εργοστασίου στην Κοκκινοτριμιθιά, προκειμένου έτσι να ικανοποιούνται τις ολό ένα και αυξανόμενες ανάγκες της εταιρείας. Τη δεκαετία του '60, ο......

Words: 4601 - Pages: 19

Free Essay

Merck Case Study

...Εισαγωγή Η αρχή της δεκαετίας του 1990 αποτέλεσε για τις φαρμακευτικές βιομηχανίες το χρονικό ορόσημο, όπου άλλαξαν δραματικά τα δεδομένα ανάπτυξης και κερδοφορίας για το συγκεκριμένο χώρο σε παγκόσμιο επίπεδο. Έτσι παρατηρήθηκαν, σημαντικές μειώσεις στις πωλήσεις φαρμάκων και συνεπώς των κερδών, καθώς και πολύ μεγάλες πτώσεις στις τιμές των μετοχών των εταιρειών που δραστηριοποιούνταν στο συγκεκριμένο αντικείμενο. Μία από τις κυρίαρχες εταιρείες του χώρου των φαρμάκων η οποία επηρεάστηκε σημαντικά από τις εξελίξεις της δεκαετίας ήταν η Merck. Αν συλλογιστεί κανείς ότι ο συγκεκριμένος κλάδος προερχόταν από μία περίοδο τεράστιας άνθισης της κερδοφορίας (πριν το 1990), αξίζει να γίνει μία ανάλυση των αιτιών που οδήγησαν σε αυτήν την αρνητική μεταστροφή διερευνώντας τόσο το εξωτερικό όσο και το εσωτερικό περιβάλλον της εταιρείας. Προκλήσεις εταιρείας Αναλύοντας το εξωτερικό μακροπεριβάλλον, θα πρέπει να σταθεί κανείς στη νομοθετική ρύθμιση των Waxman-Hatch (1984) στις Η.Π.Α. κατά την οποία μειώθηκαν ουσιαστικά τα εμπόδια εισόδου των γενοσήμων φαρμάκων (generics) στην αγορά. Με τη νομοθετική αυτή ρύθμιση, επιταγχύνθηκαν δραστικά οι διαδικασίες εγκρίσεων των φαρμάκων αυτού του τύπου, καθώς δεν απαιτούνταν πλέον χημικοί και βιολογικοί έλεγχοι προκειμένου να κυκλοφορήσουν στην αγορά. Έτσι, οι εταιρείες παρασκευής των γενοσήμων φαρμάκων, απουσία των κλινικών δοκιμών αλλά και των δαπανών για την έρευνα καθώς πρόκειται για αντιγραφές φαρμάκων, είχαν σημαντικές μειώσεις στα......

Words: 237 - Pages: 1

Free Essay

Παλιά Θέματα Οδε Ασοεε Εαρινου 2012-2013

...τρία θέματα. ΘΕΜΑ ΠΡΩΤΟ 1. Με τη χρήση διαγραμματικής απεικόνισης να σχολιάσετε το κλασικό υπόδειγμα προσδιορισμού της ταυτόχρονης ισορροπίας στις αγορές προϊόντος, εργασίας και χρήματος. Να αναλύσετε το φαινόμενο της διχοτόμησης του κλασικού υποδείγματος. 2. Τι είναι και πώς εξάγεται διαγραμματικά η καμπύλη IS; Με τη χρήση της κατάλληλης διαγραμματικής απεικόνισης, να περιγράψετε τι θα συμβεί στη θέση της καμπύλης IS στην περίπτωση που μειωθούν, είτε οι έμμεσοι φόροι, είτε οι εισαγωγές. 3. Να σχολιάσετε τις σημαντικότερες μορφές ανεργίας. ΘΕΜΑ ΔΕΥΤΕΡΟ 1. Να σχολιάσετε το σχήμα της καμπύλης LM. Εάν η καμπύλη IS τέμνει την καμπύλη LM στην κεϋνσιανή περιοχή, να περιγράψετε τη μέθοδο οικονομικής πολιτικής που θεωρείται ως η πιο αποτελεσματική για την επίτευξη μακροοικονομικής ισορροπίας. 2. Να αναλύσετε με τη χρήση διαγράμματος τα οικονομικά φαινόμενα του πληθωριστικού κενού και του αντιπληθωριστικού κενού. 3. Να σχολιαστούν οι τρεις μέθοδοι υπολογισμού του ΑΕΠ (Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν). ΘΕΜΑ ΤΡΙΤΟ 1. Έστω ότι στην οικονομία ισχύει το προοδευτικό σύστημα φορολογίας και η επένδυση προσδιορίζεται από τη μεταβολή του εθνικού εισοδήματος. Με τη χρήση των κατάλληλων αλγεβρικών σχέσεων, να δείξετε πως προκύπτει ο σύνθετος ή κόλουρος πολλαπλασιαστής. 2. Να σχολιάσετε τα κυριότερα είδη πληθωρισμού. 3. Να αναλύσετε με την παράθεση των κατάλληλων αλγεβρικών σχέσεων, τη θεωρία της ιδιωτικής συνάρτησης κατανάλωσης που βασίζεται στην υπόθεση του μονίμου εισοδήματος. Εξετάσεις......

Words: 69073 - Pages: 277

Free Essay

The Industry

...Sandoz, Ciba-Geigy (το προϊόν μιας συγκέντρωση μεταξύ της Ciba και Geigy), Novartis2 κλπ. Οι περισσότεροι είναι ακόμα ισχυρή today3. Κατά τη διάρκεια του χρόνου πολλές από αυτές τις εταιρείες χημικών μεταφέρονται στην παραγωγή φαρμακευτικών προϊόντων και άλλα συνθετικά χημικά προϊόντα και σταδιακά εξελίχθηκε σε παγκόσμιους παίκτες. Η εισαγωγή και η επιτυχία της πενικιλίνης στις αρχές της δεκαετίας σαράντα και τη σχετική επιτυχία των άλλων καινοτόμων φαρμάκων, θεσμοθετημένη έρευνα και ανάπτυξη (Ε & Α) των προσπαθειών στον τομέα 4. Η βιομηχανία επεκτάθηκε γρήγορα στην δεκαετία του εξήντα, που επωφελούνται από τις νέες ανακαλύψεις και μια χαλαρή ρυθμιστική περιβάλλον. Κατά τη διάρκεια αυτής βουίξει δαπάνες για ιατροφαρμακευτική περίθαλψη περίοδο η παγκόσμια οικονομία ευημερούσε. Η βιομηχανία μάρτυρες σημαντικές εξελίξεις στην δεκαετία του εβδομήντα με την εισαγωγή αυστηρότερων ρυθμιστικοί έλεγχοι, ιδίως με την εισαγωγή των κανονισμών που διέπουν την κατασκευή »Generics'5. Οι νέοι κανονισμοί ανακληθεί μόνιμη διπλώματα ευρεσιτεχνίας και καθόρισε σταθερές περιόδους για προστασία των διπλωμάτων ευρεσιτεχνίας για τα επώνυμα προϊόντα, αποτέλεσμα της οποίας στην αγορά των «επώνυμα generics'6 προέκυψε. 2. Περιβαλλοντική Ανάλυση (PEST) Τεχνολογικές εξελίξεις, τα αυστηρότερα γενικά έξοδα κανονιστική συμμόρφωση, σχεδίες λήξης πατεντών και πτητικών εμπιστοσύνη των επενδυτών έχει προβεί στη σύγχρονη φαρμακευτική βιομηχανία μια όλο σκληρό και ανταγωνιστικό περιβάλλον. Παρακάτω...

Words: 324 - Pages: 2

Free Essay

Μελέτη Της Επιχειρηματικής Στρατηγικής Της Ελληνικής Εταιρείας Ιον Του Κλάδου Σοκολατοβιομηχανίας

...«Επιχειρησιακή Στρατηγική I» Θέμα: «Μελέτη της επιχειρηματικής στρατηγικής της ελληνικής εταιρείας ΙΟΝ του κλάδου σοκολατοβιομηχανίας» Επιμέλεια εργασίας: Κούλης Χρήστος - Α.Μ: 2147 Πετούσης Σπυρίδων - Α.Μ: 2016 Κωστόπουλος Αθανάσιος - Α.Μ: 2000 Επιβλέπουσες καθηγήτριες: Παπαδημητρίου Δήμητρα Μυλώνη Βαρβάρα ΠΑΤΡΑ , 2014 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στο μάθημα της επιχειρησιακής στρατηγικής του χειμερινού εξαμήνου του 2013, ασχοληθήκαμε στην εργασία του εξαμήνου του μαθήματος με την ανάλυση της εταιρείας ΙΟΝ Α.Ε του κλάδου της σοκολατοβιομηχανίας, μελετώντας το μίκρο - περιβάλλον της ΙΟΝ Α.Ε. Παράλληλα εξετάσαμε τον ανταγωνισμό του κλάδου σοκολατοβιομηχανίας στον οποίο υπάγεται η ΙΟΝ, καθώς επίσης τις δυνάμεις αλλαγής του άμεσου κλαδικού περιβάλλοντος της συγκεκριμένης επιχείρησης. Στην παρούσα εργασία θα ασχοληθούμε με την ανάλυση της επιχειρηματικής στρατηγικής που ακολουθεί η ΙΟΝ Α.Ε, προτείνοντας νέες επιχειρηματικές στρατηγικές κατευθύνσεις τις οποίες μπορεί να ακολουθήσει η εταιρεία ενισχύοντας την δυναμική της σε μια περίοδο υψηλού ανταγωνισμού. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ2 ΕΝΟΤΗΤΑ 1η - ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΝ Α.Ε -5 ΕΝΟΤΗΤΑ 2η - ΝΕΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΕΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ -6 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ7 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ9 ΕΝΟΤΗΤΑ 1η - ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΙΟΝ Α.Ε - Η ΙΟΝ Α.Ε αποτελεί την ηγέτιδα επιχείρηση στον κλάδο της σοκολατοβιομηχανίας στην Ελλάδα κατέχοντας το 30% περίπου των συνολικών πωλήσεων των επιχειρήσεων παραγωγής......

Words: 1404 - Pages: 6

Free Essay

Financial Crisis and Market Regulation

...Πατρών Οικονομάκης Γεώργιος,Επίκουρος Καθηγητής Παν/μιου Πατρών Πάτρα, 2011 Ευχαριστίες Θα ήθελα να ευχαριστήσω τον κ.Συριόπουλο Κωσταντίνο, καθηγητή του τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου Πατρών, για τις γνώσεις και τις συμβουλές του κατά την συγγραφή της παρούσας διπλωματικής εργασίας. Επίσης, δε θα πρέπει να παραλείψω, να ευχαριστήσω τις συμφοιτήτριές μου, Κουτρούλη ‘Εφη, Παπαδοπούλου Ολυμπία και Τζίφα Μαρία με τις οποίες μοιραστήκαμε τις απόψεις μας, ανταλλάξαμε γνώσεις και περάσαμε δημιουργικό χρόνο μαζί. Τέλος, αλλά όχι τελευταία θέλω να εκφράσω την ευγνωμοσύνη μου στους γονείς και τα αδέρφια μου που με στηρίζουν σε όλη την πορεία μου και με ενδυνάμωσαν στις δύσκολες στιγμές που παρουσιάστηκαν. 2 Στους γονείς μου, Στάθη & Φωτεινή 3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΛΗΨΗ………………………………………………………………………….7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Κρίσεις του παρελθόντος 1.1 Ιστορική Εξέλιξη ορισμένων κρίσεων στο παρελθόν…………………………...9 1.1.1 Η Μεγάλη Ύφεση του 1929 – 1939……………………………………...9 1.1.2 Η ιαπωνική τραπεζική κρίση του 1990-1999 …………………...……...10 ......

Words: 23049 - Pages: 93

Free Essay

Competitiveness

...ανάπτυξης των χωρών και της επικράτησης αυτών στο διεθνές ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η Ελληνική Οικονομία από το 1996 και για μία σειρά ετών επέδειξε υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης αλλά η ανταγωνιστικότητα της , σύμφωνα με τις εκτιμήσεις διεθνών οργανισμών, παρέμεινε διαχρονικά χαμηλή. Αυτό συνέβη διότι, η ανάπτυξη της χώρας τροφοδοτήθηκε στην ουσία από την τόνωση της εγχώριας ζήτησης μέσω των πόρων των διαρθρωτικών ταμείων της ΕΕ, (που έχει πρόσκαιρο χαρακτήρα) και όχι μέσω της τόνωσης της πλευράς της προσφοράς. Αποτέλεσμα αυτού ήταν η υστέρηση ανάπτυξης των παραγόντων που οδηγούν στην ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας και το συνακόλουθο διαχρονικό έλλειμμα που παρατηρείται στην ανταγωνιστικότητα της Ελληνικής οικονομίας. Σκοπός της εργασίας είναι η κατάδειξη του ελλείμματος στην ανταγωνιστικότητα της Ελληνικής οικονομίας και η προσπάθεια σύνταξης προτάσεων για την ενίσχυση της. ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ Εισαγωγή............................................................................................................Σελ 2-3 Ανταγωνιστικότητα - Ορισμός και προσδιοριστικοί παράγοντες......................Σελ 2-4 Ανταγωνιστικότητα της Ελληνικής οικονομίας.................................................Σελ 4-7 Πίνακας και διαγράμματα.............................................................................Σελ 7-8 Προτάσεις ενίσχυσης Ελληνικής ανταγωνιστικότητας......................................Σελ.8-11 Μελέτη περίπτωσης-Το μοντέλο ανάπτυξης του χειμερινού τουρισμού στη......

Words: 4880 - Pages: 20

Free Essay

Business

...Κεφάλαιο 1 © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013 6 Το ανταγωνιστικό τοπίο του 21ου αιώνα • Επι κί νδυνος ο επι χειρηματικός κόσμος: – Ραγδαίες αλλαγές στα σύνορα των βιομηχανιών και τα όρια των αγορών – Οι συμβατικές / παραδοσιακές πηγές ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος χάνουν την αποτελεσματικότ ητ ά τους – Απαιτούνται τεράστιες επενδύσεις για παγκόσμια ανταγωνιστικότ ητ α – Σοβαρές οι συνέπειες της αποτυχίας • Στρατηγι κή ανάπτυξης και Αναδυόμενη Στρατηγική (Developing and Implementing) – Επιτρέπει προγραμματ ισμέ νες ενέργειες και όχι απλές αντιδράσεις – Βοηθάει στο συντονισμό της στρατηγικής των τμημάτων © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης “Χωρίς στρατηγική ο οργανισμός είναι σαν πλοίο που δεν έχει πηδάλιο και περιφέρεται, κάνοντας κύκλους.” J oe l Ross and Micha el Kami “Quote” © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης 1. The First Strategists Practical Lessons Pericles Opportunity waits for no m an Pericles Do not m ake any conquests during the war Epaminondas Defeat the enem at the strongest point, not at the weakest y Alexander the Great Decisions can only be m ade when the circum stances arise © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ ης Στ ρ ατ η γ ι κ ή τ ων Ε π ιχ ε ι ρ ή σ ε ω ν Β . Πα π αδ ά κ ης - 2 013 7 “Χωρίς στρατηγική ο οργανισμός είναι σαν πλοίο που δεν έχει πηδάλιο και περιφέρεται, κάνοντας κύκλους.” J oe l Ross and Micha el Kami “Quote” © Βα σ ίλη ς Παπα δάκ......

Words: 20913 - Pages: 84

Premium Essay

 Plans Are Nothing; Planning Is Everything

.................................................................. 7 1 ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΜΕΛΕΤΗΣ ......................................................................................8 1.1 1.2 1.3 ΣΚΟΠΟΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ............................................................. 8 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΚΠΟΝΗΣΗΣ......................................................................... 13 ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΟΣ ......................................................................... 14 2 ΕΙΣΑΓΩΓΗ .........................................................................................................16 2.1 Ο ΚΟΣΜΟΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ................................................................... 16 2.1.1 Περιγραφή των συνθηκών ανταγωνισμού που διαμορφώνονται στη σημερινή αγορά 16 2.2 τεχνολογικη αναπτυξη........................................................................................ 17 2.2.1 Στροφή των επιχειρήσεων στην επιλογή και εγκατάσταση συστημάτων Προγραμματισμού Επιχειρησιακών Πόρων (ERP)..................................................................17 3 4 ΟΡΙΣΜΟΙ ............................................................................................................20 3.1 3.2 4.1 4.1.1 4.2 4.2.1 4.2.2 4.2.3 4.2.4 4.2.5 4.2.6 4.2.7 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 4.3.4 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 διοικηση εργου (project management) .............................................................. 20 προγραμματισμος επιχειρησιακων πορων (enterprise resource......

Words: 16147 - Pages: 65

Free Essay

Nestle

...Η NESTLE ΣΤΟ ΚΟΣΜΟ Βασικός παράγοντας που οδήγησε στην πρώιμη ιστορία της εταιρείας Nestle ήταν η αναζήτηση για μια υγιή, οικονομική και εναλλακτική λύση για το μητρικό θηλασμό για τις μητέρες που δεν μπορούσαν να θηλάσουν τα μωρά τους. Στα μέσα της δεκαετίας του 1860 ο Henri Nestle άρχισε να πειραματίζεται με διάφορους συνδυασμούς από αγελαδινό γάλα, αλεύρι σίτου και ζάχαρη σε μια προσπάθεια να βοηθήσει στην καταπολέμηση του προβλήματος της παιδικής θνησιμότητας λόγω υποσιτισμού. Ονόμασε το νέο προϊόν Farine Lactee Henri Nestle. Πρώτη εφαρμογή του νέου αυτού προϊόντος ήταν ένα πρόωρο βρέφος που δεν δεχόταν ούτε το γάλα της μητέρας του ούτε κανένα από τα συμβατικά υποκατάστατα και θα πέθαινε σύμφωνα με τους τοπικούς γιατρούς. Οι άνθρωποι αναγνώρισαν την αξία του νέου προϊόντος μετά την επιτυχημένη διάσωση του βρέφους από βέβαιο θάνατο σηματοδοτώντας την επιτυχημένη διάθεση του σε ένα μεγάλο μέρος της Ευρώπης. Επίσης, ο Henri Nestle έδειξε μεγάλη κατανόηση στη δύναμη του branding. Υιοθέτησε το δικό του σήμα , μια φωλιά , αφού στη γερμανική διάλεκτο nestle σημαίνει μικρή φωλιά. Στο μεταξύ, η Anglo-Swiss Condensed Milk Co. που ιδρύθηκε το 1866 από τους Αμερικάνους Charles και Page διεύρυνε τη γραμμή προϊόντων στα μέσα του 1870 συμπεριλαμβάνοντας τυρί και τη βρεφική φόρμουλα. Η εταιρεία Nestle δημιουργεί ως απάντηση στον ανταγωνισμό το δικό της συμπυκνωμένο γάλα. Οι 2 εταιρείες παρέμειναν ανταγωνιστές μέχρι την συγχώνευση τους το 1905.Σήμερα η Nestle εδρεύει στο Vevey της......

Words: 2617 - Pages: 11

Free Essay

Η Οικονομικοτητα Και Αποτελεσματικοτητα Τησ Καλλιεργειασ Ακτινιδιου, Κατα Την Παραγωγικη Περιοδο 2005-2006, Στο Νομο Πιεριασ

...αποτελεσμάτων της αποτελεσματικότητας. Συγχρόνως θα ήθελα να ευχαριστήσω την Λέκτορα κ. Πενταράκη, το τρίτο μέλος της επιτροπής αξιολόγησης, που είχε την καλοσύνη να αναγνώσει την πτυχιακή μου μελέτη. Θερμές ευχαριστίες εκφράζονται στους καλλιεργητές ακτινιδίου του νομού Πιερίας, που ήταν πρόθυμοι να συνεργαστούν μαζί μου και να μου δώσουν πρόθυμα τις σχετικές με το θεωρητικό και εμπειρικό κομμάτι της εργασίας μου. Ακόμη , θερμές ευχαριστίες θα ήθελα να εκφράσω στους παρακάτω, οι οποίοι με βοήθησαν σε διάφορα κομμάτια της έρευνας: τον παππού μου Βασίλειο Μαυρομμάτη, τη συνάδελφο Κατερίνα Παπαγεωργίου από το γραφείο διασύνδεσης και την φίλη μου και συνάδελφο Μαρία Σωτηριάδου. Τέλος θα ήθελα να ευχαριστήσω την οικογένεια μου και τη γιαγιά μου Ελένη, για τη στήριξη και κατανόηση που έδειξαν κατά τη διάρκεια της συγγραφής της εργασίας. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΗ 3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο 4 1.ΓΕΝΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΑΚΤΙΝΙΔΙΟΥ 4 1.1.Η ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΟΥ ΑΚΤΙΝΙΔΙΟΥ 4 1.2.ΟΝΟΜΑΣΙΕΣ 5 1.3.ΠΟΙΚΙΛΙΕΣ ΑΚΤΙΝΙΔΙΟΥ 6 1.4.ΘΡΕΠΤΙΚΗ ΑΞΙΑ 7 1.5.ΚΑΛΛΙΕΡΓΕΙΑ ΑΚΤΙΝΙΔΙΟΥ 8 1.6.ΑΣΘΕΝΕΙΕΣ ΤΗΣ ΑΚΤΙΝΙΔΙΑΣ ΚΑΙ Η ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗ ΤΟΥΣ 9 1.7.ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΑΚΤΙΝΙΔΙΟΥ ΣΕ ΠΑΓΚΟΣΜΙΟ ΕΠΙΠΕΔΟ 10 1.7.1.ΧΩΡΕΣ ΝΟΤΙΟΥ ΗΜΙΣΦΑΙΡΙΟΥ 11 1.7.2.ΧΩΡΕΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΗΜΙΣΦΑΙΡΙΟΥ 12 1.8.ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΑΚΤΙΝΙΔΙΟΥ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ 13 1.9.1.ΤΑ ΕΞΑΓΩΓΙΚΑ ΚΡΑΤΗ 15 1.9.2.ΤΑ ΚΡΑΤΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗΣ 16 1.10.ΤΟ ΑΚΤΙΝΙΔΙΟ ΣΤΟ ΝΟΜΟ ΠΙΕΡΙΑΣ 17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2ο 19 2.ΝΟΜΟΘΕΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΛΛΙΕΡΓΕΙΑ......

Words: 9544 - Pages: 39